責編：大圣

 插圖：小白

面對外部環(huán)境，選擇和制定什么樣的目標和戰(zhàn)略，是每個一號位和高管團隊都要面臨的挑戰(zhàn)。

在選擇和制定的過程中，信息如何收集、如何分析評判、如何研討、如何抉擇，這些動作既需要專業(yè)也需要紀律。然而，在這些專業(yè)性、紀律性的動作背后，還有一項更根本的要素：一號位（及高管團隊）的心態(tài)。具體來說，就是一號位（及高管團隊）能否平衡勇氣與謙卑。

對于由創(chuàng)始人親自擔當一號位的公司來說，這個要素不僅更根本，而且經(jīng)常是致命的。創(chuàng)始人兼CEO一段時間的心態(tài)失衡，也就是勇氣與謙卑的失衡，就可能會導致公司幾年的戰(zhàn)略被動。

如何區(qū)分勇氣與謙卑的平衡狀態(tài)？

我們可以把它分為五個狀態(tài)：

• 謙卑過度；

• 謙卑有余，勇氣不足；

• 勇氣與謙卑的平衡；

• 勇氣有余，謙卑不足；

• 勇氣過度。

什么樣的事情會導致勇氣和謙卑的失衡？

有很多非專業(yè)、非技術(shù)的因素。

比如，攀比。隔壁老王都做得那么大、那么快，我為什不行？再比如，一號位被信息過濾，受到下屬高管的普遍吹捧。本來自己還沒有那么自信，現(xiàn)在感覺不自信都不行了，不自信都對不起這個時代。類似這些因素就就容易導致勇氣有余，謙卑不足。

很多導致謙卑有余，勇氣不足也都不是專業(yè)、技術(shù)因素。

比如，一號位最信任、最親密的幾個高管的格局、視野不夠。再比如，比如公司治理的狀況導致一號位把人際感情放在遠比公司發(fā)展重要的位置，寧愿不發(fā)展也不能傷害了感情。

注意，絕大部分人都不會出現(xiàn)謙卑過度，或者勇氣過度的情況，那些情況都比較極端。所以，對一號位（及高管）修煉自己、警醒自己比較有實際作用反而是謙卑有余，勇氣不足以及勇氣有余，謙卑不足這兩個狀態(tài)。

當你用這兩個狀態(tài)的描述去評價一號位及高管團隊，如果出現(xiàn)了很多可以適用的行為描述（比如，大量出現(xiàn)勇氣過度，謙卑不足的行為），那這就是提起警惕的時候。

注意，謙卑有余，勇氣不足與勇氣有余，謙卑不足這兩個狀態(tài)中的行為描述是一一對應的。你可以對照一下這些行為，對一號位（及高管團隊）進行一下評價，看看目前的平衡狀態(tài)是怎么樣的。注意，在一對組合中，你必須做出總體判斷，看看總體上是更偏向于哪一方，而不是說我兩者都有一點。在實際情況中，確實有可能是兩者都有一點，比如對某類事是有點魯莽，對另外的一些事是有點患得患失。但是，你仍然得做出一個總體傾向性的選擇。（注意：有些人會認為這兩者之間的關(guān)系更像是陰陽太極，你中有我我中有你的關(guān)系。這種描述說法可能更準確，但容易陷入相對主義，不利于激發(fā)思考和行動。）

中間態(tài)的勇氣與謙卑的平衡，并不是看破紅塵，不是佛系，也不是心如止水，而是強烈的勇氣與深刻的謙卑之間的平衡。

有些時候，有些一號位（及高管團隊）看似也有勇氣與謙卑的平衡的一些行為（比如看起來心靈比較寧靜），但那是基于既不強烈的勇氣，也不深刻的謙卑之間的低水平的平衡。這種平衡并不是我們所提倡和推崇的。

還有，當我們用平衡這個詞的時候，我們就會面對一個實際問題：所有的平衡都是動態(tài)的。比如，一個創(chuàng)始人在公司小的時候，是比較容易實現(xiàn)勇氣和謙卑的平衡的。但是，當公司大了、上市了，個人已經(jīng)被廣泛認為是成功了，這個時候，繼續(xù)獲得平衡就更難了。再比如，做自己比較擅長的事情，是容易獲得平衡的。但當一個人進入到一個新的領(lǐng)域的時候，可能就不容易獲得平衡。

這也就意味著，要想實現(xiàn)更高水平的平衡，就得階段性地打破現(xiàn)有水平的平衡。于是，一個人就會階段性地出現(xiàn)勇氣有余，謙卑不足或者謙卑有余，勇氣不足的狀態(tài)。在那種相對不平衡的狀態(tài)里，個人會獲得外部世界的反饋，能力上得到不斷提升，然后，又逐漸過渡到了下一個比較平衡的狀態(tài)。

可以說，敢不敢于打破現(xiàn)有平衡，也需要勇氣與謙卑的平衡。那些不敢打破現(xiàn)有平衡的一號位（及高管團隊），實際上是本身已經(jīng)是謙卑有余，勇氣不足了。

可以說，一號位（及高管團隊）能否動態(tài)平衡勇氣和謙卑，是一個公司戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)和前提。如果在這個方面出現(xiàn)了問題，所有其它戰(zhàn)略管理的專業(yè)、技術(shù)動作都很難去扭轉(zhuǎn)。一個能動態(tài)地保持勇氣和謙卑的平衡的高管團隊，才可能成為一個真高管團隊。

 

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標簽： 謙卑 勇氣 平衡 隨筆