越來越多的互聯(lián)網(wǎng)初代企業(yè)家，一改往日高冷作風(fēng)，頻繁出現(xiàn)在短視頻、直播間、社交媒體評論區(qū)與網(wǎng)友、用戶互動。
上一次如此風(fēng)靡于大企業(yè)之間的企業(yè)家去魅活動，還是2018年網(wǎng)易帶領(lǐng)的去總化運動。
當(dāng)時當(dāng)下大多數(shù)家喻戶曉的企業(yè)邁入逆周期，消費者，用戶逐漸意識到，那些被捧上神壇的企業(yè)家，也只是時代造神的產(chǎn)物。
或許大家對企業(yè)家的時代，還是時代的企業(yè)家心中有了一定的答案。但縱觀東西企業(yè)家發(fā)展的歷史，這個問題一定是具有兩面性的，我們或許可以將其總結(jié)為：
You shape your houses and then your houses shape you（你塑造環(huán)境，環(huán)境反過來在塑造你）。
人生就是一場康波，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)家，都會遭受波峰波谷，也永遠(yuǎn)不是干一行成一行。他們有遠(yuǎn)超時代的見解、認(rèn)知、能力，卻總會被時代巨潮所席卷并放下。
01、誰是比杰克·韋爾奇更優(yōu)秀的CEO？
桑代爾在《巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì)》一書中，上來就拋出了一個問題：誰是比杰克·韋爾奇更偉大的CEO？
毫無疑問，在西方商業(yè)視角審視下，執(zhí)掌通用電氣20年，長期復(fù)合股東回報率能實現(xiàn)20.9%、提出了六西格瑪，全面質(zhì)量管理等先進企業(yè)管理思維、將GE帶上巔峰的杰克韋爾奇，就是美式優(yōu)秀CEO的標(biāo)桿。
所以如果要定義所謂偉大CEO的標(biāo)準(zhǔn)，桑代爾給出的前提便是：年回報率超過GE，并且與同業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)普爾大盤同期相比更高。
如果以此為標(biāo)準(zhǔn)，桑代爾列舉了那些遠(yuǎn)離華爾街，脫離聚光燈的局外人，他們位于各行各業(yè)，專注家庭厭惡媒體，卻能取得比杰克韋爾奇更高的股東回報，更長的任職年限。對于他們各自為數(shù)不多的股東來說，他們就是比杰克韋爾奇更優(yōu)秀的CEO。
甚至如果考慮資本因素，韋爾奇任期與美股自1982年底史詩級牛市持續(xù)時間相吻合。從某種程度上講，在股東回報角度遠(yuǎn)超韋爾奇的管理者不勝枚舉。
為什么遠(yuǎn)離華爾街的企業(yè)家沒能成為商業(yè)史學(xué)的標(biāo)桿？
因為，從另外一個維度上講，在韋爾奇數(shù)一數(shù)二思維延展下，誕生了近30位優(yōu)異的職業(yè)管理人，先后任職波音、Honeywell、3M之類的世界五百強企業(yè)，相較于城郊企業(yè)家，杰克韋爾奇對全市場的影響更寬，更廣。
為什么商業(yè)作為一門純粹的數(shù)字學(xué)科，在評論企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人的核心不是股東回報，而是更看不透，摸不著的思維傳承？
最核心的一個點在于：無論多么優(yōu)秀的企業(yè)家，都存在隸屬于當(dāng)前時代的創(chuàng)業(yè)周期，無論是遠(yuǎn)古資源大亨，還是當(dāng)代硅谷弄潮兒。
從這個層面來講，比杰克韋爾奇更優(yōu)秀的CEO，或者說企業(yè)家，鳳毛麟角。
因為優(yōu)秀的管理思維可以永存，但是再優(yōu)秀的企業(yè)家，都有創(chuàng)業(yè)周期。
02、企業(yè)家都有創(chuàng)新周期
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為企業(yè)只有兩件事要做，一件是創(chuàng)新，另一件是營銷。
前者奠定了企業(yè)產(chǎn)品的差異化和護城河，是從0到1的過程，后者奠定了企業(yè)規(guī)模，是從1到100的過程。
反之而言，如果成功的企業(yè)家已經(jīng)具備1到100成功的經(jīng)驗，那么只要實現(xiàn)創(chuàng)新，并將營銷的經(jīng)驗復(fù)用，總能取得成功。但殘酷歷史告訴我們，幾乎所有企業(yè)家都不具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，無論西方世界的洛克菲勒還是東方文明的盛田昭夫，都存在創(chuàng)新周期。
（1）大基建時代的遠(yuǎn)古三杰
范德比爾特、洛克菲勒和卡內(nèi)基，作為美國資本1.0的主要奠基者，三人都經(jīng)歷了不同的創(chuàng)業(yè)周期。
范德比爾特的運輸?shù)蹏?，始于能人輩出的里士滿港，興于美國的第二次獨立戰(zhàn)爭，組建了彼時全球最大的船運帝國，盛于南北戰(zhàn)爭，全力修建了美國第一條貫穿大陸的鐵路。
相比之下，洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)線條要簡單的多，無論是早期規(guī)范煤油標(biāo)準(zhǔn)，還是中后期大量投資煉化，壟斷汽油鋪設(shè)管道，終身都是圍繞著油氣資源來投資。
卡內(nèi)基作為斯科特的大弟子，終身致力于打敗洛克菲勒，他的創(chuàng)業(yè)之路也與洛克菲勒有三分相像，二者都是致力于單一產(chǎn)業(yè)不斷變革。卡內(nèi)基最早受到了另一位鐵路大亨斯科特的賞識，創(chuàng)業(yè)涉足鐵路用鋼，后因圣路易斯橋涉足基建地產(chǎn)用鋼，終身以鋼興國。
三位具備跨時代意義的企業(yè)家也都有鮮為人知的失敗經(jīng)歷，范德比爾特在投資市場中收購伊利鐵路時被對手戲耍。洛克菲勒進軍運輸業(yè)收購南方改進公司，最終因為對手的聯(lián)合壟斷無疾而終?？▋?nèi)基的19世紀(jì)60年代的儲油計劃，卻倒在了源源不竭的能源供應(yīng)上。
作為美國獨立戰(zhàn)爭后初期三位最具代表性的商業(yè)大亨，受限于時代特征和認(rèn)知窄門，三者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷都沒有超過兩次，即便是范德比爾特和卡內(nèi)基，一二次創(chuàng)業(yè)內(nèi)核都不具備變革性。
（2）改變產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家
大基建時代落幕，在油氣時代和信息時代，同樣有兩位標(biāo)桿杰出的企業(yè)家：亨利福特和比爾蓋茨。
依靠著在通用電氣和愛迪生實驗室賺取的第一桶金，亨利福特在1903年創(chuàng)立了福特汽車，并隨之推出了著名的T型車和流水線生產(chǎn)的經(jīng)營模式。
福特是典型的實業(yè)家，也是美國商業(yè)大亨中有詳細(xì)記錄創(chuàng)業(yè)破產(chǎn)經(jīng)歷的企業(yè)家，20世紀(jì)20年代，亨利福特的汽車工廠受制于來自亞洲橡膠供應(yīng)，為了擺脫進口依賴，亨利福特決定自己涉足種植園產(chǎn)業(yè)。
1930年左右，亨利福特在南美亞馬遜開墾了一片土地，設(shè)計了最早的產(chǎn)城融合體，大興土木建立一座小城鎮(zhèn)，以高昂的人力成本和最先進的種植技術(shù)，完善的生活配套吸引人才。不過受限于當(dāng)?shù)貏诠ぜ夹g(shù)水平，管理者水平不高，持續(xù)經(jīng)營15年后福特橡膠產(chǎn)業(yè)園產(chǎn)出寥寥，最終只得放棄。
圖：福特種植園項目廢棄廠址，來源：網(wǎng)絡(luò)
比爾蓋茨創(chuàng)立了微軟帝國，在操作系統(tǒng)和軟件領(lǐng)域無人能敵。
但是在移動硬件時代，寄予厚望的Windows Phone卻遭遇滑鐵盧，當(dāng)然后人可能會把這項失敗歸咎于鮑爾默，歸咎于諾基亞，甚至歸咎于美國反壟斷法，但是本質(zhì)也是比爾蓋茨的一次失敗。
在2019年Village Global的交流活動中，比爾蓋茨也承認(rèn)了微軟在移動端的失敗主要的原因是其自己?；靵y的管理，Windows Mobile和Windows Phone不相符的承接關(guān)系，閉源生態(tài)和短視都讓微軟幾乎錯過了整個移動時代。
而比爾蓋茨本人，目前似乎所有的精力都在減碳和蓋茨基金會身上了。
（3）享譽世界的經(jīng)營之圣
東亞企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)歷程秉承了骨子里儒家文化的規(guī)訓(xùn)，更擅長于在單一領(lǐng)域深耕，當(dāng)然也確實有不少企業(yè)家多次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。
以日本四大經(jīng)營之圣為例，松下幸之助終身致力于電器行業(yè)，兩次挽救松下電器于水火之中，唯一一次相對偏離軌道的創(chuàng)業(yè)，就是出手拯救了勝利唱片公司（JVC唱片公司前身）。當(dāng)然，JVC能夠取得成功依舊是靠電器行業(yè)的經(jīng)驗積累，通過優(yōu)異的硬件表現(xiàn)拿下了當(dāng)時殘酷的錄像帶格式之爭。
與松下幸之助有相似發(fā)展軌跡的，是索尼的掌門人盛田昭夫。1946年二戰(zhàn)結(jié)束，盛田昭夫聯(lián)合井深大創(chuàng)辦了東京通信工業(yè)株式會社（索尼的前身），一直到辭職，盛田昭夫主要精力還是在索尼和消費半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。
當(dāng)然盛田昭夫也有過開小岔的經(jīng)歷， 1979年，索尼與美國保德信生命保險成立合資公司，開始了金融業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)如今已經(jīng)成為索尼支柱業(yè)務(wù)之一。1989年，索尼高價收購了哥倫比亞影業(yè)，不過留給盛田昭夫發(fā)揮的時間并不夠，盛田昭夫在1993年便因為身體原因辭去了職務(wù)。
稻盛和夫在四圣中算是比較能折騰的，1959年創(chuàng)立京瓷，1984年創(chuàng)立KDDI，用阿米巴經(jīng)營哲學(xué)和極致的成本管理，這兩家稻盛和夫創(chuàng)立的公司均成為了世界500強。當(dāng)然最膾炙人口的傳說，還是2010年挽救破產(chǎn)重組的日航的生活。
由此我們可以看到，無論美國還是日本，被捧上圣壇的企業(yè)家們，做出成績的創(chuàng)業(yè)項目，一般不會超過兩個，這幾乎是媒體視角下不愿闡述，卻又殘酷的歷史規(guī)律。
03、創(chuàng)新周期形成的本源是什么？
很難有人干一行，成一行，那么為什么企業(yè)家都存在創(chuàng)新周期？
1）難以擺脫的認(rèn)知慣性
前段時間，亂翻書的播客圍繞著蔡崇信的反思做了一期訪談，其中阿里前員工戴某對于企業(yè)家去魅的評價非?？捎^：
時代中的某個人，剛好他的認(rèn)知、洞察和精力適配了某個時代的機遇，依靠完成了或許不是那么高效，但是能跑通基建配套，做成了一件領(lǐng)先時代的事，市場便會給予其溢價回報。
但是這并不意味著這個人，在其他時代也有這種能力，比如淘寶在門戶時代的效率、配套、商業(yè)邏輯非常優(yōu)秀，并不意味著在移動時代同樣優(yōu)秀。
最重要的是，人總會依賴成功經(jīng)驗或者熟知的事務(wù)套用，解釋時代的變化，最終導(dǎo)致認(rèn)知偏差，出現(xiàn)誤判。
巴菲特曾經(jīng)在致股東信中講過一個很有趣的故事：
一位天主教的裁縫省吃儉用了好幾年，好不容易存了一筆錢到梵蒂岡朝圣，當(dāng)他回來后，教友們特地集會爭相想要了解他對教宗的第一手描述，趕快告訴我們，教宗到底是個怎么樣的人，只見這位裁逢師，淡淡地說︰四十四腰，中等身材。
大多數(shù)企業(yè)家，CEO會陷入認(rèn)知慣性，面對不同時代，不同行業(yè)和不同技術(shù)，出現(xiàn)錯判導(dǎo)致失敗有跡可循。
2）Attention is All You Need
這本是谷歌在以此為標(biāo)題的論文中帶出了改變世界的模型架構(gòu)Transformer，而對于企業(yè)家而言，注意力也是成功的核心要素。
移動互聯(lián)時代最熱門的管理精神便是：二次創(chuàng)業(yè)。
大多數(shù)企業(yè)在取得成功后，企業(yè)家注意力都會被分散。他們有時間，有能力去實現(xiàn)一些成長中的欠缺，馬老師可能會去拍電影，王先生可能會去爬山，很難讓這些企業(yè)家再回到同喝一碗粥，同睡一張鋪的環(huán)境中。
真正能實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的少之又少，馬老師的注意力不可能在回到杭州二樓堆滿牙刷的白領(lǐng)公寓時期，王先生的注意力也不可能回到深圳的漁村旁。
3）殘缺的動物精神
2014年，渣打銀行在經(jīng)濟展望年報中提出了重振動物精神的概念，除了合理的計算外，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家都敢于面對失敗的恐懼。
社會、媒體給成功的企業(yè)家們披上了光鮮的外衣，在某種意義上，阻隔了企業(yè)家的動物精神。
一方面，多次創(chuàng)業(yè)對于多數(shù)企業(yè)家而言，不過是錦上添花而非雪中送碳。
即便蓋茨的移動硬件失敗，也不會影響微軟軟件帝國的地位，但如果BASIC程序沒能實現(xiàn)有效的商業(yè)化，蓋茨剩下的只有超過1.6萬美元的債務(wù)。
另一方面，成功的光環(huán)也會降低企業(yè)家風(fēng)險厭惡的水準(zhǔn)。
大部分多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，因為擁有過成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在往后業(yè)務(wù)拓展中，會更關(guān)注經(jīng)濟效益的表現(xiàn)，即投行思維。
企業(yè)家會將更多的經(jīng)歷，判斷依附于ROI、EV、現(xiàn)金流水平等具象的指標(biāo)，從而忽視初次創(chuàng)業(yè)時關(guān)注的產(chǎn)業(yè)、理想、愿景等云端指標(biāo)，從而放棄，錯過一些風(fēng)險之下的潛在機遇。
羅森維在《光環(huán)效應(yīng)》一書中，詳盡曾經(jīng)不可一世的思科王朝從巔峰到衰敗總結(jié)為拜倒在成功的光環(huán)下，作為曾經(jīng)通信硬件的絕對王者，思科保守的策略不僅錯過了移動通信硬件最佳的發(fā)展期，也錯過了云計算擴張早期階段。
即便以理性的視角來看，當(dāng)前的技術(shù)水平遠(yuǎn)達不到遨游星際的水準(zhǔn)，但仍有企業(yè)家敢于喊出登錄火星的口號和愿景并不懈嘗試。
這樣的動物精神，又有幾個成功企業(yè)家擁有呢？
04、延長創(chuàng)業(yè)周期的可借鑒路徑
先說結(jié)論，正如前文所述，商業(yè)史向我們展現(xiàn)的繪卷證實企業(yè)家創(chuàng)新周期存在的客觀事實。也印證了目前并沒有一套完整，科學(xué)的方法去逾越創(chuàng)新周期。
但總有一些經(jīng)驗，或許我們可以引以為鑒。
1）用理性擺脫慣性沉疴
1986年伯克希爾哈撒韋年報中，巴菲特回顧了自己擔(dān)任CEO 25年的一些心得，其中他認(rèn)為最重要，最驚人的收獲是發(fā)現(xiàn)了一種神秘力量：Institutional imperative（制度性強制力，意為慣性驅(qū)使）。
這種慣性驅(qū)使有兩個層面表達，一種是前文中提到的以成功經(jīng)驗為長期稟賦的認(rèn)知慣性，另一種是巴菲特描寫的：在青春期面對同齡人的壓力，迫使掌權(quán)者模仿同行的種種行為。
前者低估了變化，后者高估了變化。
這個世界或許從來不存在拿著望遠(yuǎn)鏡找不到對手的賽道，更不存在可以輕易模仿的成功。
而管理者要做的，就是跳脫三界外，不在五行中，摒棄無論是源自內(nèi)部還是外部的成功經(jīng)驗用最簡潔的最貼合現(xiàn)實的情景來做判斷。
2）管理放權(quán)，打破認(rèn)知邊界
桑代爾總結(jié)的創(chuàng)業(yè)者（管理者）經(jīng)營哲學(xué)的基石，是去中心化。
大都會通信公司（巴菲特最喜愛的管理者之一湯姆墨菲任職的企業(yè)）在每年的年報封面都會刊有一句話：我們的目標(biāo)是盡可能雇傭最優(yōu)秀的員工，并賦予他們履行工作所需的責(zé)任和權(quán)利。
圖：大都會與媒體股長周期對比，來源：桑代爾《巴菲特最推崇的八大企業(yè)家特質(zhì)》
巴菲特對大都會經(jīng)營哲學(xué)給予了非常高的評價：如果我的工作是組織一支職業(yè)高爾夫球隊，若尼克勞斯或阿諾帕瑪愿意替我效力，我實在不必太費心去教他們?nèi)绾螕]桿。
尤其是對于多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家而言，面對不同類目，不同市場機制，想要做到認(rèn)知儲備面面俱到，幾乎是天方夜譚，讓渡管理權(quán)力是最便捷，最有效的方法。
中國現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)展巔峰不過三十余年，大部分企業(yè)還處于創(chuàng)始人思維延展，管理模式復(fù)用的初期階段，并且部分企業(yè)是合伙人制，大多數(shù)無論是初次還是多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)決策，管理擺脫不了創(chuàng)始人個人思維的延展，因此局限性非常大。
在中國，又有多少企業(yè)家，能做到在企業(yè)巔峰期放權(quán)，讓后浪們重塑自己扶持的企業(yè)呢？
當(dāng)然，管理放權(quán)的前提是，企業(yè)已經(jīng)能夠做到月亮與六便士的兼顧。
3）護欄指標(biāo)和北極星指標(biāo)同樣重要
企業(yè)家要做的只有一件事，資源配置。
對不同項目，不同企業(yè)，或者單一企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的資源傾向決定了方向和成敗，多數(shù)企業(yè)家也希望尋求到科學(xué)的范式來配置有限的資源，因此誕生了很多數(shù)字決策依據(jù)，而其中最核心的被稱之為北極星指標(biāo)。
以電商為例我們可以看出北極星指標(biāo)的強大威力，在多數(shù)電商平臺以GMV為核心開展業(yè)務(wù)時，后進生拼多多依靠促成訂單量作為核心指標(biāo)開展業(yè)務(wù)，促成交易的數(shù)量（訂單量）大于質(zhì)量（客單價），依靠供給改革硬生生在看似固化的電商市場撕開了裂口。
但容易被人忽視的是，拼多多也有很多護欄指標(biāo)。在追求訂單量最大化的同時，也可以為一些關(guān)鍵的服務(wù)型指標(biāo)讓路，比如去年的炸店事件，妥協(xié)完全可以保護訂單量和GMV的最大化，但依然愿意為了糾紛率，用戶體驗放棄部分增長。
對于多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，總會面臨管理難題，越來越龐大的組織體系各自為政。唯指標(biāo)化的管理讓員工完成KPI成為第一要義，卻可能會中傷看不見的利益。
這個現(xiàn)象在多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)身上非常普遍。強如西門子、寶潔、乃至韋爾奇麾下的GE，都經(jīng)歷過組織臃腫的中年危機。
舉個虛構(gòu)的例子，做營運的部門可能會為了完成自己的KPI，抬高供給側(cè)投放門檻，營銷業(yè)務(wù)客單價增長，整體的供給卻出現(xiàn)下滑，最終導(dǎo)致企業(yè)整體GMV下降。
所以在設(shè)置不同部門，多次創(chuàng)業(yè)的不同企業(yè)核心指標(biāo)后，也要明確邊界，這是避免多次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)臃腫后過度向上管理的良藥之一。
黑夜中，北極星是通往目的地的方向，但只有護欄圍住的道路，才不會讓人掉進坑。
05、結(jié)語
人生的財富軌跡就是康德拉季耶夫周期?？档吕疽蛑芷谝粋€循環(huán)是60年，一個人的自然壽命是60年。
周期天王周金濤的觀點非常具有普世性，大多數(shù)企業(yè)家很難在一個康德拉季耶夫周期內(nèi)做成多件事，那些敢于多次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新的企業(yè)家無論勝敗，已經(jīng)成功。
成敗只是后人茶余飯后的敘事，保持動物精神的企業(yè)家才是社會最稀缺的資源。
即便看起來像癡人說夢，但總有人的眼界在火星，在太空，并樂此不疲的品嘗所謂失敗的滋味。
看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍海情報網(wǎng)揭秘更多好的項目。
感謝您的支持，我會繼續(xù)努力的!
打開支付寶掃一掃，即可進行掃碼打賞哦
手機直接保存圖片,掃一掃識別二維碼,即可進行掃碼打賞哦
