思考一下，你們公司的人是不是逐漸都分成了這幾類人了？

那么，什么是戰(zhàn)術(shù)突破類崗位？

就是那些以how to win/如何取勝為職責(zé)重心，向上連接戰(zhàn)略，向下研究專業(yè)和操作，制定戰(zhàn)術(shù)打法，并發(fā)號施令帶團(tuán)隊打仗的崗位。

為什么必須向上連接戰(zhàn)略？如果不連接戰(zhàn)略（愿景、使命、where to play/進(jìn)軍哪類市場，等），就制定不出高質(zhì)量的how to win/如何取勝的策略，甚至取得錯誤的勝利。

為什么必須向下研究專業(yè)和操作？如果不研究專業(yè)（比如還在用大刀長矛打仗）和戰(zhàn)術(shù)（用圍城打援還是空城計），就很難取勝；即使取勝，也只能是堆人頭的慘勝。不研究操作，就會輸在效率上和關(guān)鍵細(xì)節(jié)上。

一個公司在發(fā)展初期的時候，戰(zhàn)術(shù)突破類崗位并不少見，因?yàn)槟莻€階段，每個中高層承擔(dān)的都是戰(zhàn)術(shù)突破類責(zé)任。

但是，當(dāng)一個公司發(fā)展到中等規(guī)模以上，很容易不知不覺地、結(jié)構(gòu)性地消滅戰(zhàn)術(shù)突破類崗位。這是因?yàn)椋谝欢螘r間內(nèi)，明確的分工會帶來效率的提升：少量高層人員主要做決策、中層做管理協(xié)調(diào)（M）、做不了管理的被歸類為輔助管理的專業(yè)（P）、基層大量人員做操作執(zhí)行。而且，因?yàn)榉止け容^細(xì)，還一定程度上降低了對人的要求。

短期內(nèi)，這種分工會帶來井井有條的秩序。

不過，這種情況很容易演變成死氣沉沉的井井有條。一個體現(xiàn)是，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化，競爭加劇后，難以快速突破創(chuàng)新；另外一個體現(xiàn)就是有突破力的人才很難發(fā)展出來，來來回回就那幾個人，領(lǐng)導(dǎo)們感覺到腰部力量明顯不足。

到那個時候再要想改變，難度就比較大了。更好的做法是提早就設(shè)立戰(zhàn)術(shù)突破類崗位，把戰(zhàn)術(shù)突破類崗位的設(shè)計當(dāng)做組織設(shè)計的一個重要原則。

這種戰(zhàn)術(shù)突破類崗位的設(shè)計，既是組織高效的關(guān)鍵，也是人才輩出的關(guān)鍵。

如何設(shè)置戰(zhàn)術(shù)突破類崗位？以下是四個方面的建議。

如果拿軍隊來做類比的話，就是要設(shè)在校級軍官層次，比如獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長或者獨(dú)立營營長（團(tuán)長一般是上校，營長一般是中校）。

在這個層次的崗位，一方面可能看到全局，另一方面可能做一些大事：做成了，可以拓寬戰(zhàn)略空間。

如果設(shè)在尉級軍官層次（比如上尉連長），優(yōu)點(diǎn)是行動迅速，缺點(diǎn)是不容易看到全局，取得錯誤的勝利，或者取得的勝利對戰(zhàn)局影響不大。

如果是將戰(zhàn)術(shù)突破類崗位設(shè)在將級軍官層次（比如到了事業(yè)部總經(jīng)理崗位才有點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)空間），優(yōu)點(diǎn)是能看到全局，能調(diào)動資源，缺點(diǎn)是這些人可能已經(jīng)久疏戰(zhàn)陣，人老體衰，行動遲緩。

當(dāng)然，根據(jù)行業(yè)的不同，有些公司可以設(shè)在中層，有些可以設(shè)在中高一些。

舉個例子，對于中式餐飲行業(yè)，戰(zhàn)術(shù)突破類崗位設(shè)在哪個層次？如果是一個店的店長（管五六十個人，一年下來千八百萬營業(yè)額）就略有點(diǎn)低了。但如果是經(jīng)營管理跨兩三個城市的十幾家店，這樣的崗位就有了比較大的戰(zhàn)術(shù)空間了。這樣的崗位，既有可能做一些菜品創(chuàng)新，也有可能做一些店面模式的創(chuàng)新。要知道，這些創(chuàng)新，短期內(nèi)都可能是賠錢的。

當(dāng)然，我并不建議把每個層次都弄成全面的戰(zhàn)術(shù)突破類崗位。那樣會因?yàn)榉止げ蛔愣绊懶省?/p>

戰(zhàn)術(shù)突破類崗位應(yīng)該主要設(shè)在中層、中高層，成為連接高層決策、基層操作執(zhí)行的核心力量，避免中層、中高層成為純粹的管理協(xié)調(diào)角色。

也只有當(dāng)中層、中高層能有很多戰(zhàn)術(shù)突破的時候，高層才可能真正有效領(lǐng)導(dǎo)（不然就只是喊口號而已），基層的操作執(zhí)行才會更有意義。

崗位有戰(zhàn)術(shù)空間是一個方面，更實(shí)質(zhì)的是要有戰(zhàn)術(shù)權(quán)。

很多公司都設(shè)置了有戰(zhàn)術(shù)空間的崗位，但是一號位、高管不善于授權(quán)。

于是，即使設(shè)立了獨(dú)立團(tuán)，在實(shí)質(zhì)上獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長也只是個上傳下達(dá)的管理崗位，事事都得請示匯報，獨(dú)立只是個物理上、駐地上獨(dú)立。

這個問題的關(guān)鍵在于核心領(lǐng)導(dǎo)人的迭代進(jìn)化。

如果核心領(lǐng)導(dǎo)人一直是個連長的領(lǐng)導(dǎo)水平，就難以允許他人用各自擅長的方式去做事。不管崗位怎么設(shè)計，核心領(lǐng)導(dǎo)人的下級也只能做大號的士兵和班長。

或者，核心領(lǐng)導(dǎo)人不能容忍失敗，而且善于秋后算賬。在這種情況下，大家即使有戰(zhàn)術(shù)空間，也有戰(zhàn)術(shù)權(quán)，但是因?yàn)榭謶趾蠊矝]法施展手腳。

于是，有戰(zhàn)術(shù)突破意愿和能力的人才，就很難生存和發(fā)展。

戰(zhàn)術(shù)突破類崗位要有比較清晰的產(chǎn)出衡量，干得好不好甚至都不用別人說。

而且，一般要有一些外部導(dǎo)向的產(chǎn)出衡量。如果只是內(nèi)部的管理指標(biāo)衡量，即使很清晰，這樣的崗位設(shè)置也不夠有質(zhì)量。

前面我們談過，戰(zhàn)術(shù)突破類崗位是以how to win/如何取勝為職責(zé)重心的。這個取勝一定要是外部的取勝，而不是內(nèi)部的取勝。

不過，能夠明確衡量只是一方面，還有另外一個方面：衡量的維度不能太簡單。

比如，有些公司為了突破創(chuàng)新，把組織拆成一個個獨(dú)立核算、有閉環(huán)責(zé)任的小團(tuán)隊。這些小團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人就像一個個小老板。這種小老板崗位就不是優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)突破類崗位。

這種設(shè)置雖然有利于做0~1的突破，但是做到1~3之后就沒法再往后走了?？恳粋€個小舢板是無法組成航母編隊的。

其中一個原因是，這種小老板崗位盡管有閉環(huán)責(zé)任，但專業(yè)挑戰(zhàn)不夠。這種小團(tuán)隊可能做出來一些結(jié)果，但無法沉淀出有競爭力的能力。

而且，因?yàn)閳F(tuán)隊太小，也根本養(yǎng)不起專業(yè)人員，都沒有精力去總結(jié)沉淀。就像是一個排、一個連，如何養(yǎng)得起參謀長和政委？

實(shí)際上，戰(zhàn)術(shù)突破類崗位與職能專業(yè)并不矛盾。

比如，像消費(fèi)品品牌公司的品牌經(jīng)理、品牌總監(jiān)崗位，盡管有很大戰(zhàn)術(shù)空間，但并不是小老板，這個崗位會受到各個職能專業(yè)部門的支持和監(jiān)督。

同樣道理，有些地產(chǎn)公司采用了項(xiàng)目總經(jīng)理機(jī)制，把一個大公司分成了若干個項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司總經(jīng)理就成了小老板。這種機(jī)制對項(xiàng)目總經(jīng)理來說比較爽（被管的少、權(quán)力大、賺錢多，等）。行業(yè)環(huán)境好的時候，公司和個人還算是雙贏。但是行業(yè)競爭加劇的時候，這種機(jī)制會帶來很多問題（沒人愿意去扭轉(zhuǎn)遇到困難的項(xiàng)目、總部根本調(diào)動不了項(xiàng)目公司，等）。

但是有另外一些公司就實(shí)行了項(xiàng)目-職能矩陣制。在項(xiàng)目-職能矩陣制之下的項(xiàng)目總監(jiān)崗位，就既有一定的戰(zhàn)術(shù)空間，又能有職能專業(yè)的支撐和監(jiān)督。

從這兩個例子來看，戰(zhàn)術(shù)突破類崗位是需要精心設(shè)計的，而且是需要各種機(jī)制來匹配的（激勵機(jī)制、文化氛圍、決策機(jī)制，等）。