我們經(jīng)常聽到搭建運營分析體系、搭建業(yè)績監(jiān)控體系、搭建商品分析體系等求。可數(shù)據(jù)分析體系到底是什么？似乎經(jīng)?？吹降?，只有AARRR五個字母，又語焉不詳，到底怎樣才算是建了個體系？
搭建數(shù)據(jù)分析體系，是初級數(shù)據(jù)分析向高級發(fā)展的必備一環(huán)。留心看哦。
一、搭建數(shù)據(jù)分析體系的常見錯誤
1、羅列指標(biāo)，沒有重點。
很多文章一講數(shù)據(jù)分析體系，就鋪陳了大量指標(biāo)。先看哪個，后看哪個，根本沒說明。光把幾百個指標(biāo)理解一遍都要半天，業(yè)務(wù)啥也不用干了，每天就在這瞅數(shù)好了。
2、陷入細(xì)節(jié)，沒有目標(biāo)。
很多同學(xué)習(xí)慣性列了指標(biāo)，就開始按時間、渠道、區(qū)域、用戶等級拆分，拆來拆去，標(biāo)出一堆漲了跌了。問題是沒個具體標(biāo)準(zhǔn)。每天糾結(jié)：1%的變化到底是不是問題？百分之幾是問題？
3、不分職責(zé)，貪大求全。
很多文章一列標(biāo)題就是《電商指標(biāo)體系》《運營指標(biāo)體系》，甚至是《互聯(lián)網(wǎng)指標(biāo)體系》，可實際上像BATT，一個公司十幾個BU幾十條業(yè)務(wù)線，都看一套指標(biāo)？單純運營就分：用戶、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)、新媒體、社群、活動、商品、渠道……幾十種運營，也看一套指標(biāo)？這些大而全的總結(jié)，總是看似有理，實際不好用。
最終導(dǎo)致的惡果，就是自嗨型數(shù)據(jù)報表?？此屏_列幾百指標(biāo)，拆分?jǐn)?shù)十維度，每天更新累得哼哧哼哧，可一看，報表打開率不到10%。運營、產(chǎn)品、銷售們遇到問題，還是提臨時取數(shù)單，每天光跑臨時取數(shù)就跑到斷手指……
O(╥﹏╥)o
二、什么是數(shù)據(jù)分析體系
如字面意思，數(shù)據(jù)分析體系包含兩點：
1、數(shù)據(jù)分析：意味著不能光羅列數(shù)據(jù)，而是要對數(shù)據(jù)做解讀，解釋數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)含義，找到對業(yè)務(wù)有用的點。
2、體系：意味著不能毫無邏輯地鋪陳數(shù)據(jù)，而是有節(jié)奏、有主次、有順序地展現(xiàn)數(shù)據(jù)。這樣才能更有效率地支持業(yè)務(wù)，而不是埋沒在無窮無盡的sql里，也能更好地積累分析經(jīng)驗。
把數(shù)據(jù)報表、專題報表串起來，有層次地展現(xiàn)，應(yīng)用到業(yè)務(wù)中，才是真數(shù)據(jù)分析體系。
三、搭建數(shù)據(jù)分析體系的基本思路
數(shù)據(jù)分析本質(zhì)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。盡可能多地幫助業(yè)務(wù)工作，少浪費業(yè)務(wù)時間，才是服務(wù)宗旨。所以，在搭建數(shù)據(jù)分析體系時，要先問自己：
1、我在為誰們服務(wù)？
2、他們中每一位，有什么工作職責(zé)？
3、提供什么樣數(shù)據(jù)，能更好幫助他們工作？
4、在什么時間提供幫助，能更少干擾他們？
這就是搭建數(shù)據(jù)分析體系的基本思路。
第一步：認(rèn)準(zhǔn)服務(wù)對象
企業(yè)有部門分工，因此第一步要認(rèn)準(zhǔn)：我在為哪個部門服務(wù)。這非常關(guān)鍵！因為即使同一個問題，不同部門的關(guān)注點會不同。同樣是銷售問題，如果是銷售部看，關(guān)注的是每一支銷售隊伍完成率、進(jìn)度、質(zhì)量。如果是供應(yīng)鏈看，那關(guān)注的就是總量、各產(chǎn)品數(shù)量、需求高峰期。如果是風(fēng)控看，那關(guān)注的就是回款、壞賬、套利。認(rèn)清部門，有利于了解真正需求點。
其次，部門內(nèi)有職級高低，要具體區(qū)分：誰需要看報表，他的責(zé)任與關(guān)注點是什么。同樣是銷售，部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是下屬隊伍的排兵布陣，重點在什么區(qū)域，主打什么產(chǎn)品。每一個銷售人員，關(guān)注的是要跟進(jìn)哪個客人、跟進(jìn)哪一步、見人說什么。一般來說，越是管理層就越關(guān)注策略問題，越是基層就越關(guān)注執(zhí)行問題。
即使有些看起來一個人也能辦的事，在企業(yè)里也有分工合作。比如公眾號發(fā)文章，似乎一個人就能寫，可在企業(yè)場景里，人家有專業(yè)的名字叫：新媒體運營，也有細(xì)致的工作分工。
第二步：明確工作目標(biāo)
清晰了人以后，要認(rèn)清每個人的工作目標(biāo)。量化目標(biāo)，是數(shù)據(jù)分析的靈魂。后續(xù)評價工作的好壞，判斷業(yè)務(wù)走勢正常還是異常，探索解決問題的辦法，都是從計算目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距開始的。這一點非常非常重要。很多做數(shù)據(jù)的同學(xué)陷入細(xì)節(jié)，做的報表看不出所以然，都是因為壓根不知道到底數(shù)值是幾才算好導(dǎo)致的。
業(yè)務(wù)目標(biāo)并不都是1個億小目標(biāo)這種簡單粗暴的形式。細(xì)分之下，可以有多種類型，比如常見的：
1、按達(dá)成時間分：年、季度、月
2、按委任形式分：長期任務(wù)/臨時任務(wù)
3、按服務(wù)對象分：自身/其他部門
4、按服務(wù)對象分：領(lǐng)導(dǎo)/組長/員工
5、按流程位置分：結(jié)果型目標(biāo)/過程型目標(biāo)
繼續(xù)拿新媒體運營舉例，一個小組，可能同時背著多個目標(biāo)：
注意：不同目標(biāo)之前有邏輯關(guān)系。比如年度的漲粉任務(wù)，可能由促銷活動漲粉、裂變漲粉、爆款文案漲粉、自然增長多種形式組成，一個大目標(biāo)對應(yīng)多個小目標(biāo)。把各種目標(biāo)按大小歸屬、時間順序梳理清楚，就有了分析體系的基礎(chǔ)框架。后續(xù)，我們可以跟著這個框架來跟蹤目標(biāo)完成情況，診斷運營效果。這就推進(jìn)到了下一步。
第三步：跟蹤業(yè)務(wù)走勢
有了清晰的責(zé)任人、目標(biāo)，就可以跟蹤業(yè)務(wù)走勢。在跟蹤的時候，首先關(guān)注的是：目標(biāo)達(dá)成情況。對于目標(biāo)達(dá)成率監(jiān)督，涉及到后續(xù)一系列行動判斷，遇事先判斷輕重緩急，再看細(xì)節(jié)（如下圖）。
需要注意：不同等級的人，關(guān)注重點不同。還拿新媒體舉例子，具體負(fù)責(zé)內(nèi)容的小哥，可能要對每一篇稿子負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)投放的小哥，要對每一次投放效果負(fù)責(zé)；單次執(zhí)行不好，就得進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)問題。但作為運營組的組長，可能更關(guān)注整體KPI達(dá)成情況，一篇文章不行，只要從其他文章能補回來就行。
很多基于傳統(tǒng)企業(yè)場景的數(shù)據(jù)分析體系，寫到這就結(jié)束了。請注意，做到這一步只能算完成了數(shù)據(jù)監(jiān)督體系的建設(shè)。因為僅僅看目標(biāo)數(shù)量和完成率，是知其然、不知其所以然的狀態(tài)。
我們并不能回答為什么做得不好？該改善什么？這種問題。想要回答得更細(xì)，就得深入到業(yè)務(wù)過程中，了解具體行動。（傳統(tǒng)企業(yè)停在這里，更多是傳統(tǒng)的門店、業(yè)務(wù)員銷售模式缺少數(shù)據(jù)記錄，不代表不想深入做）。
第四步：了解業(yè)務(wù)行動
想要改善一個業(yè)務(wù)，就必須了解這個業(yè)務(wù)。大部分的業(yè)務(wù)比我們想象得要復(fù)雜。比如新媒體運營，不做的同學(xué)可能想當(dāng)然地認(rèn)為：不就是寫個文章嗎？我看閱讀數(shù)、轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)這些數(shù)據(jù)不就好了……可實際上，細(xì)看之下，一篇文章可能有很多業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)（如下圖）：
了解業(yè)務(wù)行動，分解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，是為了找到數(shù)據(jù)可以幫助的點。數(shù)據(jù)不是萬能的，比如一個新媒體小哥寫文章，數(shù)據(jù)不能只告訴他怎么寫。但是具體到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，數(shù)據(jù)可以提供很多參考，如下圖所示：
這一步，是提升數(shù)據(jù)分析質(zhì)量的關(guān)鍵。拆解業(yè)務(wù)行動，找到數(shù)據(jù)的幫助點，我們就能在跟蹤進(jìn)度的時候，進(jìn)一步分析問題，這就推動到了一下步。
第五步：復(fù)盤行動結(jié)果
對業(yè)務(wù)行動細(xì)節(jié)很了解，就能復(fù)盤行動結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗。數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，不是直接生產(chǎn)出超人的創(chuàng)意，而是事后總結(jié)出普遍的經(jīng)驗。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力永遠(yuǎn)是稀缺資源，是不可復(fù)制的。但通過數(shù)據(jù)分析復(fù)盤，可以把明顯的作死行為總結(jié)出來，避免普通人犯錯。
就像寫文案，指望每個創(chuàng)作者都成為半佛仙人這種圣手是不可能的，但是能總結(jié)出：
1、時政類話題熱點轉(zhuǎn)化率低于情感類50%，不用來做轉(zhuǎn)化。
2、周四、周六推送閱讀低于其他時間40%，不做推送
3、鏈接跳轉(zhuǎn)超過3步，轉(zhuǎn)化率下降30%，控制篇幅
4、…
有分析結(jié)論，就已經(jīng)能幫助運營規(guī)避大量坑點。即使偶爾踩坑失敗，也敗得明白：沒辦法了，必須這個點發(fā)文，虧一點閱讀就虧一點。做業(yè)務(wù)從來不怕失敗，怕的是敗得不明不白。如果能長期積累，業(yè)務(wù)方經(jīng)驗越來越豐富，遇到問題的思路也越來越清晰了，就真正發(fā)揮了數(shù)據(jù)的作用。但是，問題不是一成不變的，因此數(shù)據(jù)分析體系也要不斷迭代升級。
四、數(shù)據(jù)分析體系迭代升級
牢記這個標(biāo)準(zhǔn)：堅守目標(biāo)，迭代方法，積累經(jīng)驗。這是數(shù)據(jù)分析體系建設(shè)的基本方法，底線，也是最高要求。在這個原則下，數(shù)據(jù)分析體系迭代升級路線如下圖所示：
1、設(shè)定目標(biāo)后，分月、周、日報表，跟蹤目標(biāo)完成率。
2、在目標(biāo)達(dá)成出現(xiàn)問題時，先判定輕重緩急，再看細(xì)節(jié)。
3、針對重點問題，提供臨時性支持，探索原因，解決問題。
4、根據(jù)經(jīng)驗指導(dǎo)后續(xù)工作，沉淀有效方法，指導(dǎo)以后目標(biāo)制定
這樣的體系運作，業(yè)務(wù)部門也很輕松：平時只要看幾個核心KPI達(dá)成率即可，平安無事就不用擔(dān)心，趨勢向壞的時候能及時收到預(yù)警。想要思路，也能有足夠素材用，使用體驗非常爽。而數(shù)據(jù)分析師本身，固定KPI、業(yè)務(wù)支持做成數(shù)據(jù)產(chǎn)品，個案分析做專題。產(chǎn)品和專題做多了，也好體現(xiàn)個人成績?？偙葻o休無止寫sql，寫了也不知道干啥去了強得多。
五、小結(jié)
建設(shè)數(shù)據(jù)分析體系，本質(zhì)是個從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去的事。需要大家多在內(nèi)部花心思。
然而，很多新手太過糾結(jié)理論、方法、模型，忽視、無視、輕視業(yè)務(wù)。覺得別人的工作沒技術(shù)含量，不就是發(fā)個文章不就是忽悠客戶，只有自己的算法才是真牛逼無雙。遇到問題，不會細(xì)致地和業(yè)務(wù)溝通，只會上各個數(shù)據(jù)分析微信群問：有沒有XX指標(biāo)體系啊，最好是權(quán)威、標(biāo)準(zhǔn)、BAT認(rèn)定版的。這就南轅北轍了，最后只會換來一句：你這不符合我們公司情況啊。
好的數(shù)據(jù)分析師，要像眼科醫(yī)生一樣。配眼鏡可能有很多專業(yè)的方法，有很多專業(yè)的工具，可在配的過程中，卻醫(yī)生糾結(jié)的不是自己的理論，而是關(guān)注用戶看得清不清楚，不斷問用戶這樣可以嗎？這樣更清楚嗎？再這樣試試呢？
用專業(yè)的方法服務(wù)個性化需求，這才是專業(yè)的人干的事。
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標(biāo)簽： 數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù) 分析 隨筆
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