從暗戰(zhàn)走向明戰(zhàn)，戰(zhàn)的是前置倉點位數(shù)量與盈利模型，比的則是商品力與價格力強弱。
作者：博雅 編輯：鶴翔
出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance
在京東旗下自營超市京東七鮮與前置倉完成融合、并全面上線擊穿價，真便宜不怕比活動后，11月15日，京東七鮮再次官宣放出狠話：便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續(xù)降。
即便在此前回應價格戰(zhàn)傳聞時京東七鮮曾指出：沒有刻意針對誰，只是做低價。但當下如此充滿火藥味的表述，無疑將即時零售的商品價格之爭推向了新高度，京東七鮮做低價的決心同樣一覽無余。
某種程度上，我們可以將近來死灰復燃的前置倉模式視作窺見即時零售戰(zhàn)事升級的一個切入口。
從以往飽受市場爭議、被部分生鮮電商平臺應用又隨之棄用，到今年下半年被盒馬、京東七鮮等玩家再度重提，而此前堅守前置倉的叮咚買菜、美團（小象超市、美團閃電倉）也傳來新的市場動態(tài)：前者將提升江浙滬區(qū)域的前置倉布局密度至110個，后者則放出預計到2027年將開出10萬家閃電倉的大招。此外，還有樸樸超市履約費用率降至18%的喜訊傳來，以及餓了么將開10萬家近場官方旗艦店的新三年戰(zhàn)略布局公開……
從O2O到新零售到社區(qū)團購再到今天的即時零售，隨著前置倉模型的逐步成熟與迭代，美團、京東、阿里、叮咚買菜、樸樸超市、山姆等玩家的供給生態(tài)愈發(fā)繁榮，即時零售競爭的分野也已然浮現(xiàn)。
01 本地生活走向明戰(zhàn)阿里（FY25Q2，11月15日發(fā)布）、京東（FY24Q3，11月14日發(fā)布）財報數(shù)據(jù)的共有亮點是，零售業(yè)務收入增加。具體而言，阿里本地生活收入增長14%至177.25億元，位于集團前列；京東零售板塊實現(xiàn)營收2249.86億元，同比增長6.1%，依舊貢獻了收入的大頭。
在京東秒送方面，繼今年5月京東全面升級即時零售業(yè)務（將京東小時達京東到家品牌整合為京東秒送）后，達達集團發(fā)布的2024年第三季度業(yè)績報告顯示，京東秒送在京東App場域的月均下單用戶數(shù)和訂單量同比增速雙雙超100%，截至9月末，京東秒送營業(yè)門店數(shù)超60萬家，同比增長70%以上。
上述互聯(lián)網(wǎng)公司的最新財報數(shù)據(jù)展露了本地生活與即時零售業(yè)務發(fā)展大勢，雖然其他頭部玩家的業(yè)務規(guī)模與營收表現(xiàn)尚未披露，但綜合近年數(shù)據(jù)，從絕對數(shù)值上來看，美團依然穩(wěn)坐本地生活服務領域王者之位，后來者如抖音、快手的增速也不可小覷。
「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，基于企業(yè)屬性，即時零售賽道的玩家陣營基本上可以分為三派：以叮咚買菜、樸樸超市等為代表的先發(fā)型即時電商，以美團、京東、阿里等為代表的互聯(lián)網(wǎng)資源型選手，和以沃爾瑪、物美、天福便利店、名創(chuàng)優(yōu)品、屈臣氏等為代表的變革型零售企業(yè)。
圖：即時零售三大陣營玩家
先發(fā)型即時電商，通常具有較強的區(qū)域特征，一定程度上存在市場規(guī)模限制。
比如，叮咚買菜（NYSE：DDL）繼2021年12月在上海地區(qū)實現(xiàn)盈利后，今年三季度，進一步鞏固了其在江浙滬地區(qū)的優(yōu)勢地位，且區(qū)域內(nèi)有13個城市實現(xiàn)了GMV 50%以上的年同比增長。
但相比北京和廣深區(qū)域，本季度叮咚買菜GMV同比增長分別為14.6%和2.9%，增幅明顯低于江浙滬地區(qū)。可見，長期扎根的江浙滬地區(qū)才是叮咚買菜的核心支撐，也只有緊盯江浙滬、持續(xù)打勝仗，才有底氣應對戰(zhàn)火再燃的前置倉競賽。
樸樸超市的發(fā)展同樣如此，從福州、廈門、深圳、廣州，再拓城至武漢、成都、佛山，大倉模型下，樸樸在成本控制和運營效率方面也呈現(xiàn)出優(yōu)勢區(qū)域強者恒強的態(tài)勢。
互聯(lián)網(wǎng)資源型選手的風格向來是集中資源、降維打擊。以過往社區(qū)團購的競爭戰(zhàn)況為鑒，平臺既能利用各方資源跑馬圈地、卷出規(guī)模，又能從各環(huán)節(jié)中節(jié)省成本、省出盈利。當然，種種一切的出發(fā)點仍是流量紅利衰退所帶來的危機感。
至于變革型零售企業(yè)，基本上經(jīng)歷了從觀望到不得不做的心態(tài)變化，跟風試水意圖雖強，但掉頭轉舵的可能性也不小，這背后映射著前置倉模式的迭代成熟與即時零售的大勢所趨，以及倉店一體企業(yè)下一步該怎么走的命題思考。
這類企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠快速將現(xiàn)有門店上翻，除開更愿意將經(jīng)營主權掌握在自身手里，選擇自建前置倉的盒馬、大潤發(fā)M會員店、京東七鮮等，部分缺少互聯(lián)互通的數(shù)字化經(jīng)營體系以及成熟的履約服務能力的零售商或品牌商，現(xiàn)階段更愿意與美團閃購等第三方平臺合作，加碼美團閃電倉，或是直接在餓了么平臺上開設近場官方旗艦店，這是被他們視作完成消費、履約、售后標準化、智能化、即時化最便捷的路徑之一。
三大類型的玩家各有優(yōu)劣勢與資源依仗，從暗戰(zhàn)走向明戰(zhàn)，戰(zhàn)的是前置倉點位數(shù)量與盈利模型，比的則是商品力與價格力強弱。
以廣深市場為例，樸樸超市、山姆、小象超市的市場份額位居前三，其他傳統(tǒng)連鎖如沃爾瑪、華潤及天虹雖面臨較大壓力，但在保障門店服務履約、挖掘區(qū)域線上消費趨勢的同時，也開始從品質生活空間的視角來做區(qū)別于線上的探索，這是讓自身避免飲鴆止渴、陷入單一的倉角色的有益實踐。
02 打法千篇一律，生鮮引流、自牌坐鎮(zhèn)、區(qū)域制勝激烈競爭燃燒著各家的經(jīng)費、人力與耐心，但太陽底下無新事，商業(yè)社會和歷史中重復發(fā)生的模式和現(xiàn)象預示著，即便入局被視作零售新業(yè)態(tài)、消費新模式的即時零售，能出拳的招數(shù)也是有限的、甚至是雷同的。
其一，生鮮引流。
作為零售中少數(shù)能保持大幅增長的領域，生鮮品類毫無疑問是市場的核心競爭點。而生鮮引流、標品盈利，這樣的商品結構也依舊是現(xiàn)階段即時電商的標準模式。
雖然前置倉模式在生鮮零售業(yè)普遍使用，但是由于建倉成本高、運營難度大，這個模式能否跑通一直存在很大爭議。問題的根源在于，生鮮本身是一個高損耗率而且非高頻的品類，很容易陷入商品損耗高、毛利低，以及若沒有規(guī)?；唵蝿t成本更高的困境中。
這也是為什么即時零售從生鮮切入后，最終都要走向全品類，向自有品牌、預制菜、休閑百貨等商品發(fā)力，歸根結底還是為了提高利潤率、更好地活下去。
其二，自牌坐鎮(zhèn)。
叮咚買菜、盒馬、樸樸超市都在強調(diào)自有品牌商品的建設。當前，叮咚買菜自有品牌商品用戶滲透率達70%以上，樸樸超市以優(yōu)賜隨滋為核心的自有品牌矩陣商品銷售額或于今年接近50億元、占總銷售比重15%-20%，而盒馬自牌甚至實現(xiàn)了漂洋過海。
圖：叮咚買菜及樸樸超市自有品牌商品
「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，自牌不僅僅是走向低價的抓手，更重要的是展現(xiàn)品牌、平臺對目標客群的理解，這種理解是無法照搬照抄的，且自牌的價值核心是實現(xiàn)規(guī)模效應后的普惠。
以筆者多次復購的君樂寶酸奶為例，樸樸超市所售的品牌商品君樂寶簡醇0添加蔗糖風味酸牛奶桶1.2kg活動價為16.9元（原價19.9元），而小象超市聯(lián)合君樂寶開發(fā)的小象x君樂寶純享益生菌風味發(fā)酵乳1.2kg僅售9.9元（原價12.9元）。
君樂寶酸奶 圖源：美團及樸樸超市APP
在商品克重、包裝、口感相差不大的情況下，渠道商與品牌供應商合作打造的商品能夠有效提升利潤空間與盈利能力，對消費者來說，相關產(chǎn)品的商品力在價格側便高下立見。
其三，區(qū)域制勝。
從近期即時零售前置倉模式的競爭格局變化著眼：京東七鮮完成前置倉融合，在升級商品和服務的同時，以擊穿價加大市場投入；盒馬選擇在上海重啟前置倉，但目前成本難題依然待解，短期內(nèi)對叮咚買菜的擴張空間影響不大；小象超市則在華北和華南推進較快，在華東地區(qū)業(yè)務擴張相對穩(wěn)健。
目前各平臺對前置倉的競速，主要反映在對基層配送員和地推人員的激烈搶奪上，而區(qū)域優(yōu)勢的蓄力與釋放、前置倉展店的高密度布局，最終都指向了降低履約成本、提高配送效率，以及供應鏈規(guī)模效應以及訂單密度提升后的規(guī)模經(jīng)濟。
當我們進一步復盤即時零售現(xiàn)有戰(zhàn)況，似乎就剩天貓超市沒有動靜了？值得玩味的是，阿里恰恰是最早提出近場電商概念的前瞻型選手。
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