以肥料生產(chǎn)企業(yè)為例，全國大約有資質(zhì)的化肥生產(chǎn)企業(yè)8000家左右，也正如華為任正非所言，企業(yè)站在一個(gè)超級領(lǐng)先的位置時(shí)，不管其產(chǎn)品如何適應(yīng)市場，都會感覺到一絲茫然。而大多數(shù)的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在陷入了一種困境，不是由于產(chǎn)品導(dǎo)向正確與否產(chǎn)生的困境，而是由于銷售導(dǎo)向出現(xiàn)問題產(chǎn)生的困境。很清楚，做企業(yè)就是在抓利潤，抓利潤就得做市場，而做市場的目的是實(shí)現(xiàn)銷售。沒有銷售量的企業(yè)一定是沒利潤的。

而現(xiàn)在農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)所犯的錯(cuò)誤之一便是去除市場布局的以銷售結(jié)果為導(dǎo)向。錯(cuò)誤之二便是去中間化的所謂渠道扁平化直銷。

沒有比農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)人員更為狼狽的銷售員了。只要身在其中，給你的不管是工資還是獎金都是以銷售結(jié)果為導(dǎo)向的，這在早期的農(nóng)資銷售來說是對的，可以快速提升企業(yè)產(chǎn)品銷量，在現(xiàn)如今也一樣起著決定性作用，但是大家，特別是企業(yè)老板們在隱約中已經(jīng)看到了，業(yè)務(wù)人員并不屬于企業(yè)的一部分，他的作用就如家里磨面的一頭驢一樣，完完全全的現(xiàn)金交易，他給你磨面，你給他吃草。直接反映到市場中會是這樣的，業(yè)務(wù)人員專職銷售或者兼職做一些其它品牌，不管用什么手段，銷量上去了就達(dá)到了目的，這樣直接危害的就是市場整體布局，沒有布局的銷售就是強(qiáng)賣，不管企業(yè)賣出去了多少產(chǎn)品都僅僅是一個(gè)數(shù)字，與企業(yè)將來的發(fā)展幾乎沒有半點(diǎn)關(guān)系。困局在這里，造成這種現(xiàn)象的直接原因就是企業(yè)沒有良好的發(fā)展思路，利潤至上的思想在作怪。老板與員工的思維真空差距越來越大，就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員頻繁跳槽，企業(yè)時(shí)時(shí)招人的怪圈。

農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)的渠道扁平化發(fā)展曾經(jīng)被業(yè)界視為強(qiáng)勢發(fā)展的有效動力，筆者自己也完全贊同這種方式，也曾經(jīng)為渠道扁平化做了一些理論研究和實(shí)戰(zhàn)操作。但現(xiàn)在出現(xiàn)了一些問題，是企業(yè)沒有把渠道扁平化的概念理解清楚，并且在實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用中把企業(yè)自身放在了又是運(yùn)動員又是裁判員的位置了，有意無意間將自己視為拯救農(nóng)資企業(yè)發(fā)展的救星了，其實(shí)不然，為什么要有行業(yè)，行業(yè)就是專業(yè)的人做專業(yè)的事，都在做同一類事，就是做法不同罷了。

農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)渠道扁平化，原本是因?yàn)楫a(chǎn)品到了消費(fèi)者手中后價(jià)位過高，而中間利潤一直居高不下，而又無法撼動任何一級經(jīng)銷商的利潤分配方案，企業(yè)更不可能再出資進(jìn)行公益救助產(chǎn)生的。最直接的辦法就是企業(yè)進(jìn)行傳統(tǒng)意義的直銷，這作為一種新型的企業(yè)銷售方式，曾經(jīng)為企業(yè)開辟空白市場助了一臂之力，但誰都沒有想到，這種為開辟市場而來的直銷已經(jīng)被一批局外人或者一小股小型生產(chǎn)商搞得變了味，偽劣農(nóng)資產(chǎn)品從此盛行。另一種渠道扁平化是通過對原有銷售渠道的去中間化開始的，比如大企業(yè)逐漸開始對省代進(jìn)行整合，企業(yè)直接進(jìn)行公司化運(yùn)營，取代省代；中小型企業(yè)逐漸開始對縣鄉(xiāng)村三級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行縣村兩級銷售的整合；目的還是減少中間環(huán)節(jié)，但是這里面出現(xiàn)了一個(gè)問題，似乎進(jìn)行渠道整合后，產(chǎn)品市場零售價(jià)也依然未得到有效調(diào)整，要么兩級銷售把原本的三級銷售利潤分吃，要么在市場價(jià)不變的基礎(chǔ)上拿出一部分資金進(jìn)行了不同方式的促銷，這也才形成了當(dāng)前千變?nèi)f化的農(nóng)資產(chǎn)品促銷手段，迫使農(nóng)民消費(fèi)者認(rèn)為農(nóng)資產(chǎn)品利潤大到不可估量的地步，也促使了偽劣產(chǎn)品的繼續(xù)盛行。

3產(chǎn)品單一型，企業(yè)各自為政，未形成統(tǒng)一產(chǎn)品升級態(tài)勢，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟未發(fā)揮出足夠優(yōu)勢。

從營銷的角度講，企業(yè)要有自己的拳頭產(chǎn)品，但并不是企業(yè)只有一個(gè)產(chǎn)品就好。拳頭產(chǎn)品是在足夠多的其它產(chǎn)品的基礎(chǔ)上對比出來的，企業(yè)在產(chǎn)品銷售過程中會通過營銷手段進(jìn)行對拳頭產(chǎn)品的大力度推廣。從復(fù)合肥企業(yè)分析，產(chǎn)品單一，一方面體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的力度不夠，企業(yè)規(guī)模不大造成的無法不單一；另一方面表現(xiàn)在復(fù)合肥料沒有走出傳統(tǒng)銷售模式，要么沒有新產(chǎn)品，即使有也決不上，不然會影響老產(chǎn)品的銷售。這就是行業(yè)理念造成的技術(shù)萎縮。當(dāng)前復(fù)肥銷售到瓶頸，可以看得見的怪現(xiàn)象就是產(chǎn)品同質(zhì)化，大搞概念銷售，不搞真正的產(chǎn)品升級。近年來國家在有意地引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品升級，比如通過化肥農(nóng)藥零增長促使產(chǎn)品向有效利用升級，促使企業(yè)不改產(chǎn)品就得倒閉，盡管這樣，依然行動遲緩，其真實(shí)原因還在于企業(yè)抱團(tuán)不出新品，新品的出現(xiàn)因?yàn)槔寐实奶岣邥p少市場銷量，同時(shí)減少企業(yè)利潤。就如近年來水溶肥料的出現(xiàn)一樣，企業(yè)在升級過程中，利用這樣一個(gè)新概念進(jìn)行各種包裝，價(jià)格從幾千到幾萬一噸不等，現(xiàn)在農(nóng)民見水溶肥就頭大，好的產(chǎn)品被冷漠化，價(jià)格低的產(chǎn)品被追捧，這其中的緣由不是因?yàn)槠髽I(yè)暴利心理造成的嗎？所以企業(yè)定位不準(zhǔn)，把利潤放在第一位，終究是要吃大虧的。

不得不說說產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟了。各種各樣的農(nóng)資產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟真不少，能看得見摸得著的就是新型肥料產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟了。據(jù)查，當(dāng)前國內(nèi)新型肥料生產(chǎn)廠家2000家左右，占生產(chǎn)企業(yè)總量的25%左右，其升級產(chǎn)品主要是液體肥、酶肥、菌肥等，國家也已經(jīng)聯(lián)合近20家農(nóng)資企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品升級改造，將要改變復(fù)合肥料為主的傳統(tǒng)產(chǎn)品，開辟了一條更有愿景的新型肥料之路。但我們看得出來，這條路還很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)，好多有前瞻思路的農(nóng)資企業(yè)主在改變思路走出去，看美國的新型農(nóng)業(yè)，看以色列的水肥一體化，看臺灣的種植模式，大型農(nóng)機(jī)具的推廣也促使土地流轉(zhuǎn)和托管進(jìn)程的加快。農(nóng)資企業(yè)在戰(zhàn)略格局上也出現(xiàn)了巨大的轉(zhuǎn)變，這是可喜的。

這也就是為什么農(nóng)資企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上常講的不以銷售為中心的道理，企業(yè)終究要以銷售量上升為目的，以利潤最大化為目的，在當(dāng)前形勢下，如何結(jié)合國內(nèi)國際行業(yè)形勢，進(jìn)行有效的產(chǎn)品升級和戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，尋求有效產(chǎn)品銷售范圍，能夠讓企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)自動化的銷售才是正道，而不是所謂的在農(nóng)資行業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行簡單的其它行業(yè)的融入，把產(chǎn)品、渠道、服務(wù)有效地結(jié)合在一起才是企業(yè)主戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟也許會能給農(nóng)資行業(yè)轉(zhuǎn)型描繪一條比較直的路，但如何前行還要看企業(yè)自身的悟性了。

4國企一家獨(dú)大已是過去，多產(chǎn)業(yè)發(fā)展制約農(nóng)資行業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)核心競爭力未得到有效發(fā)揮。

如第3條尾所述，農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型要站在農(nóng)業(yè)的高度來轉(zhuǎn)型，而不能象以前一樣，不管怎么都來個(gè)集團(tuán)式發(fā)展，企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)大小真沒有多大關(guān)系。企業(yè)大了，本身是農(nóng)業(yè)為主的，非要搞個(gè)房地產(chǎn)，有任志強(qiáng)就夠了；非要搞個(gè)電子產(chǎn)品，有任正非就夠了，企業(yè)有再大實(shí)力，不專業(yè)的事自己最好不要搞，這不是把一框雞蛋放在幾個(gè)籃子里的問題，是企業(yè)資金如何有效利用的問題，集中力量做一件事就會做好，金正大萬連步董事長的戰(zhàn)略思維大家應(yīng)該學(xué)習(xí)一下。一味地求大求全是前車之鑒的，山西鋼鐵大王海鑫集團(tuán)的沒落就是最好的案例。

企業(yè)的核心在于領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的思維是從專心做一件事開始的，而企業(yè)核心競爭力就體現(xiàn)在技術(shù)、技能和管理上，然后是技巧和知識集，而價(jià)值鏈?zhǔn)俏ㄒ坏母軛U源泉，讓企業(yè)不管任何崗位都在為做一件事而努力的時(shí)候，其產(chǎn)生的價(jià)值利益就會無限地?cái)U(kuò)大，所以我們農(nóng)資企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不在于求全搞不同行業(yè)投資，而就是在做圍繞核心產(chǎn)品做價(jià)值鏈的服務(wù)。

5農(nóng)資電商群起而上，醉翁之意不在酒。

再說一下電商，農(nóng)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)本身是比較靠譜的，因?yàn)橐呀?jīng)有其它行業(yè)做了幾年運(yùn)營，而且因?yàn)槠渲苯用鎸οM(fèi)者或者少渠道地面對消費(fèi)者，就會產(chǎn)生較大額的銷售量。農(nóng)資電商的提出是在農(nóng)資行業(yè)較為難過的時(shí)期，都在尋求著改變，首先是讓農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)保住飯碗，然后是在行業(yè)中領(lǐng)先。而現(xiàn)在農(nóng)資電商群起而上，大多數(shù)是在為了個(gè)面子在工作，為了個(gè)噱頭在工作，這正違背了電商的初衷，也違背了農(nóng)資企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略初想。有更多的農(nóng)資電商在一頭抓，只抓電商平臺建設(shè)，目的只有拿國家的項(xiàng)目補(bǔ)貼，而沒有真正意義上通過電商平臺做產(chǎn)品的銷售，或者他們根本沒有想過怎么通過電商這根線來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)的核心競爭力更為強(qiáng)大。

實(shí)實(shí)在在地，我們看到了，農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)在如此惡劣的環(huán)境下都在考慮著生存的問題，考慮著如何改變現(xiàn)狀，我相信會有一些企業(yè)趁著如此利好的政治環(huán)境做出明智的決斷，以改變不利的運(yùn)行環(huán)境。在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，首先要堅(jiān)持一點(diǎn)，以自身產(chǎn)品為中心，做好產(chǎn)品升級，把好質(zhì)量關(guān)，別在轉(zhuǎn)型過程中因?yàn)橘|(zhì)量的原因讓自己倒下，沒有好質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型都是在空談。再要堅(jiān)持一條線，把握農(nóng)資行業(yè)前沿需求，盡量多地聯(lián)系同行業(yè)老大，結(jié)合政策體系做好政策分析，讓這條線盡量地直一些，讓自己少走彎路。不求做大，只求做好，這樣才有機(jī)會在生存的基礎(chǔ)上做到行業(yè)排頭兵的位置。

毛主席也說了：戰(zhàn)略上我們要藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上我們要重視敵人。戰(zhàn)略是方向，企業(yè)家都會做，這里要求做對即可，而戰(zhàn)術(shù)卻是一個(gè)體系，但愿農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)不要死在戰(zhàn)術(shù)上，因?yàn)檫@是需要眾多人來做的，做不好會有眾多人跟著受傷。

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責(zé)任編輯：莫問芳名（微信1918788026）

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