關(guān)于成本對(duì)企業(yè)的影響，全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中曾指出：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為了占據(jù)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位并超越對(duì)手，通過一組獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，從而可以用低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，達(dá)到快速搶占市場(chǎng)的止的，同時(shí)還能獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的利潤(rùn)?？偝杀绢I(lǐng)先不是低價(jià)，低價(jià)不能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本帶來(lái)的低價(jià)才能讓企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

01、機(jī)會(huì)成本

影響企業(yè)發(fā)展最大的成本，就是機(jī)會(huì)成本，機(jī)會(huì)成本決定企業(yè)做什么，不做什么、先做什么，后做什么。任何一次商業(yè)機(jī)會(huì)的誕生，都是一次商業(yè)重組的過程，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說，面對(duì)機(jī)會(huì)成本，將會(huì)遭遇：看不見、看不起、看不懂、來(lái)不及四個(gè)階段。

看不見

在一個(gè)充滿挑戰(zhàn)與不確性的大競(jìng)爭(zhēng)大內(nèi)卷時(shí)代，商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)變得迷霧重重，企業(yè)家普遍缺乏戰(zhàn)略預(yù)見力，越來(lái)越看不見未來(lái)的發(fā)展方向，把握不住時(shí)代的脈搏。

當(dāng)船的桅桿剛剛露出地平線的時(shí)候，只有一小部分具有戰(zhàn)略預(yù)見力、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)家，能夠穿越迷霧，僅憑桅桿一角，就能看出這是否是企業(yè)未來(lái)十年的機(jī)會(huì)，未來(lái)十年的發(fā)展方向，從而做出正確的戰(zhàn)略決策，讓企業(yè)朝著正確的方向前進(jìn)，從而再一次站在時(shí)代的大潮之巔。

看不起

行業(yè)按規(guī)模劃分可分為萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)、千億級(jí)市場(chǎng)、百億級(jí)市場(chǎng)、十億級(jí)市場(chǎng)、億元級(jí)市場(chǎng)。企業(yè)家普遍缺乏全局思維，不能判斷行業(yè)未來(lái)的機(jī)會(huì)有多大，天花板有多高，從而產(chǎn)生看不起的心理，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。

教員認(rèn)為：研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。研究帶局部性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)役學(xué)和戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。馬克思主義認(rèn)為，全局規(guī)定局部，局部構(gòu)成全局。我們看待一個(gè)行業(yè)，要帶有全局性的眼光，只有看到了行業(yè)全局，看到它的發(fā)展規(guī)律、發(fā)展趨勢(shì)、發(fā)展階段時(shí)，才能判斷出行業(yè)機(jī)會(huì)大不大，行業(yè)的天花板在哪里，從而更好地把握企業(yè)未來(lái)的機(jī)遇。

看不懂

每個(gè)行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷不同發(fā)展階段，不同發(fā)展階段會(huì)有不同的競(jìng)爭(zhēng)格局，當(dāng)下的企業(yè)家普遍缺乏終局思維，看不懂一個(gè)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，看不懂未來(lái)10年、20年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的演化。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局通常分為七種：散、亂、小的完全競(jìng)爭(zhēng)格局，一超多弱格局，一超多強(qiáng)格局，三分天下格局，雙寡頭壟斷格局，一家獨(dú)大格局，多強(qiáng)并立格局。在不同的競(jìng)爭(zhēng)格局下，企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也不同。

面對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)家要提升自身的終局思維，立足當(dāng)下，預(yù)判行業(yè)未來(lái)，通過終局思維，看到10年、20年之后行業(yè)的變化以及行業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)格局，再反推企業(yè)在當(dāng)下應(yīng)該做什么，不做什么，選擇哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，占據(jù)行業(yè)哪個(gè)優(yōu)勢(shì)位置，在這個(gè)位置上，配置哪些資源，從而全方位的積累品牌勢(shì)能，駕馭行業(yè)每個(gè)發(fā)展階段。

來(lái)不及

孫中山先生曾說：天下大勢(shì),浩浩蕩蕩,順之者昌,逆之者亡。歷史的洪流總是滾滾向前，那些有預(yù)見力，判斷力，能看清行業(yè)全局，看到行業(yè)終局的企業(yè)家，往往能乘勢(shì)而上，順應(yīng)時(shí)代潮流，開創(chuàng)屬于自己的時(shí)代。而那些缺乏戰(zhàn)略預(yù)見力、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)家，在經(jīng)歷看不見、看不起、看不懂的階段后，雖然幡然醒悟，但已經(jīng)是時(shí)過境遷，被時(shí)代的洪流所淹沒，走到了來(lái)不及的階段。

長(zhǎng)城-贏了品類戰(zhàn)，輸了新能源

2008年，長(zhǎng)城汽車在咨詢公司里斯的建議下，開啟品類戰(zhàn)略，把產(chǎn)品做窄，放棄轎車業(yè)務(wù)，把資源傾注在當(dāng)時(shí)中國(guó)汽車市場(chǎng)不到5%份額的SUV領(lǐng)域，抓住了SUV的爆發(fā)機(jī)遇，打造了哈弗、坦克、WEY派等一系列品類冠軍，成為國(guó)內(nèi)SUV市場(chǎng)龍頭老大，銷售額突破千億，而哈弗H6，更是連續(xù)76個(gè)月蟬聯(lián)中國(guó)SUV銷冠，成為一代國(guó)民神車。

但成也品類，敗也品類。到了新能源時(shí)代，因于品類戰(zhàn)略的局限性，過于沉迷于品類創(chuàng)新的長(zhǎng)城汽車，沒能洞察到汽車行業(yè)的大勢(shì)，沒能看清汽車行業(yè)的全局，未能提前布局而錯(cuò)失了向新能源轉(zhuǎn)型的重大戰(zhàn)略機(jī)遇。隨著新能源汽車的崛起，汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局被重塑，曾經(jīng)的銷量王者哈弗H6被趕下銷冠寶座。前有比亞迪、特斯拉在新能源市場(chǎng)的領(lǐng)跑，后有理想、蔚來(lái)、小鵬、問界、小米等新勢(shì)力的崛起，長(zhǎng)城汽車面臨前所未有的挑戰(zhàn)，燃油車時(shí)代的王者，正失去下一個(gè)十年。

02、時(shí)間成本

時(shí)間是一種稀缺的成本，更是一種稀缺的資源，時(shí)間它不可逆，也不可再生，時(shí)間沒有替代品，沒有任何資源可以替代我們已經(jīng)失去的時(shí)間。

無(wú)論是古代帝王，還是當(dāng)代的企業(yè)家，對(duì)于他們來(lái)說，時(shí)間都是一列單程的列車，永遠(yuǎn)不會(huì)復(fù)返。就像綠巨人在電影里說的：改變時(shí)間不會(huì)改變未來(lái)，你回到過去，過去就變成了你的未來(lái)；而你回到過去前的那個(gè)現(xiàn)在，就變成了你的過去。

時(shí)間是企業(yè)的第二成本，面對(duì)一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，你能分到多大的蛋糕，取決于你進(jìn)入時(shí)間的早晚。任何一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，留給品牌的時(shí)間只會(huì)是一個(gè)短暫窗口，這個(gè)時(shí)間窗口可能是三個(gè)月、六個(gè)月，最多可能是一年。品牌只有在這個(gè)短暫的時(shí)間窗口期內(nèi)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，發(fā)起飽和式攻擊，將這個(gè)市場(chǎng)打下來(lái)，成為這個(gè)市場(chǎng)的老大，取得分蛋糕的權(quán)力，在消費(fèi)者心智中形成你等于了某個(gè)品類的認(rèn)知。而這種認(rèn)知優(yōu)勢(shì)一旦建立，就能讓品牌在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，從而抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。

因?yàn)闀r(shí)間的不可逆、不可替代性，品牌只有在第一時(shí)間抓住時(shí)商窗口，發(fā)起營(yíng)銷攻勢(shì)，獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。如果品牌時(shí)間窗口期猶豫不決或投入不足，就往往會(huì)起個(gè)大早，趕個(gè)晚集，從而錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始發(fā)力的時(shí)候，品牌就會(huì)變成了第二、第三，甚至排到更后，只能吃別人吃剩的蛋糕。因此，抓住時(shí)間窗口、迅速采取行動(dòng)對(duì)于品牌來(lái)說至關(guān)重要，第一時(shí)間抓住時(shí)間窗口發(fā)力的品牌往往能獲取最大的商業(yè)利益，而且需要付出的成本也最低，而后來(lái)者要想追趕就要付成巨大的成本。

張朝陽(yáng)：起個(gè)大早，趕個(gè)晚集

在抖音、快手還沒有在社交平臺(tái)主流時(shí)，張朝陽(yáng)便開始在社交、直播、短視頻等風(fēng)口上進(jìn)行布局。2016年，布局千帆直播、搜狐視頻等平臺(tái)，進(jìn)行英語(yǔ)教學(xué)，除了每周六的固定休息以及偶爾的缺席外，每天中午12點(diǎn)左右，張朝陽(yáng)便會(huì)出現(xiàn)在直播間播上一小時(shí)，是最早介入直播的名人CEO，而搜狐視頻也是最早殺入直播領(lǐng)域的平臺(tái)之一，但張朝陽(yáng)都沒能抓住時(shí)間窗口期，將直播、短視頻賽道徹底打透，被抖音、快手導(dǎo)速超越，而千帆直播、搜狐視頻也被徹底邊緣化，落得一個(gè)起個(gè)大早，趕個(gè)晚集的結(jié)局。

03、資金成本

中國(guó)企業(yè)的平均壽命僅是2.5年，大部分企業(yè)破產(chǎn)的原因不是因?yàn)闆]有利潤(rùn)，而是成本過高、負(fù)債過重、融資杠桿太高、補(bǔ)血無(wú)望，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂而破產(chǎn)，失血而死。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說資金成本是一個(gè)非常重要的因素。企業(yè)要學(xué)會(huì)管理成本，創(chuàng)造利潤(rùn)，轉(zhuǎn)移成本甚至是零成本創(chuàng)業(yè)，只有這樣才能提高創(chuàng)業(yè)的成功率。

造血、輸血、失血，企業(yè)資金的三種狀態(tài)

任正非說：生存基點(diǎn)要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實(shí)利潤(rùn)為中心，不能再僅以銷售收入為目標(biāo)?，F(xiàn)金流是企業(yè)的血液，利潤(rùn)是企業(yè)過冬的棉衣。判斷一家企業(yè)財(cái)務(wù)是否健康最簡(jiǎn)單的方法就是看企業(yè)的造血能力強(qiáng)不強(qiáng)，能不能持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)，還是主要依靠輸血的方式獲取現(xiàn)金流，或是處于失血狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)走向下坡路。

造血

收入-成本=利潤(rùn)，一家企業(yè)要想生存發(fā)展，就要通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造增加規(guī)模收入，創(chuàng)造利潤(rùn)。如果企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的現(xiàn)金流入量大于現(xiàn)金流出量，那么企業(yè)的造血功能較強(qiáng)，造血功能就能為企業(yè)帶來(lái)更多利潤(rùn)，為發(fā)展帶來(lái)更多想象空間。

失血

如果經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的現(xiàn)金流較弱，常年處于入不敷出狀態(tài)，那么企業(yè)的造血功能就比較弱，企業(yè)資金流風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根基不牢靠。

輸血

如果企業(yè)現(xiàn)金流不足以支撐后續(xù)發(fā)展，或是企業(yè)因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張需要，就需要進(jìn)行籌資活動(dòng)，比如通過出售股權(quán)，增資擴(kuò)股進(jìn)行股權(quán)融資，或者通過銀行貸款、發(fā)行債券進(jìn)行債務(wù)融資，對(duì)企業(yè)進(jìn)行輸血。

海航的破產(chǎn)重組

2021年1月29日，曾經(jīng)中國(guó)四大航空集團(tuán)之一、世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一的海航集團(tuán)，身負(fù)萬(wàn)億巨債，宣布正式破產(chǎn)重整，成為中國(guó)史上最大破產(chǎn)重組案件。

海南航空剛成立的時(shí)候，手上只有1000萬(wàn)，連一架飛機(jī)都買不起，但在ZF背書、索羅斯的風(fēng)向標(biāo)作用下，海航通過資本市場(chǎng)的輸血，一路買買買，相繼并購(gòu)了長(zhǎng)安航空、新華航空和山西航空，又買下了三亞鳳凰機(jī)場(chǎng)、三峽機(jī)場(chǎng)、滿州里西郊機(jī)場(chǎng)……通過高杠桿并購(gòu)一路蒙眼狂奔，組建起"航空、旅游、商業(yè)、物流、實(shí)業(yè)、機(jī)場(chǎng)、房地產(chǎn)、酒店"等8大板塊，上演了創(chuàng)業(yè)20年資產(chǎn)增長(zhǎng)10萬(wàn)倍的神話。

眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。海航蒙眼狂奔，看似拼湊出了一個(gè)海航帝國(guó)，但也造成了負(fù)債率攀升，債臺(tái)高筑，資金流動(dòng)性差等問題。因?yàn)槿狈Ψ€(wěn)定的造血能力，海航一直靠資本市場(chǎng)的輸血維持其擴(kuò)張，在疫情這樣的黑天鵝影響下，海航快速失血，現(xiàn)金流斷裂，轉(zhuǎn)眼間便潰不成軍、不得不宣布破產(chǎn)重組。