來源|接地氣的陳老師
經(jīng)營分析里最重要，也最讓人頭大的部分，莫過于制定經(jīng)營計劃。制定經(jīng)營計劃→為業(yè)務設定目標→制定財務預算，經(jīng)常是一體化工作，需要前前后后忙活一兩個月，期間充滿了瞎拍腦袋、相互扯皮、改來改去，讓人充滿挫敗感。
到底合理的經(jīng)營計劃該怎么定？又該如何破解難題呢？今天系統(tǒng)跟大家分享一下。
工作邏輯
經(jīng)營計劃制定，有標準流程：
1、制定年度銷售目標與銷售預算
2、基于銷售目標，推算采購、供應、研發(fā)任務
3、基于銷售目標+支持部門的任務，制定現(xiàn)金預算
4、綜合銷售預算與現(xiàn)金預算，制定預計利潤表&預計資產(chǎn)負債表
整個流程如下圖所示，不同行業(yè)略有差異，商貿類/服務類行業(yè)，在銷售部分會花更多精力，制造業(yè)在生產(chǎn)預算會花更多精力。
工作看起來很多，哪一塊是最關鍵的部分呢？
關鍵工作
最關鍵的當然是銷售目標。因為各個部門工作都和銷售部門有關系，且很多指標，可以用銷售目標*固定參數(shù)推算出來：
1、銷售目標*商品結構 → 商品需求計劃 → 采購/生產(chǎn)預算
2、商品需求計劃 → 物流/供應/倉儲計劃 → 供應預算
3、銷售目標中新品比例 → 新品研發(fā)計劃 → 研發(fā)/設計預算
4、銷售目標中新老渠道比例 → 渠道開發(fā)計劃 → 推廣預算
5、銷售目標中活動部分比例 → 促銷/品牌計劃 → 營銷預算
所以，進一步把預算流程拆解，可以得到下圖：
拆到這一步以后，會有一個明顯的分水嶺：業(yè)務穩(wěn)定的公司，經(jīng)營計劃與預算非常好做。比如有的企業(yè)承擔保供應任務，銷售目標是上級制定好的，只管做成就行了；有的公司業(yè)務發(fā)展非常穩(wěn)定，每年增長不大，這些情況下，公司毛利、供應費用比例、營銷費用比例都是固定的，每年差異不大，直接乘目標就出結果。當然，這種穩(wěn)定型公司不是大國企就是公共事業(yè)，能享受這種預算福利的并不多。
在大部分公司，制定合理的銷售目標都很困難。
核心難點
難點一：歷史數(shù)據(jù)難參考。
特別是變化劇烈的企業(yè)，比如：
1、創(chuàng)新型企業(yè)：每年一大堆新項目，沒有歷史數(shù)據(jù)參考
2、高速增長的企業(yè)：每年一個新臺階，之前的數(shù)據(jù)意義很小
3、停滯&衰退中企業(yè)：尚能維持但份額被蠶食，之前數(shù)據(jù)意義很小
4、宏觀環(huán)境巨變企業(yè)：產(chǎn)業(yè)升級，人口結構變化影響大，被迫調整
那就真的是難上加難了！
難點二：影響因素眾多。
外部環(huán)境，社會輿論，競爭對手，上游供應商，下游消費者，內部團隊表現(xiàn)、內部新品成功概率、內部努力程度&穩(wěn)定性……都會影響結果，卻又很難全部預測清楚。未卜先知的本事大家都喜歡，問題是丫不存在。
難點三：拆分邏輯多樣。
提起銷售數(shù)據(jù)，大家都知道看人、貨、場，可非要讓經(jīng)營分析人員提前一年就預測清楚每一個渠道能下/每一個客戶/每一種商品會賣多少，無疑是不可能的。來回更換拆分維度，經(jīng)常造成大量額外工作，也讓預測更不準確。
難點四：領導意志影響。
即使有歷史數(shù)據(jù)支持，領導們也不一定會遵守歷史規(guī)律?；蛞蛐判膹娏?，或因商業(yè)嗅覺，或想逢迎上意，或者純粹在閉著眼睛拍，很有可能領導給出一個高的驚掉人下巴的目標……至于怎么合理拆解下去，當然又讓經(jīng)營分析人員抓破頭。
難點五：部門利益爭奪。
業(yè)務部門，永遠都想多拿預算，少背KPI。扯皮是在所難免的。并且數(shù)據(jù)對他們有利，就拿數(shù)據(jù)說事。數(shù)據(jù)對他們不利，就說：數(shù)據(jù)無法精準預測大環(huán)境的走勢……經(jīng)常把水越攪越混。
綜合以上五點，制定銷售目標，經(jīng)常是漫長、扯皮、改來改去、充滿挫敗感的。那么該怎么破局呢？
解決方案
第一：心態(tài)要好，別氣死自己。
這不是個玩笑！如果經(jīng)營計劃的沖突來自部門利益矛盾/領導期望值太高，那作為經(jīng)營分析人員是無法避免的，改來改去也是必然的。所以自己不要生氣是第一位的。我們盡可能提供數(shù)據(jù)證據(jù)，佐證靠譜想法/否定不靠譜想法即可。
第二：重視證據(jù)，而非糾結數(shù)字。
做經(jīng)營分析，最怕的就是，領導拍腦袋拍出來一個巨高的目標，你做完拆解，領導轉頭反問你你這么拆分有啥科學依據(jù)呀！你要是答不上來，你還被領導懟。所以數(shù)字不重要，邏輯+證據(jù)很重要。
比如量化宏觀環(huán)境的影響，建議大家把表格做成如下格式。在每一個參數(shù)后邊，注上相應的證據(jù)與領導們的判斷。比如預計上游行業(yè)經(jīng)營不善，導致原材料成本上升，那么分別把證據(jù)、參數(shù)變化方向、參數(shù)大小寫下來。只要領導們能認可你的證據(jù)+參數(shù)變化方向即可，具體參數(shù)大小，完全可以看情況湊合（如下圖）。
比如預計內部業(yè)務表現(xiàn)，也建議大家把表格做成如下格式。并且在每一個參數(shù)后邊注上相應的證據(jù)與領導們的判斷。比如預計銷售部門表現(xiàn)穩(wěn)定增長，有進一步增長空間，那么分別把證據(jù)、參數(shù)變化方向、參數(shù)大小寫下來。只要領導們能認可你的證據(jù)+參數(shù)變化方向即可，具體參數(shù)大小，完全可以根據(jù)扯皮結果填一個數(shù)（如下圖）。
第三：表現(xiàn)穩(wěn)定老業(yè)務多看歷史數(shù)據(jù)，新業(yè)務留足想象空間。
經(jīng)營分析，一定是數(shù)據(jù)說話，老業(yè)務積累的數(shù)據(jù)多，更容易找到證據(jù)支持，因此老業(yè)務多看歷史數(shù)據(jù)，找穩(wěn)定參數(shù)，比如：
1、老店鋪的留存率
2、老渠道轉化率，投產(chǎn)比
3、老商品的生命周期變化
4、在不同力度促銷影響下，銷售彈性
這些都有歷史數(shù)據(jù)積累，盡量用歷史參數(shù)。其實領導們也并非完全不通情理，看到詳細的參數(shù)以后，一般都會接受事實。
但是新業(yè)務上放飛自我，這個就真沒辦法了。如果是新產(chǎn)品你可以用歷史上同價位，同款式的新品成功率來湊合一下（但依然架不住業(yè)務認為我這個肯定爆）；如果是全新的渠道，這個真沒辦法了，即使做了測試，業(yè)務也可以說放量推廣肯定比測試數(shù)據(jù)好看！我們也沒法反駁。所以建議 Let it go……新業(yè)務就讓這幫人吵完，我們填個參數(shù)即可。
第四：從一個參數(shù)相對穩(wěn)定的主邏輯切入。
前文說過，非要細到每一渠道/每一客戶/每一產(chǎn)品銷量都預測準是不可能的。那么盡量找一個有穩(wěn)定參數(shù)的主邏輯切入。比如我司店鋪經(jīng)營相對穩(wěn)定，但是新品經(jīng)常失敗，那就以渠道邏輯為主邏輯搭架構。比如我司老客戶消費很穩(wěn)定，但新客戶受渠道影響有波動，那就以客戶為主邏輯?？傊€(wěn)定參數(shù)多，用算法做預測也相對準，受拍腦袋影響也小。
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