一個高管團(tuán)隊(duì)能否進(jìn)行有效討論是一件既事關(guān)公司發(fā)展，又影響高管生活質(zhì)量的大事。

高管團(tuán)隊(duì)無法有效討論，一般都有什么原因？

第一，先找點(diǎn)客觀原因：如果公司所提供的產(chǎn)品及服務(wù)比較有專業(yè)技術(shù)含量，高管之間有專業(yè)/能力壁壘是很正常的。

當(dāng)公司發(fā)展沒有那么快的時候，這種專業(yè)/能力壁壘可以通過在基層、中層、準(zhǔn)高層、高管層的輪崗大大減少。但是，輪崗這事對于處于快速發(fā)展的公司來說肯定是個奢侈品。在火箭式提拔的過程中，管銷售的副總裁怎么可能對于研發(fā)、技術(shù)的有深入的理解？管研發(fā)、技術(shù)的副總裁，怎么可能有時間用喜聞樂見的方式讓其他高管了解研發(fā)、技術(shù)的工作？這種專業(yè)/能力壁壘是個很硬的問題，很難通過換位思考/同理心、共同使命及愿景、團(tuán)隊(duì)氛圍等來根本解決。

除了專業(yè)/能力壁壘之外，對于有多個事業(yè)部的公司（有多個事業(yè)部，從事相關(guān)或者不怎么相關(guān)的業(yè)務(wù)）來說，還會有行業(yè)/事業(yè)壁壘。即使是相關(guān)行業(yè)/事業(yè)，要實(shí)現(xiàn)相互真正的了解也很有挑戰(zhàn)。

這第一個原因，可以總結(jié)為高管的個人能力及成熟度。更簡單的說，就是高管們是真高管還是偽高管。如果團(tuán)隊(duì)里面有很多偽高管，要想進(jìn)行有效的討論那是很難的。這也是很多公司要進(jìn)行高管外聘的關(guān)鍵原因。能力的增長是需要相當(dāng)長時間的。

第二個原因：當(dāng)前高管團(tuán)隊(duì)對于討論這件事已經(jīng)形成的價值取向。

這個原因也有部分是客觀的：這種價值取向的形成經(jīng)常來自于公司創(chuàng)業(yè)階段取得成功的路徑。比如，很多創(chuàng)業(yè)期的成功都來自于少說多干-亂拳打死老師傅的戰(zhàn)略風(fēng)格、著重于執(zhí)行力-把自己份內(nèi)的那場仗打好-重獎在一點(diǎn)上能打穿但不一定有全局能力的人、不爭論-減少在討論這種事情上的耗時耗能，等等。這些方式對于創(chuàng)業(yè)期是很重要的，也經(jīng)常很有效。當(dāng)然，不是說在那個階段公司沒有討論，但那個階段高管團(tuán)隊(duì)的討論功能很多委托給了一號位個人，或者也就局限于2-3個核心的領(lǐng)導(dǎo)人。但是，在公司發(fā)展的新階段，高管團(tuán)隊(duì)也變大了（比如變成了8-12個人），原來的那些價值取向就會成為阻礙有效討論的障礙。這種價值取向會有很大的慣性，討論這種基因要想成活是難以一蹴而就的（有的公司是通過高管團(tuán)隊(duì)?wèi)K烈的更新?lián)Q代才實(shí)現(xiàn)的）。

高管團(tuán)隊(duì)對討論的價值取向的形成還有另外一個關(guān)鍵要素：公司一號位在討論方面的能力。

如果一號位本身對討論很重視，其個人也有討論的能力，則等到公司的發(fā)展階段需要討論的時候，在高管團(tuán)隊(duì)中引進(jìn)討論的基因就會容易得多。但是，如果一號位對這個事情的價值沒有充分認(rèn)識，自己在討論方面也沒有什么能力的話，那么這個高管團(tuán)隊(duì)引入討論的基因就會很難。

有人會問，討論還需要能力？討論這件事真的不簡單。它不僅需要能力，甚至還得有點(diǎn)天賦。比如，討論和沖突這兩件事一般難以分開，沒有沖突的討論就不是真正討論，那是信息溝通。你覺得處理沖突這件事需要點(diǎn)能力和天賦嗎？再有，聊天和討論也是兄弟：我很難想象一個排斥聊天的人，會比較善于討論。你覺得所有人都會聊天嗎？很多人都不會聊天，很多直男甚至都會把聊天當(dāng)作女性化的體現(xiàn)。還有，就溝通表達(dá)而言，大部分高管都有基本能力，但是他們會深度匯談/dialogue嗎？再引申一步，討論這個事情，在一號位以及高管團(tuán)隊(duì)層面，絕對不僅是個溝通和討論的問題，而是能否建立深度工作關(guān)系能力。這個能力絕對算得上是個高科技。

當(dāng)然，在討論能力及建立深度工作關(guān)系能力之外，一號位的其它能力也很重要：對所從事的行業(yè)的了解、戰(zhàn)略能力、對部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)了解、處理沖突的能力，等等。一號位如果在這些方面能力比較強(qiáng)，那也更容易促成高管之間的有效討論。

可以說，一號位，尤其是其討論能力以及與他人建立深度工作關(guān)系的能力，是決定高管團(tuán)隊(duì)能否有效討論的第三個關(guān)鍵原因。

第四個阻礙高管團(tuán)隊(duì)有效討論的原因：高管角色的定位以及對理想高管團(tuán)隊(duì)的想象。

比如，這里面很重要的一個因素是，在戰(zhàn)略、組織的頂層設(shè)計(jì)這種事情上，一號位認(rèn)為高管有權(quán)參與嗎？

很多一直在大公司工作的人會理所當(dāng)然地認(rèn)為高管當(dāng)然要參與戰(zhàn)略及組織方面的討論。實(shí)際上，很多小公司的高管都是跟隨-操作型的。在公司比較小的階段，這種跟隨-操作型高管是比戰(zhàn)略-組織型高管更高效的，更受老板待見的，更受廣大基層員工喜愛的。從跟隨-操作型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略-組織型還是需要一個艱難的過程。要實(shí)現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，既要有高管個人的蛻變，也要有一號位的蛻變，同時還得看公司業(yè)務(wù)的發(fā)展能不能提供這樣的蛻變機(jī)會。

對于高管的角色定位及高管團(tuán)隊(duì)的理想想象，不同的一號位是非常不一樣的。有些一號位，把高管首先還是定位為一個執(zhí)行角色。甚至，有些一號位會認(rèn)為，若有高管在戰(zhàn)略、組織的頂層設(shè)計(jì)這種事情上說話太多，那就是越位。對于理想高管團(tuán)隊(duì)的想象，有些一號位的想象是其樂融融的家庭，有的想象是劉關(guān)張那樣的命運(yùn)共同體，有的想象的是明星團(tuán)隊(duì)，有的想象是常委會，等等。這些不同的想象源于一號位的原生家庭背景、人生經(jīng)歷、早期職業(yè)經(jīng)歷，非常底層。

但是，不僅是一號位，不同高管對于對于高管的角色定位及理想高管團(tuán)隊(duì)的想象也是不一樣的。關(guān)羽和張飛這種義氣型高管，對于諸葛亮這種事業(yè)型高管，是需要一段時間去理解和接受的。這些高管在這方面的想象與一號位的想象是同等重要的，因?yàn)橐惶栁痪鸵粋€人，高管在數(shù)量上占絕對多數(shù)，對于這個問題的影響也是至關(guān)重要的。比如，如果一號位在公司內(nèi)工作的配偶、兄弟對于高管的角色有很傳統(tǒng)的定位，一號位要是想改變也是很難的。

第五個阻礙有效討論的原因是缺乏共同語言和共同的思維框架。

比如，戰(zhàn)略及組織這種事情，往往最需要有效的討論，尤其是在行業(yè)環(huán)境比較VUCA的情況下。運(yùn)營及財(cái)務(wù)類的事情，相對更硬、更有客觀衡量。但是對戰(zhàn)略、組織這種事情，每個高管都有自己的思維框架，而且都是無意識的。如果不引入相對明確的思維框架（比如像BLM模型），要想讓一幫戰(zhàn)功赫赫自信滿滿的高管進(jìn)行有效的戰(zhàn)略及組織討論，那基本是癡心妄想。

順便說一下，當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)難以就戰(zhàn)略和組織問題進(jìn)行有效討論，在戰(zhàn)略和組織方面的問題和責(zé)任會甩給誰？當(dāng)然是要甩給一號位。于是，一號位的崗位逐漸也會變成一個只有神才能做好的崗位：他/她要去解決所有的意見沖突、預(yù)測所有的未來、撫慰所有受傷的心靈。如果這個一號位目前是由創(chuàng)始人親自擔(dān)當(dāng)?shù)?，在短時間內(nèi)，創(chuàng)始人憑借自己絕對的權(quán)威還可以抵擋一陣，但代價經(jīng)常是就是被高管們培養(yǎng)成自己都不想當(dāng)?shù)莫?dú)裁式一號位，在組織上逐漸積重難返，這個一號位的崗位也很難找到接班人。

第六個方面的原因就是大部分人都可以想到的：團(tuán)隊(duì)基本面的問題，包括團(tuán)隊(duì)成員的價值觀、溝通、流程/機(jī)制、角色分工、人際關(guān)系等。

任何一個團(tuán)隊(duì)，不管是基層團(tuán)隊(duì)、中層團(tuán)隊(duì)還是高管團(tuán)隊(duì)，只要想成為一個真正的團(tuán)隊(duì)，都需要這些基本的團(tuán)隊(duì)協(xié)作要素。這幾個方面綜合起來可以叫做場域。這里注意，第四個原因中所提到的一號位以及高管團(tuán)隊(duì)成員對高管的角色定位及對理想高管團(tuán)隊(duì)的想象是場域的深層基礎(chǔ)，但高管團(tuán)隊(duì)場域形成的直接原因是這些的具體的要素如流程/機(jī)制。

很多高管團(tuán)隊(duì)都在這些基本面有很多硬傷。舉個例子，有沒有開會的流程/機(jī)制？公司級的會議里有沒有分成戰(zhàn)略會議、運(yùn)營及財(cái)務(wù)會議、組織及人力資源會議等幾個類型？不同的會議有沒有SOP/標(biāo)準(zhǔn)操作流程？再舉例，在外聘高管的時候，有沒有考慮價值觀的匹配，還是只考慮了崗位對經(jīng)驗(yàn)和能力的要求？能力只能保證在腦力和語言方面的表層討論，若在使命愿景價值觀層面的契合度不高的話，那種貌合神離的討論很快就會讓人疲憊和厭倦。

以上簡單總結(jié)了高管團(tuán)隊(duì)無法有效討論六個方面的原因?？隙ㄟ€有其它關(guān)鍵原因（比如高管團(tuán)隊(duì)是否有共同的使命愿景等）。我們總結(jié)的這六個方面只是拋磚引玉，希望對讀者有所啟發(fā)。

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