近期日元顯著貶值，吸引了不少游客去日本旅游，除了擠爆奢侈品店鋪之外，也讓土特產豐富、價格便宜的唐吉訶德再次出圈。

在失落的30年里，當許多企業(yè)因經濟低迷而掙扎時，唐吉訶德卻實現(xiàn)了連續(xù)三十年的穩(wěn)健增長，其2024財年（截至2024年6月）合并銷售額超2萬億日元（約合人民幣936.78億元），在日本零售業(yè)中排名第四，約為知名零售商胖東來去年46億銷售額的20倍。

而且在折扣業(yè)態(tài)普遍追求薄利多銷的法則下，唐吉訶德的凈利率卻高達6%，遠超同行。目前公司已是日本第四大零售集團，僅次于7-Eleven、永旺、優(yōu)衣庫。

適應變化者生存。達爾文的進化論在商界同樣適用。唐吉訶德的成功，是對逆境中求生存，變革中尋發(fā)展的最佳詮釋。

當前，中國零售業(yè)面臨的諸多挑戰(zhàn)，如銷售增長乏力、顧客進店率下降、業(yè)務轉型困難等，中日兩國在零售業(yè)態(tài)上雖有所差異，但相似的市場環(huán)境、消費趨勢以及共同的挑戰(zhàn)，使得唐吉訶德的經驗更具參考價值。

逆勢增長的折扣王唐吉訶德

自雷曼危機引爆泡沫經濟破滅，加之兩次重創(chuàng)性大地震，日本經濟自90年代起步入了漫長的失落年代，GDP年均增長率僅維持在0.53%的低谷。

這一經濟背景深刻影響了社會結構與消費習慣，零售市場亦不例外，當時。一種新興業(yè)態(tài)——折扣店，如雨后春筍般涌現(xiàn)，成為處理企業(yè)倒閉遺留庫存的重要渠道，也是經濟低迷時期消費者尋求性價比的避風港。

安田隆夫敏銳洞察到消費降級趨勢下的市場需求空白，即市場對極致低價與高性價比商品的渴望，遠非傳統(tǒng)百貨與GMS（綜合超市）所能滿足。于是，JUST小偷市場應運而生。作為唐吉訶德的前身，它像是經濟廢墟中的拾荒者，將倒閉公司與工廠的尾貨轉化為消費者手中的實惠。這些商品雖非完美，卻擁有正品的品質與難以抗拒的低價。

安田隆夫

這個名字本身就帶著幾分戲謔與反叛，預示著它將以一種不同尋常的方式挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售邏輯。小偷市場內，商品琳瑯滿目卻價格驚人，從大牌尾貨到日常雜貨，無一不貼著超級便宜的標簽。

隨著時間的推移，唐吉訶德不斷進化，從單一業(yè)態(tài)向多元化邁進。它不僅保留了最初的尾貨折扣特色，還不斷拓寬商品線，從日常必需品到高端奢侈品，從家用電器到零食小吃，應有盡有。

唐吉訶德的成功并非偶然，它背后是一系列深思熟慮的戰(zhàn)略布局。比如，通過對連鎖超市UNY的收購，唐吉訶德補足了食品與生鮮領域的短板，進一步豐富了其Mega Donki融合業(yè)態(tài)。這一舉措不僅提升了顧客滿意度，也為其在全球范圍內的擴張奠定了堅實基礎。

全球化戰(zhàn)略更是讓唐吉訶德如虎添翼，從亞洲到美洲，從新加坡到夏威夷，再到中國的港澳臺地區(qū)，超過700家店鋪的布局，讓其成為全球購物者的新寵。尤其是在日本重振旅游業(yè)的背景下，唐吉訶德憑借其獨特的魅力，成為海外游客的必打卡之地，為業(yè)績增長開辟了新的增量空間。

財務數據的亮眼表現(xiàn)，是唐吉訶德成功最直接的證明。

據查閱唐吉訶德母公司泛太平洋國際控股的財報發(fā)現(xiàn)，唐吉訶德連續(xù)34年實現(xiàn)了銷售和營業(yè)利潤持續(xù)增長。2023財年（截至2023年6月），公司年度營業(yè)利潤為1053億日元（約合人民幣49.3億元），同比增長18.7%，創(chuàng)歷史新高，這也是其營業(yè)利潤首次超過1000億日元；財報期內的凈利潤則為662億日元（約合人民幣31億元）。

其中，唐吉訶德的日本本土門店數（不含MEGA）有252家，而在品類營收方面，折扣零售業(yè)態(tài)所有品類均實現(xiàn)了增長。

在日本失去30年的宏觀背景下，唐吉訶德不僅沒有沉淪，反而逆流而上、持續(xù)攀升。那么唐吉訶德是如何做到的？接下來我們系統(tǒng)探究一下。

CV+D+A的經營理念

唐吉訶德以其獨特的商業(yè)模式，巧妙融合了便利（Convenience）、折扣（Discount）、樂趣（Amusement）三大元素，在零售行業(yè)中獨樹一幟。

首先是便利。在經濟衰退的浪潮中，唐吉訶德以低成本接盤空置店鋪，并通過精心設計與密集陳列，將老舊空間轉變?yōu)槌錆M吸引力的購物天堂。其門店選址策略也極具策略性，多位于城市中心或地鐵站周邊，確保了高人流量與極致的便利性。

此外，唐吉訶德獨特的24小時營業(yè)模式，更是打破了傳統(tǒng)零售業(yè)的界限，滿足不同時間段的顧客需求，有數據表示在8點后夜間黃金時段實現(xiàn)了高達30%—40%的銷售占比。

折扣，是唐吉訶德吸引顧客的又一大利器。它深度綁定供應商，構建起強大的尾貨供應體系。

同時，唐吉訶德還創(chuàng)新性地采用了委托式庫存模式。

這一模式下，供應商負責庫存管理與配送，不僅減輕了唐吉訶德的運營成本，還確保了商品的快速周轉與市場的及時響應。對于不配合的供貨商，唐吉訶德會對其征收高達貨物總價值1.5%的高額物流贊助金，確保了供應鏈的穩(wěn)定與高效。

唐吉訶德還賦予分店較大的自主權，有統(tǒng)計數據顯示，唐吉訶德每家分店的銷售額構成中，有將近40%的比例是由每家分店自主采購的商品帶來，其余才由總公司采購的商品貢獻。這一策略使得分店商品更具本地適配性，贏得了當地消費者的青睞。

折扣品牌之外，和山姆、盒馬等倉儲制超市一樣，堂吉訶德也發(fā)展自有品牌情熱價格系列產品。從定位最低的情熱系列到品質上乘的PLUS系列再到為中高端消費群體打造的Premium系列，情熱價格以其多樣化的產品線與高性價比贏得了市場的廣泛認可。

唐吉訶德2023年6月期的財報數據顯示，自有品牌熱情價格的銷售額達到了2851億日元（約合人民幣140.4億），占總銷售額的18.2％，且對唐吉坷德整體毛利率的貢獻超過16%。

當然，當我們深入探討唐吉訶德的商業(yè)模式時，不得不提及其最為獨特且常被誤解的樂趣元素。在許多人眼中，折扣店的核心在于價格優(yōu)勢，而娛樂元素似乎顯得多余。

然而，正是這份對樂趣的執(zhí)著追求，讓唐吉訶德在逆境中脫穎而出，觸達了消費者內心深處的需求。

回顧日本經濟長期衰退的背景，資產泡沫破裂、股市樓市雙雙受挫，實體經濟舉步維艱，民眾收入水平大幅下降。在這樣的環(huán)境下，人們的精神世界同樣遭受重創(chuàng)，亟需尋找釋放壓力、緩解負面情緒的出口。

唐吉訶德敏銳地捕捉到了這一點，它不僅僅是一個提供低價商品的場所，更是一個能夠讓人們暫時忘卻煩惱、釋放壓力的精神港灣——即使錢包癟了，也能在這里找到快樂。

深夜經濟的引入，是唐吉訶德創(chuàng)新策略的重要一環(huán)。通過延長營業(yè)時間，它鎖定了那些夜晚活躍的消費群體，如單身年輕人、情侶及剛下班的白領。店內播放的吵鬧老歌與搖滾音樂，時刻調動人的情緒。正如安田隆夫所言，夜晚的非日常感與自由感更容易激發(fā)消費欲望，而音樂則是這種自由感釋放的最佳媒介。

唐吉訶德匠心獨運，創(chuàng)造了一種探險尋寶般的購物享受。店鋪內巧妙融入了魔鏡幻境的設計理念，進入唐吉訶德入口后，顧客往往不知道出口在哪里，而四周環(huán)繞著的正是琳瑯滿目的商品，顧客在探尋、觀賞中，逐步接近心儀的商品并最終完成購買。

唐吉訶德的成功背后，歸根結底是對人性的深刻洞察。在物質生活日益豐富的今天，消費者往往陷入一種迷茫，不知道自己真正需要什么。因此，在面對海量商品時，他們更傾向于選擇那些能夠引起自己興趣、帶來新鮮感的商品。

通過打造獨特的購物體驗，引導消費者進行非目的性消費，唐吉訶德從而在競爭激烈的零售市場中脫穎而出。

堂吉訶德這個名字，源自米格爾·德·塞萬提斯的經典小說，寓意著勇敢挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、打破常規(guī)的精神。在日本零售業(yè)中，唐吉訶德正是這樣一位騎士。

擴張，出海，唐吉訶德給中國零售業(yè)哪些啟發(fā)？

深入探討唐吉訶德的成功，除了其CV+D+A經營理念外，靈活的經營策略與卓越的企業(yè)文化同樣關鍵。

前文說道，唐吉訶德給了分店很大的自主權，讓門店員工能夠根據當地市場需求自主進行采購、定價及陳列調整，這種接地氣的策略極大地增強了單店的競爭力和市場響應速度。

除此之外，唐吉訶德在海外的經營策略也在不斷發(fā)生變化。

比如，在部分泰國店的食品品類占到銷售額80%以上，而大多數日本店鋪的食品銷售額約為30%。這是由于唐吉訶德認為，食品雖然毛利率低，但受電商的競爭影響相對較小，也更容易吸引回頭客。

企業(yè)文化方面，唐吉訶德將客戶至上落到實處。說一個細節(jié)，唐吉訶德所有店鋪均提供免稅購物服務，還配備了懂外語的工作人員。據筆者了解，唐吉訶德為訪日游客提供有中文、英語、韓語、泰語等多語言服務。

有意思的是，在失落30年和唐吉坷德一同崛起的優(yōu)衣庫，近年來卻在中國開起了倒車。迅銷集團大中華市場首席執(zhí)行官潘寧公開表示，優(yōu)衣庫將從以往的每年凈增50-80間門店，轉變?yōu)槲磥砣昝磕陜魷p少或翻新50間門店。

這一轉變背后是優(yōu)衣庫在中國市場增長乏力的現(xiàn)實。三季報顯示，中國市場的收益與凈利潤均出現(xiàn)顯著下滑。面對如此困境，優(yōu)衣庫的解釋顯得頗為簡單，歸咎于上年度的高基數、消費意愿的減弱以及不利的天氣條件與商品組合的不匹配。

但真實的情況卻是，優(yōu)衣庫失去了性價比。2002年，正值中國經濟高速發(fā)展的黃金十年，起初優(yōu)衣庫帶著平價服飾的定位進入中國市場，但遭遇了消費者的冷淡。隨后，通過提價并錨定中產市場，優(yōu)衣庫才逐漸站穩(wěn)腳跟。

而隨后，多次漲價之后，消費者對優(yōu)衣庫的性價比產生疑慮。

與此同時，中國消費市場的格局正在發(fā)生深刻變化。優(yōu)衣庫的多款經典產品如HEAT TECH、搖粒絨外套等，在拼多多、1688等電商平臺上出現(xiàn)了大量價格更為親民的替代品，部分甚至由自稱是優(yōu)衣庫代工廠的廠商直接發(fā)貨，優(yōu)衣庫曾經的性價比優(yōu)勢蕩然無存。

事實上，優(yōu)衣庫在中國市場的困境并非個例。近年來，快時尚外資品牌在中國市場普遍遭遇滑鐵盧。H&M、Zara等品牌紛紛關閉門店，甚至退出中國市場；Gap也將其中國業(yè)務低價甩賣。

正如優(yōu)衣庫大中華區(qū)首席執(zhí)行官潘寧所說，現(xiàn)在中國消費者心態(tài)發(fā)生了變化，不再選擇品牌產品，平替消費價值觀下，中國消費者在選擇產品和服務時變得更加挑剔。

在中國，線下零售企業(yè)正經歷著前所未有的考驗。但這并不意味著線下零售已步入絕境，反而催生了新的生存與發(fā)展之道。

不同于歐美的Costco、Aldi、沃爾瑪等折扣業(yè)態(tài)通過減少SKU和低運營成本實現(xiàn)價格優(yōu)勢的模式，唐吉訶德獨創(chuàng)了全直營、3000平米以上大店，上萬SKU密集陳列、30%低價尾貨+70%正價折扣混合銷售的模式。

從唐吉訶德的發(fā)展歷程中，我們看到其成功秘訣，在于對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新、經營策略的靈活調整，以及始終將客戶放在首位的服務理念。當然，能幾十年不倒，筆者認為唐吉訶德明智的海外擴張政策也是重要一環(huán)。

唐吉訶德出海有道，面對競爭激烈的中國市場，它明智地選擇了避開鋒芒，轉向東南亞和美洲等市場發(fā)展。

這一決策背后，是對自身供應鏈成本與市場定位的深刻理解——作為以日本直采為主的零售商，其商品成本較高，難以在中國市場形成價格優(yōu)勢。比如日本藥妝第一品牌Fancl、MUJI等一些日本知名品牌在進入中國市場后，也常因價格問題而遭遇水土不服。

而即便在海外，唐吉訶德也并未完全復制其在國內的窮人超市模式，而是根據當地市場特點進行了調整，如在東南亞大多店鋪選址于城市核心商場、裝修更加精致、SKU豐富度有所減少，整體定位更加偏向精品超市。

雖然貴為折扣王，但沒有執(zhí)念于日本本土的零售形式。

所謂的大公司病，就是盤子太大，管理層脫離真實的市場需求，從而形成了市場誤判。但唐吉訶德始終緊貼市場，靈活應變，這一點是值得中國零售企業(yè)學習的。

只有時代的企業(yè)，沒有企業(yè)的時代。商業(yè)競爭是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，它們如同自然界的生態(tài)系統(tǒng)，強者生存，弱者淘汰。在這個瞬息萬變的競技場中，那些能夠敏銳捕捉市場變化、靈活調整策略的企業(yè)，方能屹立不倒。