大家好，我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域的劉老實(shí)。
美團(tuán)的動(dòng)物王國又要添新丁了—— 快樂猴即將登場。
在美團(tuán)的零售版圖里，小象超市對標(biāo)盒馬、叮咚、樸樸，靠前置倉做線上生鮮到家；斑馬超市深耕下沉市場，主打接地氣的商品和價(jià)格；松鼠便利則像百貨閃電倉，滿足應(yīng)急需求，強(qiáng)調(diào)快和便利。而8月底壓軸亮相的快樂猴，目標(biāo)直指社區(qū)硬折扣這片藍(lán)海。
社區(qū)硬折扣在國外已是成熟模式，像德國的奧樂齊（ALDI）就是標(biāo)桿。其特點(diǎn)是通過精簡 SKU、提高自有品牌占比、優(yōu)化供應(yīng)鏈等方式最終實(shí)現(xiàn)極致低價(jià)和高性價(jià)比。這種模式在國內(nèi)一二線城市正逐漸興起，其發(fā)展路徑通常是先從消費(fèi)能力較強(qiáng)、對新事物接受度高的一二線城市切入，逐步滲透至其他區(qū)域。
其實(shí)，快樂猴的消息早有風(fēng)聲。今年5月，老張聊零售公眾號就曾報(bào)道，說明項(xiàng)目立項(xiàng)更早。直到7月初，《商業(yè)觀察家》等媒體持續(xù)跟進(jìn)，才讓它逐漸浮出水面。
快樂猴的硬折扣三板斧
快樂猴定位于硬折扣社區(qū)超市，其模式具有鮮明的特點(diǎn)。
快樂猴定位硬折扣社區(qū)超市，模式特色鮮明：
第一板斧：大刀闊斧砍SKU。據(jù)悉，硬折扣社區(qū)超市通常精選 1000 - 3000 支 SKU，相比傳統(tǒng)超市上萬的 SKU 數(shù)量大幅減少。這使得快樂猴能夠集中資源，專注于消費(fèi)者高頻購買的商品品類，實(shí)現(xiàn)更高的單品周轉(zhuǎn)效率。例如，在食品飲料類，只選擇最暢銷的幾個(gè)品牌和規(guī)格，避免過多的產(chǎn)品冗余，讓消費(fèi)者在有限的選擇中能夠快速?zèng)Q策，提升購物效率。
第二板斧：自有品牌挑大梁。比如奧樂齊自有品牌銷售占比能超過 90%，國內(nèi)的硬折扣業(yè)態(tài)也在朝著超過 80% 的方向發(fā)展。即通過大力發(fā)展自有品牌，直接與工廠合作，省去中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，降低采購成本。以一款自有品牌的衛(wèi)生紙為例，從工廠直采，去除多層分銷的加價(jià)，價(jià)格可能比同類品牌產(chǎn)品低 30% - 40%，同時(shí)通過嚴(yán)格的品控確保產(chǎn)品質(zhì)量不低于品牌商品，為消費(fèi)者提供真正物美價(jià)廉的選擇。
第三板斧：數(shù)字化驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈。利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者的購買行為、偏好和區(qū)域需求差異，精準(zhǔn)預(yù)測商品銷量，從而優(yōu)化庫存管理，減少缺貨和積壓情況。例如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)某區(qū)域在夏季對冷飲的需求旺盛，且對某幾種口味偏好明顯，快樂猴便可提前與供應(yīng)商協(xié)商增加該口味冷飲的生產(chǎn)和配送，確保商品供應(yīng)的及時(shí)性和精準(zhǔn)性。
千家門店，步步為營
據(jù)市場消息，快樂猴的長期目標(biāo)是開1000家店。但2025年，重心是打磨模型、小步快跑。截至目前，已簽約約 10 家店，其中 4 家正在裝修或已裝修完畢準(zhǔn)備開業(yè)。
首戰(zhàn)杭州，拱墅打頭陣。首店預(yù)計(jì)于 8 月 29 日在杭州拱墅區(qū)盛大開業(yè)，杭州作為其首戰(zhàn)之地，具有重要的戰(zhàn)略意義。杭州的消費(fèi)市場成熟，消費(fèi)者對新的零售模式接受度高，且盒馬 NB 在此已有一定規(guī)模布局（盒馬 NB 在杭州擁有 50 家門店，占全國門店數(shù)量的五分之一），選擇在此地開業(yè)，既是對自身模式的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是對競爭對手的有力挑戰(zhàn)。
北京布局，模式或有不同。 北京也在積極籌備。據(jù)悉，北京的首店可能別具一格，不同于杭州的硬折扣社區(qū)小業(yè)態(tài)（500 - 1000 平米），北京首店有可能是一家大店（中型超市），且開店團(tuán)隊(duì)與杭州有所不同。據(jù)悉，該店并非快樂猴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)操刀，而是由小象超市 獨(dú)立 運(yùn)作，選址在北京門頭溝。
穩(wěn)扎穩(wěn)打，先練內(nèi)功?？鞓泛镉?jì)劃2025年內(nèi)在杭州、北京等重點(diǎn)城市先開出10家左右門店。核心任務(wù)不是數(shù)量，而是積累運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、打磨商品組合。 待模式跑通驗(yàn)證后，再逐步向上海、廣州等一線城市拓展，構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò)。
為什么首店落子拱墅區(qū)？
快樂猴把首店放在杭州拱墅區(qū)，是經(jīng)過深思熟慮的：
人群精準(zhǔn)匹配：拱墅區(qū)既有大量每日通勤時(shí)間較長的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，這類人群工作節(jié)奏快，對于便捷、高性價(jià)比的購物需求強(qiáng)烈；同時(shí)也有消費(fèi)能力較強(qiáng)的租住人群，他們對生活品質(zhì)有一定追求，但也注重商品價(jià)格。據(jù)相關(guān)調(diào)研，該區(qū)域居民對于夜間購物，尤其是 夜宵場景 的商品需求集中?？鞓泛锩翡J地捕捉到這一需求，外立面廣告直接打出 晚上 9 點(diǎn)后，全場第 2 件 5 折 的醒目標(biāo)語，精準(zhǔn)定位這部分消費(fèi)人群，滿足他們在夜間下班后的購物需求，以極具吸引力的折扣價(jià)格刺激消費(fèi)。
商業(yè)土壤肥沃：拱墅區(qū)商業(yè)氛圍濃厚，人流量大，周邊配套設(shè)施完善，交通便利，有利于吸引消費(fèi)者前來購物。同時(shí)，該區(qū)域已有一定的零售業(yè)態(tài)布局，但硬折扣社區(qū)超市仍存在市場空白，快樂猴的進(jìn)入能夠填補(bǔ)這一空缺，憑借其獨(dú)特的模式和價(jià)格優(yōu)勢迅速搶占市場份額。
背靠美團(tuán)，快樂猴手握幾張好牌
快樂猴不是單打獨(dú)斗，美團(tuán)平臺(tái)的資源是其強(qiáng)大后盾：
在流量與用戶洞察方面，美團(tuán)擁有龐大的用戶基礎(chǔ)，尤其是 90 后與 00 后等新生代人群。這些新生代消費(fèi)者不再盲目追求傳統(tǒng)大牌，對于零售商自有品牌的接受度更高。美團(tuán)通過多年的業(yè)務(wù)運(yùn)營，積累了海量的用戶數(shù)據(jù)，能夠精準(zhǔn)洞察這些人群的分布、聚集區(qū)域以及消費(fèi)偏好，從而幫助快樂猴更有效地進(jìn)行市場定位和商品選品。例如，根據(jù)美團(tuán)平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，某區(qū)域的年輕消費(fèi)者對進(jìn)口零食和網(wǎng)紅食品的搜索和購買頻率較高，快樂猴便可針對性地引入相關(guān)商品，并進(jìn)行重點(diǎn)推廣。
在運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)保障方面，作為行業(yè)內(nèi)規(guī)模成本效率領(lǐng)先的平臺(tái)，美團(tuán)的騎手配送體系能夠?yàn)榭鞓泛锾峁└咝?、低成本的配送服?wù)?？鞓泛锟梢越柚缊F(tuán)的運(yùn)力，實(shí)現(xiàn)商品的快速送達(dá)，提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，同時(shí)優(yōu)化騎手的履約成本，提高配送效率。例如，在一些訂單密集區(qū)域，騎手可以一次承接多個(gè)快樂猴的訂單，實(shí)現(xiàn)集中配送，降低單位配送成本。
在低價(jià)貨盤運(yùn)營能力方面，快樂猴整合了美團(tuán)優(yōu)選的采購買手團(tuán)隊(duì)，繼承了美團(tuán)優(yōu)選在低價(jià)貨盤運(yùn)營方面的經(jīng)驗(yàn)和資源。美團(tuán)優(yōu)選在社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域的多年耕耘，使其與眾多供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系，能夠以較低的價(jià)格采購商品?？鞓泛锟梢岳眠@一優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化采購成本，確保商品價(jià)格具有競爭力。例如，在生鮮采購方面，美團(tuán)優(yōu)選積累的產(chǎn)地直采資源和供應(yīng)商談判經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助快樂猴以更優(yōu)惠的價(jià)格采購到新鮮的蔬菜水果，為消費(fèi)者提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。
在數(shù)字化運(yùn)營優(yōu)勢方面，美團(tuán)在數(shù)字化領(lǐng)域的深厚積累為快樂猴賦能。通過大數(shù)據(jù)分析，快樂猴能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)的商品選品、庫存管理和營銷推廣。在商品選品上，依據(jù)美團(tuán)平臺(tái)上消費(fèi)者的搜索、購買歷史數(shù)據(jù)，分析出不同區(qū)域、不同人群的消費(fèi)偏好，從而選擇最符合當(dāng)?shù)匦枨蟮纳唐飞霞?。在庫存管理方面，?shí)時(shí)監(jiān)測商品的銷售數(shù)據(jù)，利用算法預(yù)測銷量，及時(shí)調(diào)整庫存，減少庫存積壓和缺貨現(xiàn)象。在營銷推廣方面，根據(jù)用戶畫像和消費(fèi)行為，進(jìn)行個(gè)性化的促銷活動(dòng)推送，提高營銷效果。例如，對于經(jīng)常購買母嬰產(chǎn)品的用戶，推送嬰兒奶粉、紙尿褲等商品的專屬優(yōu)惠活動(dòng)，提高用戶的購買轉(zhuǎn)化率。
誰在操盤快樂猴？
據(jù)《商業(yè)觀察家》報(bào)道，現(xiàn)階段，高雨龍是快樂猴總負(fù)責(zé)人；大中臺(tái)（選址、貨架及商家管理、商品規(guī)劃）負(fù)責(zé)人是張雯；快樂猴前期要打的兩個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場，首店開設(shè)地——杭州總負(fù)責(zé)人是梁海波，北京商品負(fù)責(zé)人是李倩；全國線下門店運(yùn)營負(fù)責(zé)人是唐冠軍。
快樂猴目前推行采銷分離的組織模型。在銷售端，商品運(yùn)營部門負(fù)責(zé)貨架管理、商家管理和賣貨等工作。商品的上下架、定架等決策均由該部門負(fù)責(zé)。商品運(yùn)營部門的團(tuán)隊(duì)組成主要以美團(tuán)優(yōu)選為基礎(chǔ)，負(fù)責(zé)人雖不是美團(tuán)優(yōu)選出身，但干活的員工大多從美團(tuán)優(yōu)選 轉(zhuǎn)崗 而來，同時(shí)也吸納了一些盒馬 NB 等競爭對手的人才，整體運(yùn)營團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過 150 人。
在采購端，采購部門團(tuán)隊(duì)幾乎以美團(tuán)優(yōu)選為框架搭建。上海和杭州分別有 100 人左右的原優(yōu)選團(tuán)隊(duì)成員。采購負(fù)責(zé)人方面，美團(tuán)優(yōu)選前 老大 高雨龍擔(dān)任整個(gè)快樂猴的負(fù)責(zé)人，北京采購老大來自美團(tuán)優(yōu)選，杭州采購老大則從美團(tuán)快驢調(diào)任。這樣的組織架構(gòu)搭建，充分利用了美團(tuán)優(yōu)選在人員和運(yùn)營方面的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)引入外部人才，為快樂猴注入新的活力和思路，有助于其在硬折扣社區(qū)超市領(lǐng)域迅速打開局面。
小象生鮮的啟示：慢即是快
回顧美團(tuán)線下零售的探索，繞不開小象生鮮（前身掌魚生鮮）。2017年它在北京望京博泰國際商業(yè)廣場 B1 層正式開業(yè)。主打超市+餐飲+即時(shí)配送，對標(biāo)盒馬，定位中高端。門店面積普遍在 2000-5000 平方米，內(nèi)部設(shè)有活鮮區(qū)、餐飲加工區(qū)和線上揀貨區(qū)，依托美團(tuán) APP 實(shí)現(xiàn) 3 公里內(nèi) 30 分鐘配送。該品牌曾在北京、常州等城市布局，開設(shè)了約 10 家門店。但由于盈利壓力較大，在 2020 年全面轉(zhuǎn)型為美團(tuán)買菜業(yè)務(wù)，原有的實(shí)體門店也陸續(xù)關(guān)閉。
美團(tuán)的小象生鮮曾經(jīng)承載著美團(tuán)在線下生鮮零售領(lǐng)域的厚望，但最終未能取得成功。小象生鮮失敗的原因是多方面的。
首先，美團(tuán)作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，雖然在在線業(yè)務(wù)上具有強(qiáng)大的技術(shù)和流量優(yōu)勢，但在線下零售運(yùn)營方面缺乏深厚的基因。線下零售涉及到門店選址、裝修、供應(yīng)鏈管理、商品陳列、人員培訓(xùn)等多個(gè)復(fù)雜環(huán)節(jié)，與線上業(yè)務(wù)的邏輯有很大不同。美團(tuán)在進(jìn)入線下生鮮零售時(shí)，對于線下運(yùn)營的復(fù)雜性和難度估計(jì)不足，在門店運(yùn)營管理方面存在諸多問題，例如商品陳列不合理，導(dǎo)致消費(fèi)者購物體驗(yàn)不佳；員工服務(wù)意識和專業(yè)知識不足，無法為消費(fèi)者提供有效的購物指導(dǎo)。
其次，小象生鮮對標(biāo)盒馬鮮生，在模式上過于追求大而全。盒馬鮮生以其 3000 - 5000 平米的大店模式，經(jīng)營 5000 - 10000 支 SKU，打造了集生鮮銷售、餐飲體驗(yàn)、線上配送為一體的綜合性新零售模式。然而，這種模式需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐、高額的運(yùn)營成本投入以及精準(zhǔn)的市場定位。美團(tuán)在供應(yīng)鏈深度和廣度上與盒馬鮮生存在差距，難以在商品的豐富度、品質(zhì)和價(jià)格上與之競爭。同時(shí)，大店模式的運(yùn)營成本高昂，包括租金、人員工資、設(shè)備維護(hù)等，而小象生鮮在盈利能力上未能達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致虧損不斷擴(kuò)大。
此外，美團(tuán)在小象生鮮的發(fā)展過程中過于急于規(guī)?；瘮U(kuò)張。在模式尚未成熟、供應(yīng)鏈未完全優(yōu)化、品牌口碑未建立起來的情況下，快速開設(shè)大量門店，使得管理難度急劇增加，無法保證各個(gè)門店的運(yùn)營質(zhì)量和服務(wù)水平。最終，在激烈的市場競爭中，小象生鮮難以立足，逐漸走向失敗。
奧樂齊是唯一的老師
經(jīng)歷過小象生鮮的挫折，快樂猴是美團(tuán)線下零售的再出發(fā)。這次，與其再戰(zhàn)盒馬，不如潛心學(xué)習(xí)奧樂齊的慢功夫。
奧樂齊從 2019 年進(jìn)入中國，用了 6 年時(shí)間才走出上海，目前全國門店數(shù)量僅有 70余家。速度不快，但勝在模式精煉、品質(zhì)過硬。其以高自有品牌占比（約 90%）、精簡的 SKU（基本控制在 2000 個(gè)以內(nèi)）和高效的供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了極致的性價(jià)比和良好的運(yùn)營效率，在消費(fèi)者心中樹立了高品質(zhì)硬折扣超市的形象。
美團(tuán)快樂猴應(yīng)學(xué)習(xí)奧樂齊 慢就是快 的發(fā)展哲學(xué)，持續(xù)深耕。
首先深耕自營，掌控源頭。 與核心供應(yīng)商深度綁定，甚至參與產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)，打造獨(dú)特、高質(zhì)、可控的自有品牌商品。其次，死磕品質(zhì)，口碑先行。硬折扣不等于低質(zhì)。必須通過極致供應(yīng)鏈優(yōu)化降低成本，同時(shí)確保品質(zhì)不低于甚至超越品牌貨，尤其在生鮮上建立嚴(yán)格品控和溯源體系，讓消費(fèi)者買得放心?？诒怯舱劭鄣纳€。第三，模型跑通，再謀擴(kuò)張。 先在試點(diǎn)城市（杭、京）精耕細(xì)作這10家店，把運(yùn)營、供應(yīng)鏈、商品組合的每個(gè)環(huán)節(jié)都打磨透，形成可復(fù)制的成功模板?？诒⒆×?，再穩(wěn)健地向其他城市拓展。 擴(kuò)張時(shí)，人才培養(yǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營必須跟上，保證新店質(zhì)量不掉隊(duì)。
只有這樣，快樂猴才能像奧樂齊一樣，真正在社區(qū)硬折扣賽道贏得一席之地。
看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍(lán)海情報(bào)網(wǎng)揭秘更多好的項(xiàng)目。
感謝您的支持，我會(huì)繼續(xù)努力的!
打開支付寶掃一掃，即可進(jìn)行掃碼打賞哦
手機(jī)直接保存圖片,掃一掃識別二維碼,即可進(jìn)行掃碼打賞哦
