從全球第一到后來賤賣退市，全球文具龍頭史泰博經(jīng)歷了什么？
礪石商業(yè)評論 | 出品
全球最大的辦公用品零售商，全美第二大電商，這些響亮的名號都屬于昔日的文具巨頭史泰博。
在北美市場，史泰博擁有1500多家門店，曾占據(jù)美國辦公用品市場的半壁江山。要知道中國文具龍頭晨光如今的市場占比僅不足10%。
史泰博創(chuàng)始人Stemberg為什么能從一次買不到打印耗材的經(jīng)歷中，醞釀出強盛的文具帝國？
從世界第一到之后賤賣退市，史泰博又經(jīng)歷了什么？
時代的巨變之下，機遇就藏在不起眼的角落。
一次假期旅行中，四處買不到打印耗材的Thomas G. Stemberg，卻因此開啟了他的世界行業(yè)龍頭之旅。
20世紀(jì)80年代，美國從制造業(yè)、采礦等重工業(yè)向服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)移，這十年全美新增1900萬個崗位，其中四分之三在服務(wù)業(yè)和零售業(yè)。這些崗位的激增和辦公設(shè)備的增加，帶來了辦公用品需求的爆發(fā)。
但彼時，美國的辦公用品市場被各地的小型零售商和夫妻店霸占，不但低效、商品不全，價格還高得離譜。經(jīng)歷了數(shù)年通脹的用戶，對價格很敏感，市場的矛盾非常明顯。
為什么不從廠家直接采購，繞過經(jīng)銷商，為用戶提供更充分、便宜的商品呢？
汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)和基建的完善，Stemberg 12年的零售背景，以及他剛剛被解雇的事業(yè)空窗期，讓史泰博的問世變得順理成章。
1973年從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，Stemberg在First National Supermarkets超市從切肉、刮魚鱗、做促銷等底層工作干起，一路做到了全國大區(qū)負(fù)責(zé)人，積累了零售行業(yè)的深刻認(rèn)知。他曾通過低價策略擊垮對手，讓連鎖超市扭虧為盈。1985年，他卻因極力反對公司出售倉庫部門業(yè)務(wù)被解雇。
哈佛商學(xué)院的導(dǎo)師Walter Salmon建議他，可以嘗試著把他的分銷技巧應(yīng)用到一個發(fā)展迅速、現(xiàn)代分銷渠道并沒有提供很好服務(wù)的空白市場里。
就在這時，他跟辦公用品市場撞了個滿懷。
雖然前景一片大好，但投入前他還是先進(jìn)行了非常小心、謹(jǐn)慎的風(fēng)險計算。他花了2萬美元，雇了導(dǎo)師的助教，請她幫忙進(jìn)行市場判斷。他被告知，辦公用品是一個價值450億美元的市場，并且以每年15%的速度在快速增長。
經(jīng)過了自己的再次深入調(diào)研，Stemberg說：她騙了我，這是個千億美金以上的市場。他的創(chuàng)業(yè)之路拉開了帷幕。
Stemberg找到了他的昔日冤家——Leo Kahn。
Kahn是他曾經(jīng)的老東家的最大競爭對手，他曾一手把家族小雜貨鋪發(fā)展成了美國第一個成功的折扣倉儲超市Purity Supreme。Stemberg說服Kahn投資了50萬美元，世界最大的辦公用品公司史泰博（Staples）的故事開始了。
Kahn的加持，讓史泰博擁有了倉儲超市的經(jīng)驗和資源加持，還讓他在資本市場上順風(fēng)順?biāo)?/p>
1986年5月，史泰博第一家辦公用品超市開業(yè)。
依靠著Kahn賦予的資本和渠道優(yōu)勢，史泰博的產(chǎn)品價格只有夫妻店的一半，一站式購物體驗、快速結(jié)賬和友好的客戶服務(wù)，讓這位市場革命者引起了巨大的震動。
經(jīng)銷商對這個行業(yè)殺手誓死抵抗，他們甚至威脅制造商，如果供貨給史泰博就終止合作關(guān)系。
Stemberg不為所動，他跑到哈佛校園，打出了挑釁性的廣告：為什么像哈佛學(xué)生這般聰明的人，要為79美分的筆支付3.68美元？
確實，有誰能抵抗得了低價的誘惑呢？史泰博的店不斷復(fù)制，1987年6月，進(jìn)軍紐約市場。
意料之中，史泰博的模仿者出現(xiàn)了。為了快速搶占市場，史泰博每開一家新店，公司就會購買一份清單，清單列出了距離該店15分鐘車程內(nèi)所有小企業(yè)，然后進(jìn)行電話營銷并送出優(yōu)惠券。同時，它們加速融資，繼續(xù)跑馬圈地。
拿到了錢，Stemberg并沒有把錢全部用來開店。他做了一個讓投資人發(fā)怒，被對手嘲笑的決定，他把風(fēng)投資金的近一半拿來建倉儲運營中心和自有物流。
這正是他曾經(jīng)被雇主辭退的原因，但Stemberg心意已決。
史泰博的門店因為倉儲物流的投入，規(guī)模比競爭對手更小了。但今天的我們很容易猜到，物流的投入讓它們具備了穩(wěn)定的供應(yīng)能力，節(jié)省了大量的時間和運輸成本，從而收獲更大的用戶忠誠度。
1988年5月，史泰博在政府辦公部門集中的華盛頓、波士頓地區(qū)開了16家店，并收獲了一批大客戶。
1989年，史泰博扭虧為盈。
面對Office Depot的步步緊逼，Office Max品牌的強勢崛起，史泰博必須快馬加鞭。
1989年4月，史泰博公開發(fā)行股票，籌到3700萬美元，進(jìn)入了發(fā)展的快車道。
1990年，Stemberg建立了以工廠為中心的3.2萬平方英尺的配送中心，設(shè)立了一個免費熱線為用戶提供線上訂購，所有訂單第二天發(fā)貨。同時，他不再滿足于郊區(qū)市場，用更小的Staples Express迷你倉儲門店，進(jìn)軍城市市場。
1991年，史泰博進(jìn)入加拿大市場，次年進(jìn)入歐洲市場。1993年，Stemberg還成立了專門的公司服務(wù)集團(tuán)公司和大企業(yè)。
上市到1996年，史泰博的平均營收增速達(dá)到了驚人的60%。這一年，Staples第500家零售店開業(yè)，成為美國近10年內(nèi)年銷售額過30億美元的六家企業(yè)之一，躋身《財富》世界500強。
1996年后，辦公市場趨于飽和，史泰博的增速開始下降。它開始通過海外并購和電商業(yè)務(wù)來維持增長。
1999年，史泰博通過本土和海外的大量并購，在全球開設(shè)了1000家門店，成為首家全球市場布局的辦公用品超市零售商。2000年，其年銷售額突破100億美元。2001年間，其全球門店數(shù)量達(dá)到1307家，并率先將電子商務(wù)整合入零售店面的銷售。
2004-2005年，史泰博豪擲了1.6億美元的廣告費，That was Easy的廣告語透露著價格優(yōu)勢已經(jīng)不再是它的殺手锏，簡單易獲取成了它應(yīng)對激烈競爭的手段。廣告砸下去，2006年史泰博全球年度銷售總額達(dá)182億美元。
上市以來，史泰博保持著穩(wěn)定的25%的毛利和3%的凈利。因為自有產(chǎn)品的平均成本較其他品牌低10.0%-15.0％，史泰博多次提高自有品牌的占比，為公司貢獻(xiàn)更高的利潤率。
但2007年經(jīng)濟(jì)衰退的到來，讓美國零售店的資產(chǎn)回報率持續(xù)下降，史泰博遍布全球各地的2000多家超大型辦公超市，最后成了它的拖累。
很多人問我，作為行業(yè)之父有何感想，我說‘我真后悔當(dāng)初沒戴避孕套’。Stemberg對瘋狂擴張后悔不已，尤其是在經(jīng)濟(jì)的低迷期，這個錯誤顯得更為致命。
2008年，史泰博并沒有懸崖勒馬，他以85%的溢價收購了corporate express，加速了公司的財務(wù)惡化。
2009至2011年間，美國的用紙量下降了24%。在此期間，史泰博的增速逐漸降為0，并且在之后的年份開始負(fù)增長。
雖然2012年開始，美國經(jīng)濟(jì)逐漸從金融危機的陰影中恢復(fù)，但隨著經(jīng)濟(jì)數(shù)字化程度的提高，以及信息消費和傳播方式的改變，對筆、紙、碳粉以及打印和復(fù)印服務(wù)等多個辦公場景中的傳統(tǒng)核心產(chǎn)品需求在下降。
市場容量小了，但競爭卻愈發(fā)激烈。沃爾瑪、Costco等倉儲折扣公司的激烈競爭，慢慢瓦解了史泰博的壟斷優(yōu)勢。除了線下零售巨頭的蠶食，轟轟烈烈的線上購物對它的打擊更為致命。
亞馬遜顯然是新的行業(yè)殺手，它的辦公用品價格比史泰博還要便宜19%-23%。自有物流、免費送貨上門曾經(jīng)是史泰博的一大特色，但2013年亞馬遜的免費遞送和實時取貨，讓史泰博的優(yōu)勢被削弱。
2013年，史泰博和亞馬遜正面交鋒。
面對著亞馬遜咄咄逼人的攻勢，Stemberg曾多次在公開場合談?wù)摲磽魜嗰R遜，他還聯(lián)合Radio Shack說服其將亞馬遜儲物柜從他們的實體店中趕出。
這一年史泰博的營收為231億美元，其中網(wǎng)絡(luò)銷售貢獻(xiàn)了115億美元。史泰博還收購了總部位于加州的電子商務(wù)軟件創(chuàng)業(yè)公司Runa，以提高其網(wǎng)絡(luò)購物平臺的用戶體驗。
但擁有先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析、個性化推薦、云計算技術(shù)的亞馬遜，能提供更加精準(zhǔn)和便捷的購物體驗。其高效物流和配送網(wǎng)絡(luò)，大規(guī)模采購和高效的供應(yīng)鏈管理，一站式的購物體驗，超強的資本優(yōu)勢，讓曾經(jīng)大魚吃小魚的史泰博，變成了被吃的小魚。
2014年，史泰博Make More Happen的廣告語，透露著它的迷失。
為了尋找更多的可能性，也看到更直接迅速的增長，史泰博擴大了在線產(chǎn)品類型，包括咖啡和雨靴等家居用品。
這個遍地開花、追求短期利益的策略，幾乎把公司引向了無盡的深淵。
美國根本不缺低價日用百貨，跟沃爾瑪、Costco、亞馬遜相比，史泰博的倉儲物流價格優(yōu)勢幾乎頃刻間灰飛煙滅，放棄行業(yè)優(yōu)勢的它給單一品類的競爭對手創(chuàng)造了機會。
閉店成為了必然之選，史泰博宣布2015年以前，關(guān)閉225家門店，約為全球門店的十分之一。這一年，為了抗擊各方勢力的侵襲，史泰博試圖以63億美元收購行業(yè)第二大辦公供應(yīng)連鎖店歐迪辦公，這個在十幾年前就曾被否定過的方案，再次因反壟斷的原因被拒絕。
2016年底，史泰博全球全職員工人數(shù)降至4.55萬人，兼職員工人數(shù)降至3.19萬人。
收購失敗，史泰博向歐迪辦公支付2.5億美元費用。因為無法靠收購補齊B端短板，史泰博加速了B端市場的布局。但顯然晚了一步，提前布局的歐迪，漸漸扭虧為盈。亞馬遜集采平臺的上線，讓它的努力再次化為泡影。
公司的營收一落千丈，2017年第一季度單季虧損8.15億美元。
2017年9月，私人股本公司Sycamore Partners以69億美元收購了史泰博。一代巨頭，就此隕落。
從不戴避孕套的瘋狂擴張，到倉皇走向非核心能力區(qū)的盲目多元化，史泰博的教訓(xùn)非常慘痛。
曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，在新的時代環(huán)境中卻會成為致命的毒藥。當(dāng)行業(yè)從成長期向成熟期過渡時，明確自身定位之后的刪繁就簡，勝于為突破瓶頸而尋求轉(zhuǎn)型擴張的多點開花。
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