根據(jù)典記，魏文王曾求教于扁鵲：

魏文王：“你們兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，誰是醫(yī)術(shù)最好的呢？”

魏王大悟

治未病、防患于未然的思維稱為“上游思維”。反過來，如果問題已經(jīng)很嚴(yán)重了，我們再手忙腳亂地去補救，那就是“下游思維”。

上工治未病，中工治欲病，下工治已病。

在扁鵲看來，大哥治的是未病，二哥治的是欲病，而自己治的是已病，因此大哥二哥的醫(yī)術(shù)遠在自己之上。

美國有一家公司叫Expedia，提供在線訂機票、旅館等業(yè)務(wù)，類似于中國的“攜程網(wǎng)”。

2012年，這家公司發(fā)現(xiàn)，所接收到的客服電話中，有2000萬個都是關(guān)于顧客訂了票只有找不到行程單的。

這可不是個小數(shù)目，考慮到客服人員工資，每個電話的成本是5美元，2000萬個電話就是1億美元。就為了解決客戶找不到行程單的問題，每年要多花費1億美元。

Expedia公司意識到這個問題后，成立了一個多部門聯(lián)合小組。經(jīng)過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶之所以收不到行程單，主要有兩個原因：

• 客戶留了錯誤的郵箱地址；

• 行程單被歸到了垃圾箱。

于是，聯(lián)合小組進行了一些技術(shù)調(diào)整，包括讓顧客填寫兩遍郵箱地址、提醒顧客到垃圾箱找行程單，并且設(shè)計了一鍵按鈕一鍵調(diào)出行程單……

這次聯(lián)合行動，把打電話的比例從58%下降到了15%。

與其等顧客遇到問題讓客服人員解決，不如改進網(wǎng)頁、讓問題不出現(xiàn)，你看Expedia公司這次的行動是不是一個治未病或者說上游思維的典型？

其實，這還不算治未病，不是真正的上游思維。

為什么？

只需要問一個問題：為什么要等到2000萬個電話才采取行動，而不是200萬個、甚至20萬個？

上游思維之所以是稀缺品，有幾個方面的原因。

第一，下游的問題更容易發(fā)現(xiàn)，而上游的問題更隱蔽。

工作中當(dāng)前出現(xiàn)的緊急問題，客戶的投訴、銷量的下滑，這些下游的問題都是我們一眼都能看到的，而管理體制、文化因素等這些上游問題，卻總是被隱藏得很深。

第二，解決下游問題的人更容易被“看見”，解決上游問題的人不容易被“看見”。

扁鵲的大哥醫(yī)術(shù)最高，但由于治的是“未病”，病人自己都不覺得自己有病，即使把病人的病治好了，也很難證明是醫(yī)術(shù)高明還是病人根本沒生病，因此扁鵲的大哥沒什么名氣。

而扁鵲，則完全不一樣。他治的都是重病、重癥，往往能妙手回春、甚至起死回生，自然名聞天下。

第三，解決下游問題更容易很快出成績，而上游的問題大都短時間內(nèi)無法看到結(jié)果。

比如，公司里的前臺崗位，一旦缺人，很多事就沒人做，直接影響日常工作運轉(zhuǎn)，但一個高層崗位即使缺崗3個月，對組織的運轉(zhuǎn)都不會有明顯的影響。

前臺每天做的事情，都是看得見、摸得著的，非常具象化；而高層崗位，更多的是前瞻性、策略性的工作，短期內(nèi)是看不到結(jié)果的。

第四，下游問題往往責(zé)任很明確，上游問題責(zé)任往往很難界定。

Expedia公司這個案例，在采取聯(lián)合行動之前，解決的是下游問題，責(zé)任非常明確：客服人員的服務(wù)是否能幫助顧客找到行程單。

在采取聯(lián)合行動之后，責(zé)任不僅僅是客服部門的問題，而是整個公司的問題，如果沒有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，往往會出現(xiàn)責(zé)任不清、三不管的情形。

上游思維有一個存在的必要條件：有足夠多的閑暇。

有句話叫：毀掉一個人的最好方式就是讓他忙到?jīng)]有時間思考。

我深以為然。

如果一個人整天忙得和熱鍋上的螞蟻一樣，甚至連上廁所、喝水的時間都沒有，那他做的一定是小事，小事不需要思考，整天機械去做就完了。真正的思考一定是要花時間，忙工出細活的。

所以，如果一個組織以"見不得人閑"為管理宗旨，這個組織多半是沒有長遠打算的。

一個好的組織里，既要有務(wù)實的，也要有務(wù)虛的，既要有“忙人”，也要容得下“閑人”。

除了在組織里，這點放在個人身上也同樣適用。

一個吃了上頓沒下頓的人，你讓他去做人生規(guī)劃，大概率是不現(xiàn)實的。

還有一種情況，更令人遺憾——荒廢閑暇。

很多人將寶貴的閑暇荒廢而不自知。比如，毫無目的地刷短視頻、打游戲。

如果沒有閑暇，就沒有真正思考的時間，如果連思考的時間都沒，何談上游思維呢？

①用系統(tǒng)視角看問題

不妨再來溫習(xí)下“蝴蝶效應(yīng)”。

蝴蝶效應(yīng)最常見的闡述如下：一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。

如果沒有系統(tǒng)視角，你只會看到蝴蝶扇動翅膀這個動作，但如果用系統(tǒng)視角看問題，你就會看到這個動作波及的一系列影響。

如果我們堅持用系統(tǒng)性視角去看待周圍的人或事，在系統(tǒng)內(nèi)某個要素發(fā)生變化時，更容易在早期形成預(yù)判，從而可以盡早干預(yù)，杜絕或降低對系統(tǒng)本身的影響。

保持系統(tǒng)視角的難點在于構(gòu)建系統(tǒng)模型，要看到系統(tǒng)整體運行情況，我們首先得知道系統(tǒng)的全貌。

要構(gòu)建系統(tǒng)全貌，就需要在平時的工作和生活中不斷積累。

②找到系統(tǒng)內(nèi)的關(guān)鍵要素，利用信息化手段，將“隱性”信息“顯性”化。

很多人有過乘坐電梯被困的經(jīng)歷，多數(shù)人遇到了這種情況往往只能自認倒霉，上一秒還好好的電梯，輪到我坐就出狀況，有一家公司專門研究過這個問題。

他們研究發(fā)現(xiàn)，電梯發(fā)生故障前，都是有征兆的。換言之，電梯并不是突然就故障，只不過是引起故障的因素累積到一定程度的結(jié)果，這個過程往往用肉眼無法看到。

他們經(jīng)過數(shù)據(jù)測算，電梯在故障之前，在關(guān)門的速度上會逐漸變慢。比如，正常的電梯，從按下關(guān)門按鈕到完全閉合，需要5秒鐘，但發(fā)生故障的電梯，這個時間可能需要6-8秒。短短幾秒鐘的差異，人是感知不到的。

于是，這家公司專門制作了一個計時器，記錄電梯關(guān)閉時間，并將數(shù)據(jù)直觀的反饋到電梯維護人員。

比如，如果電梯閉合時間從5秒增至了5.5秒，維護人員就會對電梯進行系統(tǒng)的檢查，比如潤滑系統(tǒng)、機械系統(tǒng)、衛(wèi)生清潔。

通過這個措施，大大降低了乘客被困電梯的幾率。

與構(gòu)建系統(tǒng)全貌、找出系統(tǒng)內(nèi)要素與要素之間的相互影響模式相比，找出系統(tǒng)中某個關(guān)鍵要素相對更易操作。

找出關(guān)鍵要素后，通過信息化的手段，將要素變化直觀地反饋給決策者，就能在更上游解決問題。

③向同行業(yè)甚至跨行業(yè)學(xué)習(xí)

太陽底下無新鮮事，當(dāng)我們?yōu)橐粋€問題焦頭爛額時，其實早就有人為我們趟平了路。

有一次我聽說有位大神，一年可以讀100本書。我算了一下，照這個讀法，一周至少要讀2本，也就是說，3天就要讀完一本書，如果一本書按照200頁來算，一天要讀70頁。

于是我也按照這個規(guī)劃去指導(dǎo)自己閱讀，可讀著讀著就讀不下去了，越來越覺得是為了完成70頁的目標(biāo)在讀書。

于是我跑去問她：你是怎么做到的？

她說：要提升閱讀效率有三個維度。

第一個維度：時間維度。

一般情況下，時間分兩類，一類叫做整塊時間，一個叫做碎片化時間，在不同的時間分配不同的書籍。

第二個維度：不同的書不同的節(jié)奏。

她把閱讀節(jié)奏分成了三種：一種叫不求甚解（如小說、娛樂類）、一種叫觀其大略（如職場工具書），還有一種叫熟讀精思（如認知類）。

第三個維度：主題閱讀。

把跟你想了解的這個主題相關(guān)類的好書都找來，同時閱讀。這么做的好處是構(gòu)建知識體系。

聽完我簡直驚呆了。

我們?nèi)绻恢腊验喿x任務(wù)分解到每一天，規(guī)定每天必須讀完幾頁，這是一種典型的下游思維，從來沒想過怎么做更有效。

相反，學(xué)習(xí)高手的經(jīng)驗，能讓我們少走彎路，比其他人能更快地站在上游解決問題。

寫在最后

今天，我們認識了上游思維。

所謂上游思維，即治未病、防患于未然的思維。

上游思維之所以稀缺，主要是上游的問題更加隱蔽、更不緊急、不被重視，但恰恰因為稀缺，具備上游思維的人往往才是對組織的運轉(zhuǎn)有巨大影響的人。

要打造上游思維，就需要我們敬畏系統(tǒng)，局部實驗，尋找反饋，小步調(diào)整，摸著石頭過河。

而在一個組織里，要讓上游思維真正成為組織的思維方式，組織文化必須十分開放、包容，用長期主義而不是短期視角看待組織的發(fā)展。

祝，成為一個在上游解決問題的高手。