編輯：葛偉煒
5年前，瑞幸全方位掀桌咖啡界，將國內(nèi)咖啡帶入了快節(jié)奏、低單價的新場景。5年后的今天，瑞幸已成為中國首家萬店連鎖咖啡品牌，門店數(shù)量突破16000家。
對于整個咖啡行業(yè)而言，瑞幸的珍貴之處，不僅是其書寫了涅槃重生的江湖神話，更重要的是，它加快催熟了國內(nèi)的現(xiàn)制咖啡市場，影響了國內(nèi)咖啡用戶的消費(fèi)習(xí)慣。
作為挑戰(zhàn)前輩的后來者，瑞幸被打上中國星巴克的標(biāo)簽，成為大眾眼中國產(chǎn)平替的希望。只是，透視瑞幸萬店背后的野心和動作，瑞幸的目標(biāo)或許從來不是中國星巴克，而是翻版的蜜雪冰城。
差 異
當(dāng)9.9元的瑞幸和39元的星巴克站上擂臺，廣大消費(fèi)者或許會忍不住吐槽星巴克的貴。然而事實(shí)上，愿意喝星巴克的人，從來不是為咖啡本身買單，而是在為星巴克的房租買單。
本質(zhì)而言，瑞幸和星巴克是兩種完全不同的生意。
星巴克是典型的產(chǎn)品本位，在用戶體驗(yàn)上做文章，試圖在各個層面給用戶帶去更高的價值感。
一直以來，星巴克都在努力打造第三空間的文化屬性。在星巴克門店坐一下午，你大概率會看到眉頭緊鎖的年輕人在Mac上敲敲打打，幾個小時后似乎完成一份終于能交付的方案，伸著懶腰露出久違的笑容?；蛟S，你還會看到幾個中年男人，激情澎湃地試圖在拉扯中碰撞出一張宏偉的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖。
創(chuàng)始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過咖啡創(chuàng)造與人連接的事業(yè)，品牌經(jīng)營角度而言，星巴克更像是一個咖啡文化的傳播者。
瑞幸則舍棄了星巴克的第三空間和場景文化，更強(qiáng)調(diào)咖啡的便利性與擴(kuò)張經(jīng)營，快速開店，覆蓋更廣的消費(fèi)人群，雖然賣的是咖啡，但其實(shí)跟蜜雪冰城是一個經(jīng)營邏輯。
相比之下，奈雪的茶似乎更像星巴克的模式，開大店，強(qiáng)調(diào)生活方式和場景，但是在生存壓力之下也不得不開放加盟，不過，現(xiàn)在淪落到?jīng)]有太多加盟商買單的尷尬局面。
從消費(fèi)人群來看，瑞幸是以廣大處在一線的城市螺絲釘為中心擴(kuò)展，他們大多通過App下單，自提或配送，喝的并不是咖啡的匠心品質(zhì)，也不是環(huán)境所賦予的價值感，而是提神醒腦和職業(yè)的一點(diǎn)儀式感。
很明顯，瑞幸想要爭取的是千萬打工人的心智，而星巴克在打造滿足中產(chǎn)階級群體的社交空間。
據(jù)TalkingData智能營銷云數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)瑞幸和星巴克的真實(shí)人群交集不足8%，各自的獨(dú)占用戶比重均達(dá)到80%左右，本質(zhì)是兩種不一樣的客戶群。
無論是定位、文化和核心人群，星巴克和瑞幸都天差地別，而從商業(yè)模式看，星巴克新任全球首席執(zhí)行官納思瀚上任后首次到訪中國市場，在接受采訪時曾表示，星巴克仍堅(jiān)持直營。
直營意味著重資產(chǎn)、重體系化，于是，在保證品質(zhì)的同時，近10年來，星巴克在中國基本保持每年新增約500家門店的擴(kuò)張速度。
在全球投資者交流會上，星巴克發(fā)布了2025中國戰(zhàn)略愿景：到2025年實(shí)現(xiàn)9000家門店，即每年新開1000家門店。
而瑞幸在去年9月已經(jīng)達(dá)到平均37分鐘開一家店的擴(kuò)張速度，5年時間門店突破16000家。瑞幸前創(chuàng)始人陸正耀還總結(jié)了一套資本運(yùn)作的萬能公式——抓住風(fēng)口、找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴(kuò)張、急速IPO。
瑞幸輕資產(chǎn)、大步快跑的模式，顯然更符合當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)文化。目前中國萬店連鎖品牌有5個（蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、瑞幸咖啡），低成本、高周轉(zhuǎn)連鎖模式正是它們的共同點(diǎn)。
毋庸置疑的是，就開店速度而言，未來瑞幸超過星巴克或許會成為常態(tài)。但是，商業(yè)市場的血戰(zhàn)，比拼的從來不只是速度。畢竟在中國，最不缺的就是曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅，走得穩(wěn)，要比走得快重要多了。
共 性
事實(shí)上，相比星巴克，瑞幸和蜜雪冰城似乎更加心有靈犀。
當(dāng)下瑞幸的發(fā)展路徑已經(jīng)無限接近于快消品牌?；蛘撸鼫?zhǔn)確地說，瑞幸正在用蜜雪冰城的思路做咖啡。
伴隨著下沉市場小鎮(zhèn)青年的味蕾被咖啡喚醒，瑞幸和蜜雪冰城一樣都切入了五環(huán)外的同一戰(zhàn)場。
如果說過去30年成功的商業(yè)邏輯是將海外模式復(fù)制到一線城市，那么接下來的機(jī)會，就是將一線城市成功的商業(yè)模式，復(fù)制到規(guī)模更加龐大的低線市場。
瑞幸和蜜雪冰城都深知這一點(diǎn)。
目前在中國的縣城，一定有會蜜雪冰城散落在城市的各個優(yōu)質(zhì)位點(diǎn)，當(dāng)然，同時出現(xiàn)的，還有不遠(yuǎn)處的瑞幸，如果你所在的城市只有蜜雪冰城沒有瑞幸，那或許它已經(jīng)在路上了。
據(jù)咖門整理的《2023中國咖啡市場洞察報告》數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前國內(nèi)四五線城市的咖啡訂單量同比增長250%以上。
從2018年至今，瑞幸門店數(shù)從2000家開到了16000家，而拓店地區(qū)分布從2019年開始，就有明顯的城市逐級下沉趨勢。2021年開始，瑞幸三線及以下城市的新增門店數(shù)更是超過了一二線。在當(dāng)前瑞幸允許加盟的城市里，出現(xiàn)了越來越多三四五六線城市。
不斷下沉的趨勢勢不可擋，價格也變得越發(fā)便宜。
曾經(jīng)，蜜雪冰城以身試法驗(yàn)證了高質(zhì)平價路線的可能性，現(xiàn)在，瑞幸如法炮制。為了慶祝萬店，瑞幸每周為每位用戶發(fā)放一張9.9元指定咖啡券，意圖將高品質(zhì)咖啡帶入9.9元時代。
蜜雪冰城快速高效、貼近大眾、接地氣的風(fēng)格標(biāo)簽，似乎也可以順手貼在瑞幸身上，并且毫無違和感。
除此之外，瑞幸的出現(xiàn)，像一個外來新物種掀開了咖啡奶茶化的新篇章。
2020年，幡然醒悟的瑞幸發(fā)現(xiàn)咖啡在中國根本就不是剛需，咖啡因才是，或者說咖啡因+奶+糖，將咖啡奶茶化才是它未來的康莊大道。
于是，2021年4月生椰拿鐵橫空出世，成為1秒售罄的現(xiàn)象級爆品；2022年4月，椰云拿鐵誕生，日銷66萬杯，風(fēng)靡全網(wǎng)；2023年4月，冰吸生椰拿鐵首周破666萬杯，再度創(chuàng)下全新紀(jì)錄。
你會發(fā)現(xiàn)，2020之后瑞幸的爆品基本上沒有一個是純咖。
得益于瑞幸咖啡奶茶化的改良，越來越多下沉市場消費(fèi)者開始嘗試咖啡，與星巴克相比，單價更低的瑞幸，也更貼近下沉市場消費(fèi)者的購買意愿。
自我降維的瑞幸品牌勢能+高性價比拉滿，下沉市場戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。如今發(fā)生在蜜雪冰城旁邊寸草不生的規(guī)律，也正發(fā)生在瑞幸身上。與其臨近的咖啡品牌，都無法擺脫瑞幸的夢魘。據(jù)某社交平臺的加盟商爆料：在安徽的商圈內(nèi)，瑞幸單日的銷量是庫迪的10倍之多。
一言以蔽之，無論是定價、目標(biāo)人群、擴(kuò)張模式、品類分化、還是下沉趨勢，瑞幸都越來越像蜜雪冰城。新零售商業(yè)評論預(yù)測，在不久的未來，就連蜜雪冰城的用戶也可能轉(zhuǎn)變成瑞幸在下沉市場新的增量。
后遺癥
兇猛擴(kuò)張，前途似錦，像曾經(jīng)的蜜雪冰城一樣，瑞幸正在經(jīng)歷從消費(fèi)者不解到真香的蛻變。當(dāng)然，萬店后時代，快速發(fā)展的瑞幸也伴隨著蜜雪冰城同樣的隱患。
相比于瑞幸的奶咖、快取、性價比，星巴克主打的是經(jīng)典、環(huán)境、品牌。品牌可以安穩(wěn)賺錢，而瑞幸作為跑馬圈地的消費(fèi)品，極速擴(kuò)大規(guī)模的后遺癥不可不察。
正如廣度覆蓋之下的蜜雪冰城面臨食品安全層出不窮、管理失控、加盟商利益矛盾等種種挑戰(zhàn)一樣，瑞幸的口碑下滑也正在進(jìn)行時。
比如，曾經(jīng)有顧客在自媒體上控訴，瑞幸咖啡三分之二都是冰，隨后瑞幸被吐槽三口喝完剩下全是冰，并登上了微博熱搜。
一個行業(yè)內(nèi)的共識是，萬店連鎖是一個極大的競爭優(yōu)勢，不僅具備規(guī)模效應(yīng)，同時能憑借供應(yīng)鏈、營銷等組合創(chuàng)新獲取更多的邊際效應(yīng)。
但是，目前的咖啡行業(yè)，前有星巴克站臺、后有庫迪們的窮追猛打，在庫迪像素級復(fù)制之下，也暴露了行業(yè)門檻低、缺乏產(chǎn)品壁壘的事實(shí)，瑞幸的護(hù)城河被打上新的問號。
從成立以來，無論從品牌格調(diào)、店鋪風(fēng)格、客單價等方面，瑞幸都很難與星巴克直接競爭，而大多數(shù)人選瑞幸還是圖個便宜，如果瑞幸沒有了價格優(yōu)勢，選它的理由就會大打折扣。
另一方面，想要保持長期的顧客忠誠度和品牌影響力，需要在保持價格和優(yōu)勢的同時，增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量和顧客體驗(yàn)，但既要又要終究很難兩全。
權(quán)衡利弊之下，瑞幸的護(hù)城河似乎并不寬、也不深，想要從網(wǎng)紅到長青，萬店之后的瑞幸考驗(yàn)才正式開始。
一日千里的咖啡江湖，正在從價格戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)轉(zhuǎn)向品牌力、創(chuàng)新力、供應(yīng)鏈等綜合實(shí)力的比拼，行業(yè)愈發(fā)內(nèi)卷，2023年咖啡賽道已經(jīng)有了14萬家門店。
當(dāng)然，硬幣的另一面，是巨大的想象空間。
不久前星巴克新任CEO納思瀚評價國內(nèi)市場時談到，現(xiàn)在，中國的咖啡人均消費(fèi)量為每年12杯，而日本是200杯、美國是380杯，所以中國還有很大的增長空間。
海闊憑魚躍。風(fēng)頭出盡的瑞幸，在即將超越星巴克的掌聲與鮮花中，還在繼續(xù)發(fā)力。
只是，前不久與茅臺再次聯(lián)名的醬香巧克力，似乎并沒有復(fù)刻醬香拿鐵的奇跡，消費(fèi)者獵奇的新鮮感已過，新品遇冷的落寞，或許會成為瑞幸未來的常態(tài)。
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