很多優(yōu)秀的公司都已經(jīng)認(rèn)知到，在環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，高管團(tuán)隊(duì)的核心挑戰(zhàn)不再是戰(zhàn)略/Strategy這個(gè)名詞，而是Strategizing這個(gè)動(dòng)名詞。換句話說(shuō)，就是要不斷地調(diào)整戰(zhàn)略。
但一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。高管團(tuán)隊(duì)還需要有好的思維框架和方法去做好Strategizing。
如何Strategizing？首席組織官給大家提供一個(gè)簡(jiǎn)單的思維框架/方法論。
所謂的Strategizing，就是時(shí)不時(shí)擰擰這四個(gè)螺絲：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景、價(jià)值觀。這四個(gè)螺絲是相互影響的。它們之間的相互關(guān)系如下圖：
在這四個(gè)螺絲中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相對(duì)比較容易理解。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般包括了發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，回答何處競(jìng)爭(zhēng)、何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。
在這四個(gè)螺絲中，組織策略相對(duì)最難理解。什么是組織策略？簡(jiǎn)單的定義就是戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇。說(shuō)得復(fù)雜一點(diǎn)是這樣的：幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇、界定及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措。
拿動(dòng)物的進(jìn)化來(lái)打個(gè)比方。比如，對(duì)于一個(gè)獵豹來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略性組織能力&文化就是速度及爆發(fā)力（這樣能抓到羚羊吃），還有能上樹(shù)（這樣能躲避獅子和鬣狗）。而對(duì)于羚羊來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略性組織能力文化是速度及耐力（獵豹最高速度快于羚羊，但獵豹無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間保持高速，而羚羊可更長(zhǎng)時(shí)間保持速度）。另外，羚羊還有幾個(gè)戰(zhàn)略性組織能力&文化：可以吃草，把草轉(zhuǎn)化為能量；繁殖能力很強(qiáng)（這樣即使被獵豹和獅子吃了一些也沒(méi)事）。
這四個(gè)螺絲的思維框架可以解釋很多高管團(tuán)隊(duì)在Strategizing過(guò)程中的現(xiàn)象和問(wèn)題。下面簡(jiǎn)單描述幾個(gè)。
高管團(tuán)隊(duì)不斷更新戰(zhàn)略，但實(shí)際上只是在不斷更新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后就經(jīng)常性地埋怨戰(zhàn)略是對(duì)的，就是執(zhí)行力不行。實(shí)際上，所有沒(méi)有切實(shí)可行的組織策略支撐的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全都是空中樓閣。
高管團(tuán)隊(duì)做使命愿景價(jià)值觀共創(chuàng)，只根據(jù)使命愿景就迭代出一些理想價(jià)值觀，然后就要求人力資源部去文化落地。實(shí)際上，價(jià)值觀不能只從使命愿景那里產(chǎn)生。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織策略對(duì)價(jià)值觀的影響是根本性的。比如，你在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上從To C擴(kuò)展到To B和To G，你公司的組織策略以及價(jià)值觀是要發(fā)生很大調(diào)整的，公司的使命愿景也可能需要迭代。
很多公司的愿景里面只有業(yè)務(wù)愿景，甚至業(yè)務(wù)愿景的描述歸根結(jié)底就是一個(gè)字：大。愿景里面沒(méi)有組織部分，組織成員為什么要為這個(gè)愿景奮斗？難道就是為了幫助老板稱王稱霸？愿景要給組織成員一個(gè)價(jià)值定位，或者說(shuō)組織愿景。而這個(gè)價(jià)值定位或者說(shuō)組織愿景，就決定了組織策略中的很多內(nèi)容。
有些高管團(tuán)隊(duì)的邏輯是：先定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定組織上干什么，把組織工作實(shí)際定位為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)附屬。想一想，如果是這個(gè)線性邏輯，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，組織工作是不是都沒(méi)法做了？絕對(duì)不是。實(shí)際上，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，組織策略和使命愿景反而是破局的關(guān)鍵。
先有價(jià)值觀還是先有使命愿景？很多人會(huì)不自覺(jué)地認(rèn)為是使命-愿景-價(jià)值觀這個(gè)先后順序（因?yàn)榭陬^表達(dá)上就是這個(gè)習(xí)慣性順序）。實(shí)際上，大部分公司在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里都沒(méi)有什么明確的、給員工帶來(lái)意義感和興奮感的使命愿景，更多是靠短期目標(biāo)和共同價(jià)值觀凝聚在一起的。大家在一起干出了一些名堂，吸引了更多元的高管，有了更高的追求，這種時(shí)候就逐漸產(chǎn)生了對(duì)使命愿景的需要。這就是一個(gè)比較普遍的由技入道的方式。當(dāng)然，確實(shí)也有一部分創(chuàng)始人確實(shí)在做公司之前就有了相當(dāng)明確的使命愿景，然后由道入技。
一些創(chuàng)始人認(rèn)為使命愿景價(jià)值觀這些事情比較虛，所以就沒(méi)有重視。這種現(xiàn)象的背后的重要原因就是他們沒(méi)有把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景、價(jià)值觀這些事情有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。實(shí)際上，使命愿景對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇有著直接的指導(dǎo)作用。如果把使命愿景單獨(dú)拿出來(lái)討論的話，一方面確實(shí)是比較虛的，另一方面又很容易過(guò)載使命愿景。
有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并做了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解之后，各個(gè)部門(mén)/事業(yè)部/分公司的分管CXO/VP們領(lǐng)了各自的目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)回去，在組織方面的動(dòng)作就百花齊放了：有的搞文化，有的搞人才，有的搞流程。單看各個(gè)部門(mén)/事業(yè)部/分公司的組織舉措都是可圈可點(diǎn)、有聲有色，但在公司層面卻缺乏公司級(jí)戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇。這也是很多公司有很好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上的舉措也很多，但沒(méi)有形成組織策略的另一種體現(xiàn)。于是，不僅事倍功半，部門(mén)墻和藩鎮(zhèn)割據(jù)的現(xiàn)象還會(huì)愈演愈烈。
高管團(tuán)隊(duì)還有很多其它現(xiàn)象和問(wèn)題都可以用這個(gè)思維框架來(lái)解釋。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景這三者結(jié)合起來(lái)，才能形成整合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠整合的背后是價(jià)值觀要整合。很多公司的戰(zhàn)略難以整合，其背后的根本原因就在于創(chuàng)始人的價(jià)值觀本身不整合。創(chuàng)始人內(nèi)在價(jià)值觀相互打架的話，在公司戰(zhàn)略層面的體現(xiàn)就是名義戰(zhàn)略與實(shí)際戰(zhàn)略形成兩層皮（比如名義使命上說(shuō)是要給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)際的戰(zhàn)略上就只是在追求大）。
一個(gè)公司的發(fā)展，就是整合戰(zhàn)略不斷迭代的過(guò)程。如下圖所示。
這個(gè)整合戰(zhàn)略不斷迭代的過(guò)程就是Strategizing。
這個(gè)迭代的過(guò)程就像擰螺絲：你要把一個(gè)平板（木質(zhì)或者鐵質(zhì)）用四個(gè)螺絲固定到另外一個(gè)平面上的時(shí)候，你不能把其中一個(gè)螺絲一下子擰到底擰死了，然后再去擰別的螺絲。如果這么操作的話，其它三個(gè)螺絲孔就會(huì)對(duì)不上（因?yàn)槠桨逡呀?jīng)翹起來(lái)了）。即使勉強(qiáng)對(duì)上了，在擰第二個(gè)螺絲的時(shí)候，第一個(gè)螺絲孔那里很容易就發(fā)生碎裂。
在整合戰(zhàn)略的迭代過(guò)程中，可能是這樣的：先在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上擰了一圈半，然后在使命愿景上擰一圈，接著在組織策略上擰兩圈，然后在價(jià)值觀上擰兩圈，回來(lái)又在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上加擰一圈半，接著在價(jià)值觀上又加擰一圈，在組織策略上加擰一圈，最后在使命愿景上又加擰了兩圈半。于是，經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程，這四個(gè)螺絲都擰了三圈左右，整個(gè)公司達(dá)成了新的平衡。
當(dāng)然，最后一個(gè)動(dòng)作（在使命愿景上加擰了兩圈半），這個(gè)多擰的半圈又成為了下一輪整合戰(zhàn)略迭代的起點(diǎn)。
在這四個(gè)螺絲中，哪個(gè)螺絲最難擰？哪個(gè)螺絲容易被忽略？
擰價(jià)值觀這個(gè)螺絲是最需要時(shí)間的。而且，組織規(guī)模越大價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的難度就越大。別忘了，這個(gè)價(jià)值觀是公司上一輪成功的關(guān)鍵。當(dāng)時(shí)這些價(jià)值觀與當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景是有機(jī)整合的，所以公司才取得了上一輪的成功。如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景這三者之間不整合，價(jià)值觀這個(gè)螺絲是沒(méi)法擰的：一會(huì)兒順時(shí)針擰，一會(huì)兒逆時(shí)針擰，甚至想拿錘子砸，很快就擰滑絲了。
但從時(shí)間投入上來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀這個(gè)螺絲是很容易給人以幻覺(jué)的：高管團(tuán)隊(duì)十幾個(gè)人搞個(gè)兩天一晚的使命愿景價(jià)值觀工作坊，不僅價(jià)值觀迭代了，使命愿景這個(gè)螺絲都順便迭代了。實(shí)際上，這個(gè)迭代出的價(jià)值觀還是名義的、理想的、紙面的價(jià)值觀，離實(shí)際價(jià)值觀還差很長(zhǎng)時(shí)間。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)螺絲也容易給人幻覺(jué)：高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)幾次共創(chuàng)，或者找一些戰(zhàn)略咨詢公司做幾個(gè)月的項(xiàng)目，就會(huì)覺(jué)得業(yè)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)螺絲也迭代了。實(shí)際上，這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略很可能就是個(gè)想做、應(yīng)做而已，與能做沒(méi)有充分整合。
組織策略這個(gè)螺絲是最容易被忽視的。幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇、界定及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措，這句話看起來(lái)容易，但做起來(lái)并不太容易。
舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明，所有公司都說(shuō)為了實(shí)現(xiàn)下一階段的目標(biāo)和戰(zhàn)略，我們需要人才。人才每個(gè)公司都需要，但關(guān)鍵是你的公司要定義出你們具體要吸引、保留、發(fā)展什么樣精神實(shí)質(zhì)及素質(zhì)能力的人才。比如，有的公司就定義了有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人+操心員工作為公司在人才方面的戰(zhàn)略性組織能力&文化。
定義出的任何一項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化必須要符合幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
這一項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化在這個(gè)組織中有沒(méi)有根基？比如，如果這個(gè)公司從沒(méi)有什么操心員工，界定出有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人+操心員工這種戰(zhàn)略性組織能力&文化就是個(gè)空想。
這個(gè)戰(zhàn)略性組織能力&文化有沒(méi)有平衡中短期、中長(zhǎng)期的需要？好的組織策略，會(huì)在中長(zhǎng)期為公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開(kāi)拓出大量空間（比如說(shuō)，如果你有了一大批有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人，公司想發(fā)展第三第四業(yè)務(wù)曲線的時(shí)候會(huì)有非常大的空間）。
如何具體界定這個(gè)能力？比如，什么是有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人和操心員工，具體如何描述？員工能否理解？
是否有幾項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化既是能力又是文化？既是能力又是文化的戰(zhàn)略性組織能力&文化會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)更不容易被復(fù)制。
這一項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化與其它幾項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化之間是否匹配、相互咬合和支撐？咬合在一起，就更難以被復(fù)制。
是否有幾項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力&文化是跨職能的而不只是個(gè)職能能力？比如：研發(fā)能力就是個(gè)職能能力，而基于用戶社群的品牌開(kāi)發(fā)能力就是跨職能的能力&文化。
這個(gè)戰(zhàn)略性組織能力&文化與創(chuàng)始人的特質(zhì)是否匹配。比如創(chuàng)始人是否欣賞得了、把握得了有企業(yè)家精神的事業(yè)經(jīng)理人。
如此等等。
絕大部分公司在制定組織策略都沒(méi)有足夠的時(shí)間投入：很多公司只是在做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略共創(chuàng)時(shí)，用最后一兩個(gè)小時(shí)的垃圾時(shí)間草草談一談在組織上干點(diǎn)什么事：要招哪些人，要怎么調(diào)組織架構(gòu)；然后，就在那靜候好事的發(fā)生了。
同時(shí)，絕大部分高管團(tuán)隊(duì)在制定組織策略的時(shí)候都沒(méi)有什么思維框架/方法論。
相比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織策略是更需要高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)共識(shí)的，因?yàn)檫@個(gè)組織策略共創(chuàng)共識(shí)的過(guò)程就已經(jīng)是組織策略執(zhí)行的開(kāi)始。
一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)在制定組織策略需要一些思維框架/方法論。首席組織官的V模型的一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景就是制定組織策略。
類(lèi)似V模型這樣的思維框架/方法論可以給高管團(tuán)隊(duì)一個(gè)共同語(yǔ)言和工具，幫助高管團(tuán)隊(duì)通過(guò)集體共創(chuàng)共識(shí)來(lái)制定與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、使命愿景相互整合的組織策略。如果沒(méi)有一些思維框架/方法論的加持，高管團(tuán)隊(duì)很容易在討論這些問(wèn)題的時(shí)候徒勞無(wú)功甚至傷感情。
最后，再總結(jié)一下本文的一些主要觀點(diǎn)。
高管團(tuán)隊(duì)的核心責(zé)任是Strategizing這個(gè)動(dòng)名詞，而不是戰(zhàn)略/Strategy這個(gè)名詞。
如何Strategizing？時(shí)不時(shí)地?cái)Q這四個(gè)螺絲：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景、價(jià)值觀。這四個(gè)螺絲是相互影響的。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織策略、使命愿景這三者結(jié)合起來(lái)，才能形成整合戰(zhàn)略。一個(gè)公司的發(fā)展，就是整合戰(zhàn)略不斷迭代的過(guò)程。
整合的戰(zhàn)略才會(huì)產(chǎn)生整合的價(jià)值觀。很多公司戰(zhàn)略不整合的根本原因就是創(chuàng)始人的內(nèi)在價(jià)值觀不整合。
在這四個(gè)螺絲中，組織策略這個(gè)螺絲是最容易被忽視的。組織策略的簡(jiǎn)單定義就是戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇。說(shuō)得復(fù)雜一點(diǎn)就是幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力&文化的選擇、界定及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措。
制定組織策略是非常需要高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)共識(shí)的。制定組織策略的時(shí)候，需要一些思維框架/方法論來(lái)提高制定組織策略的質(zhì)量及效率。
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