01.

 

做個小調(diào)查，你知道2012年，中國哪個手機品牌出貨量最大嗎？答案會驚掉你下巴。

 

沒錯，就是中興！

 

那一年，中興手機全球出貨量達(dá)到6700萬臺，僅次于三星/諾基亞/蘋果，位居世界第四。

 

那一年，小米推出1S，華為推出P1，OPPO推出Find5，VIVO推出X1，智能機第一個風(fēng)口。

 

那一年，作為中華酷聯(lián)的領(lǐng)頭羊，中興手機一時風(fēng)頭無兩，誰能想到浪潮褪去的那么快。

 

02.

通訊起家，一路外掛，妥妥的時代驕子。

 

1985年，中興半導(dǎo)體在深圳成立，名字雖然高大上，但初期并沒有核心技術(shù)，也是從代工低端產(chǎn)品開始。

 

1987年，推出第一款自研電話交換機；1992年，銷售額首次破億；1993年，中興新通訊正式成立；1997年，在A股上市，銷售額達(dá)到14億；1998年，成立手機產(chǎn)品部；1999年，推出國內(nèi)第一款全中文雙頻手機ZTE189。

 

再后面，踩對CDMA、小靈通、雙模雙待、3G、安卓每一波風(fēng)口，屢創(chuàng)新高。

 

03.

物極必反，急轉(zhuǎn)直下，漫長的下滑周期。

 

巔峰的2012年，中興首次出現(xiàn)虧損28億元，從此進入一個漫長的流年不利期，歷經(jīng)多輪磨難和戰(zhàn)略調(diào)整，一直藥不到、病不除。

 

2019年Q3，中興手機在國內(nèi)5G占有率只有1.5%，從此再未進入五甲；到2024年，大大小小的榜單，幾乎再難見到其蹤影。

 

個人也好奇，在這股時代洪流中，怎么突然就從NO.1到OTHERS了，簡直可以寫入國內(nèi)商學(xué)院教科書反案例了，另一個能與之媲美的品牌叫NOKIA。

 

原因是多方面的，幾乎所有的坑，中興全都踩中了。

 

04.

國內(nèi)首個爆款單品，也是中興手機最后一個。

 

2010年9月，一代神機ZTE Blade 880誕生，先出海，在全球多個國家殺瘋了。后轉(zhuǎn)內(nèi)銷，國行三個版本分別為V880、U880、N880。

 

2011年，880系列銷量超過千萬臺。我印象深刻，剛剛?cè)D后臺查了下，當(dāng)年確實給表弟買過這款U880。彼時，小米1還在搶F碼呢。

禍根也早早地埋下了。

 

05.

坑一：產(chǎn)品力不夠。

 

早期的智能手機，因為軟硬件等復(fù)雜因素，存在各種各樣的問題，需要快速的敏捷開發(fā)迭代，但一直到了2012年，千萬級出貨量的880系列基礎(chǔ)體驗，中興依然解決不了。

 

 

產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不足、用戶體驗不夠、操作系統(tǒng)不及時更新、閃屏花屏等等，均成為消費者吐槽的焦點。

 

U930字庫門事件后，一度被消費者釘在剁手興的恥辱柱上。

 

06.

坑二：定位模糊。

 

提起華為，硬核技術(shù)國貨之光；談到小米，第一反應(yīng)是性價比；聊起OPPO，設(shè)計顏值令人津津樂道。

 

但讓你說出一個中興手機的特點呢？好像并沒有一個清晰的答案。

 

巔峰時期，中興有300多款機型，既有老年功能機，也有低端智能機，相互之間左右互搏，讓消費者根本無法選擇。

 

當(dāng)智能機被蘋果帶入一年一代的簡潔命名時代，中興依舊躺在功能機的混亂海洋里。努比亞這個不中不洋的子品牌名字，也被詬病很久。

 

到后期，你能很明顯感覺到，中興在拼命追趕風(fēng)口，年年推出極具噱頭的產(chǎn)品。比如：全球首款雙玻璃鏡面設(shè)計、全球首款系統(tǒng)級全語音操控、世界首批眼紋識別解鎖功能、全球首款集聲紋、眼紋、指紋生物識別解鎖、1.6萬元蘭博基尼定制款……

 

噱頭主義加速了崩盤。

 

07.

坑三：過度依賴運營商渠道。

 

可謂成也運營商，敗也運營商。

 

早期，通過運營商進行捆綁銷售，確實有一定優(yōu)勢，不僅能省去店鋪租金、人工、廣告等成本，還能帶來巨額出貨量。在很長一段時間，中興手機的出貨量九成來自于運營商，公開市場渠道占比僅為10%。

 

致命缺點有三個：① 利潤低，看起來聲勢浩大的出貨量，但利潤不及正常渠道零頭；② 定制大量入門級智能手機，固化了低端劣質(zhì)消費心智；③ 扼殺了新渠道力。

 

當(dāng)小米發(fā)布會帶來宗教式粉絲流量時，當(dāng)蘋果Apple Store成為城市靚麗風(fēng)景線時，當(dāng)微博熱搜成為手機廠商必爭之地時，中興手機的反饋機制已經(jīng)被焊死在舊通道中。

 

下游決定上游，勢能牽引全身。

 

08.

 

坑四：自我催眠式KPI

 

2015年，在完成了營收、收款雙千億的既定目標(biāo)后，中興手機隨手制定了2016年7000萬部的KPI，內(nèi)外部都覺得不可思議。

 

像極了把頭埋進沙堆里，完全靠慣性制定目標(biāo)。要知道彼時，中興手機在國內(nèi)市場，已經(jīng)被華為、聯(lián)想、小米、魅族、OPPO、VIVO等超越，自身勢能早已江河日下。

 

結(jié)果2016年，中興手機出貨量同比下滑36.5%，排名直接跌出了全球前十。

 

有意思的是，時至今日，@中興手機 的官方微博簡介里，還留著「中興通訊是全球第四大手機廠商」。沒有人想去掉這句，恐怕更沒有人敢去掉這句。

 

不自醒、不自知、不自重，其實是大公司崩盤通病。

 

09.

 

坑五：根本癥結(jié)在于組織內(nèi)因。

 

中興華為一度被譽為雙子星，但二者在組織層面漸行漸遠(yuǎn)。

 

華為很早就實行輪值CEO制度、合伙人模式、分紅機制，無論是員工還是管理層，都保持了狼性文化的創(chuàng)業(yè)精神，能夠靈活應(yīng)對市場變化。

 

相比之下，中興的管理層決策效率低下，很多重大決定往往因為內(nèi)部意見不統(tǒng)一而被擱置，決策層甚至一度出走，基層骨干人才流失嚴(yán)重。

 

早在2016年，中興終端CEO的曾學(xué)忠曾發(fā)3000多字內(nèi)部郵件，對國內(nèi)市場失利原因進行了深刻的反思和總結(jié)。一是戰(zhàn)略失誤，沒有提前洞察到消費者轉(zhuǎn)換趨勢和渠道轉(zhuǎn)換趨勢，錯過兩個風(fēng)口；二是固有的管控模式、品牌等短板，沒有得到充分提升。鼓勵團隊找回做手機的初心，最終贏得消費者的愛。

 

一年后，曾因個人原因離職。

 

10.

 

小結(jié)：

 

雖說勝敗乃兵家常事，除了中興，被拍在沙灘上的手機品牌，恐怕得過百，包括但不限于：金立、錘子、黑莓、HTC、美圖、格力等等，甚至谷歌、微軟也折戟于此。

 

但中興手機可能是最可惜的一個，畢竟他有著渾厚的歷史積淀，十年河?xùn)|，十年河西，高樓賓客，令人唏噓。

 

中興這個詞，在咱們文化里有著特殊的意義，歷史上有8次王朝中興，安居樂業(yè)，奉為佳話。

 

2025年，是中興公司成立40周年，但愿在其不惑之年，還有機會迎來中興手機的二次中興。

 

想寫這篇許久，筆記權(quán)當(dāng)復(fù)盤，以史為鏡。

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