幾天前，據(jù)媒體報道，騰訊廣告市場副總經(jīng)理及騰訊智慧零售市場副總裁常越（Eric）已離職。這位在騰訊效力九年的老將，曾主導(dǎo)廣告業(yè)務(wù)的市場戰(zhàn)略與智慧零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其職業(yè)軌跡與騰訊廣告從流量平臺向生態(tài)服務(wù)商的轉(zhuǎn)型高度重合。

常越

公開資料顯示，常越自2016年加入騰訊以來，始終擔(dān)任廣告市場及智慧零售領(lǐng)域要職。他曾在英特爾、戴爾等國際知名企業(yè)擔(dān)任高管職務(wù)，擁有普渡大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，具備豐富的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與市場營銷經(jīng)驗。

目前，騰訊廣告業(yè)務(wù)市場部大約有80名員工。在國內(nèi)現(xiàn)有的廣告平臺中，騰訊廣告業(yè)務(wù)的市場部是成立最早、規(guī)模最大的，并且其組織結(jié)構(gòu)最為完備。常越的離職變動不僅標志著騰訊廣告市場高層的一次重要更迭，也預(yù)示著騰訊廣告市場部即將迎來一系列架構(gòu)調(diào)整。

據(jù)悉，騰訊廣告業(yè)務(wù)市場部未來將不再作為獨立建制存在，但其核心市場職能將被保留，并融入到廣告業(yè)務(wù)的銷售線、產(chǎn)品線以及其他中臺部門中。這一調(diào)整旨在優(yōu)化資源配置，提升整體運營效率。目前，據(jù)一些和騰訊廣告合作的供應(yīng)商透露，雙方的合作已經(jīng)處于停滯狀態(tài)。

顯然，此次調(diào)整中，過往整個市場部門的價值會有新的評估和定位。騰訊廣告市場部被拆分為更貼近業(yè)務(wù)前端的銷售、產(chǎn)品及中臺團隊，標志著市場職能從獨立建制向毛細血管式滲透的轉(zhuǎn)變。

常越時代的市場部曾通過奢侈品線上化、零售數(shù)字化等項目推動行業(yè)標桿案例，但其組織形態(tài)仍保留著外企式市場中心的烙印--強調(diào)策略高度統(tǒng)一，卻與本土化、碎片化的客戶需求存在響應(yīng)滯后。此次拆分可視為對大平臺病的矯正：將80人團隊化整為零，融入業(yè)務(wù)鏈條，本質(zhì)上是對市場職能價值重估的實踐。

其實騰訊此次調(diào)整并非孤立事件，而是全球廣告平臺市場職能演變的縮影。Facebook、meta、Google等企業(yè)早已將市場團隊分散至產(chǎn)品與運營體系，抖音生活服務(wù)部門甚至將市場序列改為運營序列。

傳統(tǒng)市場部的核心使命是品牌建設(shè)與客戶教育，但在數(shù)字化廣告生態(tài)中，品效合一的邊界已被徹底打破。當(dāng)廣告產(chǎn)品的復(fù)雜性（如oCPA出價、RTA實時投放）需要與客戶業(yè)務(wù)場景深度耦合時，市場團隊必須從教育者轉(zhuǎn)型為解決方案共創(chuàng)者。

將市場職能嵌入銷售線，可縮短從需求洞察到產(chǎn)品優(yōu)化的反饋周期；融入中臺則能強化數(shù)據(jù)反哺能力，例如通過客戶案例庫訓(xùn)練AI投放模型。此外，將市場團隊并入業(yè)務(wù)部門后，可通過共享KPI體系（如客戶留存率、GMV增速）實現(xiàn)資源精準投放。例如，智慧零售市場的活動預(yù)算可直接與商戶增量掛鉤，避免傳統(tǒng)品牌廣告中難以量化的投入。

騰訊廣告市場部作為國內(nèi)最完善的市場團隊，其科層制架構(gòu)在高速迭代的競爭中逐漸顯露出弊端。獨立市場部需經(jīng)歷需求收集-策略制定-跨部門協(xié)調(diào)-落地執(zhí)行的長鏈條，而分散至各業(yè)務(wù)單元后，市場人員可直接參與客戶談判、產(chǎn)品需求評審會，甚至與技術(shù)團隊共建API接口文檔。這種前線作戰(zhàn)模式更符合廣告平臺客戶成功即核心競爭力的行業(yè)特性。

對騰訊廣告市場而言，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略驅(qū)動下，當(dāng)廣告業(yè)務(wù)需深度耦合零售、金融、文旅等實體行業(yè)時，市場人員必須成為行業(yè)化運營的關(guān)鍵節(jié)點，而非停留在通用型傳播層面。而在算法與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的廣告生態(tài)中，市場部是否仍是必需建制？meta的營銷科學(xué)團隊做法是將行業(yè)洞察轉(zhuǎn)化為自動化投放模板，通過Ads Manager平臺直接賦能中小客戶，減少人力介入。

常越的離職與騰訊廣告市場部拆分，本質(zhì)上是對B2B營銷底層邏輯的回應(yīng)：當(dāng)廣告平臺的核心競爭力從流量規(guī)模轉(zhuǎn)向生態(tài)服務(wù)深度時，市場職能必須擺脫成本中心的定位，成為業(yè)務(wù)增長的直接推手。這場變革的成功與否，將取決于騰訊能否在組織碎片化與戰(zhàn)略統(tǒng)一性之間找到動態(tài)平衡，而答案或許藏在下一個季度的客戶留存率與ARPU數(shù)據(jù)中。

 

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