工作場所中的沖突是無法預(yù)測的，也是不可避免的。那么，有什么樣的技巧可以幫助我們有效管理沖突呢？今天呢，我們想從神經(jīng)科學(xué)的角度來和大家一起聊一聊。
最近呢，我看到一位博主分享的故事，他說：在一次會議上，自己被00后的下屬當(dāng)場教育了一番。起因是自己在沒有了解事件全貌的情況下，就對下屬進(jìn)行質(zhì)疑和指責(zé)，甚至表現(xiàn)得非常咄咄逼人。事后，在自我總結(jié)的時候，這位博主發(fā)現(xiàn)，之所以導(dǎo)致沖突，主要的原因就在于：自認(rèn)為掌握了所有的事實，并且基于自我假設(shè)去猜測員工的動機(jī)，從而忽略了主動對關(guān)鍵問題進(jìn)行澄清，也忽視了對方的情感需求和反應(yīng)。
這樣的情形，大家是不是都感覺似曾相識呢？很多管理者也好，領(lǐng)導(dǎo)者也好，包括HR自己，在如何有效管理沖突這件事情上，往往都會顯得力不從心。事實上，這可能是一個普遍的大概率現(xiàn)象。一家著名的人才管理咨詢公司曾經(jīng)做過一項調(diào)研，在對全球數(shù)萬名經(jīng)理候選人評估之后，發(fā)現(xiàn)有將近一半的人表示，他們在有效管理沖突方面的技能非常欠缺。
很顯然，沖突會嚴(yán)重削弱員工的士氣，并且阻礙生產(chǎn)力的提高。那么，對于管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、包括頻繁和人打交道的HR來說，到底怎么樣才能有效管理沖突呢？
首先，我們要問大家一個問題，在工作場所中，有哪些因素可能會導(dǎo)致沖突的發(fā)生呢？比如：
從個體的角度來說，可能是因為：價值觀不同、或者是性格差異等等；
從團(tuán)隊的角度來說，可能是因為：角色模糊、目標(biāo)不一致、或者是對有限資源的相互競爭等等。
但最重要的原因是什么呢？這家咨詢公司給出的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，有超過6成的經(jīng)理候選人認(rèn)為，沖突往往是源于溝通不力導(dǎo)致彼此缺乏理解。這種溝通，就是主動對關(guān)鍵問題進(jìn)行澄清。
那么，問題來了，為什么這種澄清和有效管理沖突密切相關(guān)呢？
作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、或者HR，當(dāng)我們有重要信息必須和員工溝通時，通常會怎么做呢？是將信息完完整整地告訴員工？或者有選擇性地告訴員工他們應(yīng)該知道的部分？還是告訴員工說你們只要拿到結(jié)果，不用知道太多？大家會發(fā)現(xiàn)，后兩種溝通和澄清的行為都會導(dǎo)致員工用猜測、推斷的方式來理解正在發(fā)生的事情，這會激化員工對組織的不信任，并且?guī)砥渌幌盗胸?fù)面情緒，其中一種情緒就叫做不確定性帶來的威脅感。
而這種威脅感會造成人的一種應(yīng)激性的、本能的反應(yīng)。包括：進(jìn)食、戰(zhàn)斗、逃跑和生育。這幾個概念聽起來有些不太容易理解，所以我們借用Interact測評用不同動物來描述應(yīng)對威脅和沖突的反應(yīng)，主要有五種：
第一種、貓頭鷹-合作型：他們會直面威脅和沖突，通過主動合作來解決問題
第二種、海龜-逃跑型：他們會把自己隱藏到一個安全地帶，不合作也不對抗
第三種、鯊魚-戰(zhàn)斗型：他們會以自我為主導(dǎo)，表現(xiàn)出一種非贏即輸?shù)倪M(jìn)攻性
第四種、泰迪熊-順從型：為了避免爭論，他們愿意按照他人的意愿解決問題
第五種、狐貍-交易型：他們會通過利益交換，在沖突中尋求中間地帶
我們發(fā)現(xiàn)，不論哪種反應(yīng)，實際上都是為了生存而產(chǎn)生的一種自我保護(hù)模式。而這種自我保護(hù)模式就是源于人類的Animal Brain-動物腦。在這里，就需要提到一個非常重要的人物—美國神經(jīng)科學(xué)家保羅·麥克萊恩(Paul MacLean)，他在上個世紀(jì)60年代的時候，提出過一個理論，叫做三元腦理論，主要的意思是說：人的大腦有三個相對獨立進(jìn)化、獨立運作的部分：
最為原始的部分是基底神經(jīng)節(jié)，叫做爬行動物大腦或者原始大腦，它在母體部分就開始發(fā)育；
第二個部分是邊緣系統(tǒng)，叫做古哺乳動物大腦或者情緒大腦，它是生命誕生后的前6年發(fā)展起來的；
第三個部分是新皮層，叫做新哺乳動物大腦或者理性大腦，它是大腦進(jìn)化中最年輕的部分，也是人類大腦和動物大腦的最大區(qū)別。
為什么要提到三元腦理論呢？
比如說：當(dāng)組織內(nèi)部的透明度不夠時，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得不愿意分享關(guān)鍵信息，或者只分享部分關(guān)鍵信息，那么就會讓員工感覺到不確定性，這種不確定性本質(zhì)上是一種：未知、陌生、不熟悉。而人天生就對熟悉的事物感到安全，對于不熟悉的事物就會覺得有威脅。這種威脅首先喚醒了員工的原始大腦，使得他們表現(xiàn)出我們上面所提到的各種可能的反應(yīng)，但這僅僅是第一步。
如果組織和領(lǐng)導(dǎo)者忽視了透明度的重要性，而沒有采取任何的糾錯行動，那么員工的 威脅感就會不斷加強(qiáng)，這會反復(fù)刺激邊緣系統(tǒng)，也就是情緒大腦，從而會產(chǎn)生更多的負(fù)面情緒體驗，比如不信任。要知道，在邊緣系統(tǒng)中有一個很重要的構(gòu)造，就是杏仁核，外界的反復(fù)刺激會嚴(yán)重影響杏仁核和它周圍的海馬體，從而產(chǎn)生腦霧，它會阻礙新皮層，也就是理性大腦的激活和運轉(zhuǎn)。這會影響人的理性思考和有效決策。
說到這里，我們會發(fā)現(xiàn)，有效管理沖突和Animal Brain-動物腦有著密切的關(guān)系。盡管保羅·麥克萊恩的三元腦理論后來遭到科學(xué)界的很多質(zhì)疑和否定，但它從心理活動的視角為我們提供了一個簡單、清晰的解釋。
作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、或者HR，如何能夠有效管理沖突，實際上就是一個安撫動物腦的過程，具體來說，我們給大家?guī)c行動建議：
第一步、當(dāng)沖突發(fā)生后，原始大腦被喚醒時，沖突雙方需要短暫地脫離接觸。比如一開始我們提到的這位博主，當(dāng)下屬感到來自上級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威威脅，并且表現(xiàn)出對抗時，如果博主仍然堅持維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，打壓下屬，那么勢必會加劇這種沖突。只有短暫地脫離接觸，才能冷靜思考如何解決問題。
第二步、在短暫地脫離接觸時，反思一下自己到底是怎么想的？說了什么？做了什么？最終導(dǎo)致了一個什么樣的結(jié)果？同時，調(diào)用自己的同理心，來嘗試?yán)斫馑说那榫w，并且控制好自己的情緒。然后，再進(jìn)一步思考如何可以做得更好，來緩和局勢，化解沖突。
第三步、再回歸到重新接觸，多多傾聽對方的想法，鼓勵大家都從理性的角度去思考，共同找到一個解決問題的有效方案，并且避免再次陷入類似的沖突當(dāng)中。
當(dāng)員工的原始大腦被喚醒后，理解他們所表現(xiàn)出的各種反應(yīng)，并及時管理好情緒大腦所產(chǎn)生的不同情緒，最終激活他們的理性大腦，從而共同找到化解沖突的解決方案。
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