解決問題的能力，幾乎決定了我們的一切。
1煩惱是因為解決問題的能力不足從某種角度上來說，我們之所以會存在各種各樣的煩惱，或許都可以歸因為我們解決某方面問題的能力不足。
之所以會有人際關(guān)系的煩惱，可能是因為我們在處理人際關(guān)系方面的能力不足，之所以會有工作上的壓力，可能是因為我們在工作某一方面的能力還不足以滿足上級的要求，之所以會有財務(wù)上的壓力，可能是因為我們目前掙錢的能力還不足以滿足我們的在物質(zhì)方面的需求。
一個人能解決多大的問題，就會給組織創(chuàng)造多大的價值，一個企業(yè)能解決多大的問題，就能給社會創(chuàng)造多大的價值，創(chuàng)造的價值越大，獲得的回報也越大！
我參閱了大量問題分析與解決的書籍，如高杉尚孝所著的《麥肯錫問題分析與解決技巧》以及大前研一所著的《思考的技術(shù)》、《100小時邏輯思考課》，試圖站在巨人的肩膀上，理清問題解決與分析的基本邏輯，供各位小伙伴參考。
2問題的本質(zhì)是什么在解決問題之前，我們需要知道問題的本質(zhì)是什么。
當(dāng)你的上級無情的指出你的工作存在的問題，當(dāng)你的戀人告訴你你們的關(guān)系出現(xiàn)了問題，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你無法負(fù)擔(dān)一座房子的首付，當(dāng)你感冒發(fā)燒，這些都是問題！問題的表現(xiàn)出來的形式各種各樣，那么能否對這些不同的形式進(jìn)行統(tǒng)一的概括？
當(dāng)上級認(rèn)為我們工作存在問題，是因為我們的工作成果與期望存在差距，當(dāng)我們無法負(fù)擔(dān)房子首付，是因為我們的存款與房價存在差距，當(dāng)我們感冒發(fā)燒，是因為我們生病的生理狀態(tài)與我們預(yù)期的健康狀態(tài)存在落差。
因此，所謂問題，就本質(zhì)而言，是期待的狀況與現(xiàn)實狀況的落差！而且，落差越大，問題的嚴(yán)重程度越大！
既然問題的本質(zhì)是期望與現(xiàn)實的落差，那么，按照期望與現(xiàn)實的關(guān)系，可以將所有的問題分為3類：
第一類問題：現(xiàn)實狀況不如期望狀況，我們稱之為恢復(fù)原狀型問題。
舉例：銷售額較去年下降了10%、員工離職率較去年上升了5%、汽車發(fā)動機(jī)出現(xiàn)故障。
第二類問題：期望狀況與現(xiàn)實狀況相符，但如果對現(xiàn)狀擱置不管，那么未來將發(fā)生不良狀態(tài)的問題，我們稱之為防范潛在型問題。
舉例：設(shè)備仍可以正常使用，但零部件已經(jīng)老化。
第三類問題：期望狀況超出現(xiàn)實狀況，我們稱之為追求理想型問題。
舉例：明年銷售額提升10%、員工工作效率提升10%、汽車百米加速由8s提高至6s。
在理解了問題的本質(zhì)、問題的3種類型后，下面我們來梳理下問題的解決步驟。
Step1 ：發(fā)現(xiàn)問題
解決問題的原點(diǎn)在于能發(fā)現(xiàn)問題，問題發(fā)現(xiàn)的越早，越有利于解決。
Step 2：將問題分類，明確解決策略
確定問題類別，采取不同的解決策略。
Step 3：窮舉原因
利用MECE思考法窮舉問題產(chǎn)生的原因。
Step 4：確定真因
利用邏輯思維，確定真因，只有洞悉本質(zhì)，才能有的放矢。
Step 5：分析改善點(diǎn)
用5WHY分析法，尋求最末端的改善點(diǎn)。
Step 6：采取行動
沒有執(zhí)行，一切等于空談。
下面，我將分6個篇章，具體闡述每一個步驟的詳細(xì)內(nèi)容！
4.1 用6問及早發(fā)現(xiàn)問題
解決問題的原點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)問題，一個不具備發(fā)現(xiàn)問題能力的人，也很大可能無法很好地解決問題。
前面說過，問題點(diǎn)本質(zhì)是期望與現(xiàn)狀的落差，如果我們能及早發(fā)現(xiàn)這種落差，就能在問題嚴(yán)重程度相對不那么嚴(yán)重的情況下，抓住最佳時機(jī)，去解決它。甚至我們可以通過一系列的線索、工具，提前對落差進(jìn)行預(yù)判，讓落差不會形成。
因此，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是對變化要足夠敏感，時刻對事物發(fā)展的態(tài)勢保持覺知，用更長遠(yuǎn)的視野掌握事情的全貌。
另外一點(diǎn)需要注意的是，從解決問題的角度來看，只有是我們權(quán)責(zé)以內(nèi)的問題，才是
那么，如何才能及早發(fā)現(xiàn)問題，《麥肯錫問題分析與解決技巧》這本書里列舉了6個問題，大家可以一試：
現(xiàn)狀與期待的狀況之間有無落差？
現(xiàn)狀有沒有發(fā)生變化？
是否有哪個部分進(jìn)行得不順利？
是否有些事情未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？
有沒有哪些事情不是你原先期待的狀態(tài)？
若置之不理，將來是否會發(fā)生重大的不良狀態(tài)？
4.2將問題分類，確定解決策略
在第3節(jié)，我們提到，所有的問題分為3類，每一類問題的解決策略也不盡相同。
第一類問題：恢復(fù)原狀型問題，這類問題解決策略是掌握現(xiàn)實狀況，對現(xiàn)實狀況進(jìn)行原因分析，使?fàn)顩r復(fù)原。
舉例：銷售額較去年下降了10%。解決策略是，充分了解業(yè)績下滑的原因（掌握現(xiàn)狀），找出差異背后的原因，并讓數(shù)據(jù)恢復(fù)到預(yù)期水平。
第二類問題：防范潛在型問題。這類問題解決策略是在事態(tài)還沒嚴(yán)重時，將隱患排除，問題解決的核心在于誘因分析和開展預(yù)防。
舉例：設(shè)備仍可以正常使用，但零部件已經(jīng)老化。解決策略是，找出可能讓設(shè)備老化的原因，并開展針對性的預(yù)防工作。
第三類問題：追求理想型問題。這類問題的解決策略是確定理想目標(biāo)和付諸實施。
舉例：提升公司明年銷售額。解決策略是充分調(diào)研現(xiàn)實狀況，確定合理的理想目標(biāo)，圍繞理想目標(biāo)，制定具體的行動計劃。
4.3利用MECE思考法窮舉問題的可能原因
問題點(diǎn)本質(zhì)是期望與現(xiàn)狀的落差，那么分析問題的根本原因，意味著弄清楚落差產(chǎn)生的原因，即我們要找到問題背后的問題。一旦我們沒有找準(zhǔn)問題產(chǎn)生的根本原因，我們采取的解決方案、行動計劃都有可能是隔靴搔癢，甚至南轅北轍。
麥肯錫在分析問題時，常用的MECE思考方法非常實用。所謂MECE，是Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive的縮寫，意指兼具相互排他性（Mutually Exclusive）與集合網(wǎng)羅性（Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各個組成成分不重復(fù)，不遺漏的狀態(tài)。如，把人類分為男人和女人，是符合MECE的，但把人類分為男人和成年人，是不符合MECE的。
MECE思考法要求我們在分析問題背后的原因時，要做到不重復(fù)、不遺漏，才有可能找出真正的原因。
如，本月某區(qū)域銷售業(yè)績較去年同期下滑10%，分析過程如下：
第一步，明確問題本質(zhì)。問題本質(zhì)是現(xiàn)狀與期望存在差距，那么，銷售業(yè)績下滑10%，問題本質(zhì)是找到下滑的10%的原因并解決它。
第二步，明確問題的分類及解決策略。銷售業(yè)績下滑為恢復(fù)原狀型問題，解決策略為掌握現(xiàn)狀+找出原因+解決原因。
第三步：用MECE窮舉可能的原因。列舉出所有能影響到銷售業(yè)績達(dá)成的原因，盡最大可能確保不遺漏同時確保不重復(fù)，可能的原因有：
產(chǎn)品價格過高
產(chǎn)品質(zhì)量不佳
銷售網(wǎng)點(diǎn)少
銷售人員技能不足
銷售人員不足
市場終端投入少
品牌力不足
4.4用邏輯思維確定真因
要找到問題背后的問題，要求我們有極強(qiáng)的邏輯思維能力。之所以大部分人不具備邏輯思維能力，是因為我們總是習(xí)慣于我們固有的思維模式，用過往的經(jīng)驗去解決現(xiàn)在或甚至未來的問題。邏輯性的最基本要求是說出主張，提出論據(jù)。具體到分析問題的根本原因而言，當(dāng)我們提出某項可能是問題產(chǎn)生的原因之后，我們必須逐一檢視自己的邏輯，捫心自問：為什么這項事實可以導(dǎo)出這個結(jié)論？
如果我們認(rèn)為是品價格過高導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑，那么需要回答的問題如下：
產(chǎn)品價格真的高嗎？是與什么價格對比的？是我們?nèi)ツ晖诘膬r格還是我們競爭對手的價格？
如果產(chǎn)品價格高屬實，那么它是如何影響業(yè)績的？能否有數(shù)據(jù)反映價格與銷售業(yè)績的關(guān)聯(lián)性？能否找到二者之間的線性關(guān)系？
價格調(diào)整到多少，銷售業(yè)績可以恢復(fù)到去年同期水平？
降價會不會帶來其他不利的結(jié)果？降價
價格
通過這一系列的問題，推導(dǎo)出是否是因為價格因素影響了銷售業(yè)績達(dá)成。需要注意的是，邏輯思維非常重要的一方面是要尊重事實，如，當(dāng)我們說價格影響銷售，必須有足夠多的代表性的數(shù)據(jù)（如近幾年價格調(diào)整與銷售業(yè)績的趨勢曲線），能證明這種關(guān)聯(lián)性，而不是僅憑我們的直覺或者經(jīng)驗。另外，在運(yùn)用邏輯思維時，要做到對事不對人，不能因言廢人，也不能因人廢言。這里所說的人，不僅指的是你的下級、同級，還包括你的上級。
4.5用5WHY分析法，找到改善點(diǎn)
確定真因后，我們需要繼續(xù)探尋真因背后的原因，找到真因背后的原因后，我們才算找到了改善點(diǎn)。
為找到真因背后的原因，我推薦一個耳熟能詳?shù)墓ぞ撸?WHY分析法。5WHY分析法來源于豐田公司，豐田公司有一個口號：當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有瑕疵時，至少要問自己五次為什么。
我們來結(jié)合實例，看看如何運(yùn)用5WHY分析法。
假設(shè)我們認(rèn)為是產(chǎn)品價格相對于去年同期過高導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑，那么連問幾個WHY：
1WHY：為什么我們的價格會變高——因為我們的成本增加了。
2WHY：為什么我們的成本會增加——因為我們的原料成本增加了。
3WHY：為什么我們的原料成本增加了——因為今年原料減產(chǎn)，合作的供應(yīng)商集體漲價。
4WHY：為什么供應(yīng)商能對我們集體漲價——因為我們的合同條款約定不嚴(yán)謹(jǐn)以及我們沒有其他替代供應(yīng)商。
5WHY：為什么我們合同條款不對價格進(jìn)行限制，為什么我們沒有其他替代供應(yīng)商
通過這一連串的WHY，產(chǎn)品價格上漲問題歸結(jié)為合同條款以及供應(yīng)商資源有限，那么要解決的問題變得非常清楚：完善合同條款、開發(fā)替代供應(yīng)商。
4.采取行動沒有行動，一切等于空談！一切的改善，只有落到具體的責(zé)任人、時間節(jié)點(diǎn)，才有可能完成。在行動階段，以下五個步驟可以參考：
士氣動員：確定改善計劃后，需要召集與行動所有相關(guān)人員，進(jìn)行士氣鼓舞，形成團(tuán)隊合力，打造一致性。
檢查追蹤：定期對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查追蹤，以了解目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展，對異常及時協(xié)調(diào)資源處理，做到進(jìn)度可控。
預(yù)算控制：對涉及需要資源投入的項目，在過程中還須關(guān)注預(yù)算的使用情況，確保資源投入在預(yù)算內(nèi)。
賽馬激勵：即對目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果開展PK。超額完成目標(biāo)的，需要給予激勵（激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵），未完成目標(biāo)的，需要給予懲罰，不斷營造比學(xué)趕幫超的團(tuán)隊氛圍，激活團(tuán)隊、賦能團(tuán)隊。
總結(jié)分析：對目標(biāo)達(dá)成過程及達(dá)成結(jié)果開展總結(jié)復(fù)盤，總結(jié)成功經(jīng)驗或不足，為下一周期的目標(biāo)達(dá)成提供借鑒。
最后的話：
讓我們做一個總結(jié)：
問題的本質(zhì)，一定是現(xiàn)狀與預(yù)期出現(xiàn)了差距，那么解決問題就是解決差距。所有的問題分為3大類，我們需要根據(jù)不同類型的問題確定不同的解決策略。
具體到如何解決問題，我們推薦了MECE思考法+邏輯思考+5WHY組合法。
MECE思考法，是確定引起問題的可能性的廣度，保證不重復(fù)、不遺漏；邏輯思考，是判斷哪些原因是真因，排除干擾。而5WHY分析法，是對每一個真因的深度思考，確定真因背后的原因。
MECE思考法+邏輯思考+5WHY組合運(yùn)用，基本可以找到所有問題的根本原因及改善點(diǎn)。
當(dāng)然，改善措施再好，沒有落地執(zhí)行，一切都是空談。所以，如何提高我們的執(zhí)行力，如何提高團(tuán)隊的執(zhí)行力也是需要關(guān)注的問題。
看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍(lán)海情報網(wǎng)揭秘更多好的項目。
感謝您的支持，我會繼續(xù)努力的!
打開支付寶掃一掃，即可進(jìn)行掃碼打賞哦
手機(jī)直接保存圖片,掃一掃識別二維碼,即可進(jìn)行掃碼打賞哦
