來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)

作者丨HRLogic編輯中心

 

嗨，這里是HR新邏輯-HRLogic！

薪酬績效不分家，之前發(fā)了薪酬HR的年度述職，就有不少小伙伴表示想看績效HR如何做年度述職，這就安排！

 

小邏輯特來給大家送上績效HR年度述職的一些注意事項，希望對你有所啟發(fā)和幫助！

01 績效管理工具

在做年終述職前，績效HR需要先梳理好以下幾個數(shù)據(jù)和重點：

1、述職方式

HR的年終述職一般是向領(lǐng)導(dǎo)層匯報公司本年度的績效工作成果。

整個公司年度績效目標完成怎么樣，部門績效完成度如何？

在年度述職過程中需要全面地陳述組織+部門績效工作取得的成果，對比上一年的數(shù)據(jù)，本年度的目標及關(guān)鍵績效指標（KPI）的完成情況，包括達成的指標和未達成的原因。

2、績效管理工具

小邏輯給大家羅列幾個績效HR會在工作中會用到的績效管理工具優(yōu)缺點，可以根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇使用：

①KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標）

優(yōu)點：KPI的管理思路簡單，容易操作，導(dǎo)向性強，有助于個人與組織利益達成一致，有利于實現(xiàn)考核目標。

缺點：KPI更多傾向于定量化的指標，并不是所有崗位都適用，并且員工容易陷入只重視短期的指標。

②OKR（Objectives and Key Results，目標與關(guān)鍵結(jié)果）

優(yōu)點：OKR讓組織信息公開、透明，極大地提高了員工參與度，讓大家明確目標來使整個團隊與組織上下齊心。

缺點：OKR對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，管理都有很高的要求，需要耗費的精力也比較多。一位字節(jié)的HR說：制定一個合格的OKR需要一周甚至更多的時間，還要多拿出約25%的時間去和團隊對齊。

③360度評估（360-degree feedback assessment，360度反饋評估法）

優(yōu)點：360度考核法實際上是員工參與管理的方式，能夠讓全體員工都參與進來，提供了上級和下屬間溝通的公開平臺，相較于其他考核工具，360比較全面、開放。

缺點：考核成本較高，當一個人要對多個同事、領(lǐng)導(dǎo)進行評價時，時間耗費多，對員工的專業(yè)有要求，否則就會變成形式考核。

360評估本身是一種手段，評估結(jié)果只是一個依據(jù)，簡單的將360反饋法運用到人才評估和績效考評，往往達不到效果，還會導(dǎo)致許多問題。

④BSC（Balanced Score Card，平衡計分卡）

優(yōu)點：BSC克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性，強化了對目標制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理。

缺點：BSC對企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在平衡計分卡時，也要考慮企業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理成本。

⑤KSF（Key Success Factors，關(guān)鍵成功因素法）

優(yōu)點：KSF是薪酬和績效完全融合，強調(diào)激勵重于考核，考核是為激勵服務(wù)的，因此能夠充分的挖掘員工的潛能，讓全體員工參與企業(yè)經(jīng)營，共享利益，員工的工資越高、企業(yè)的利益也越高，

缺點：KSF在實施過程中需要企業(yè)具備較高的管理水平和執(zhí)行力，否則可能難以達到預(yù)期效果

⑥MBO（Management by objective，目標管理）

優(yōu)點：MBO通過設(shè)定具體、可衡量的目標，能夠讓員工清楚自己的工作方向和目標，同時，它的考核周期靈活，可以是天、周、月或年，為組織適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)需求提供了便利。

缺點：MBO實施過程中需要組織內(nèi)部多方主體的溝通協(xié)調(diào)，溝通成本比較高，另外，其強調(diào)結(jié)果的實現(xiàn)，容易導(dǎo)致對員工的指導(dǎo)和監(jiān)督不夠充分，影響員工的職業(yè)發(fā)展和組織的長期目標實現(xiàn)。

02 績效HR如何做年度述職？

HR需要明確述職的目的不僅僅是為了完成公司的要求，更重要的是對過去一年工作成果的總結(jié)和反思，以及發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。

績效HR如何做年度述職？

1、述職目的：述職不是喊口號，而是成果展示，績效HR在述職的時候，要重點呈現(xiàn)總體績效達標率，通過績效管理取得的成功，和根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展而調(diào)整的績效管理方案。

2、述職內(nèi)容

績效HR有哪些述職內(nèi)容呢？

（1）年初承諾目標及KPI指標完成情況：績效指標必須是可量化的，如通過績效激勵，銷售額、生產(chǎn)效率明顯提升，員工滿意度等都有顯著的提高，可以重點反饋相關(guān)績效指標的提升。

年度績效目標：先簡單的講解下組織2024年度的總體目標，各部門的關(guān)鍵考核指標。

年度關(guān)鍵指標完成情況：詳細描述組織+部門的關(guān)鍵績效指標（KPI）的完成情況同比、環(huán)比下有哪些相關(guān)指標提升。

案例演示：

公司研發(fā)部門2024年部門指標是XX，提案成功率達到了88%；較上一年整體完成率上升了8%；銷售部的總業(yè)績目標是完成5個億的銷售額，實際達成6.5億，目標完成率是130%，較上一年增長了XX%……

人力資源部門2024年的招聘目標是招聘15個工程師，關(guān)鍵人才保留率是XX；核心人才流失率要控制在10%以內(nèi)；經(jīng)過一年的努力，本年度入職并轉(zhuǎn)正了15個工程師；另外，本年度里研發(fā)部門實現(xiàn)了0離職，核心人才流失率控制在8%以內(nèi)，較上一年下降了2%……

（2）績效結(jié)果反饋：公司考核以KPI和360評估反饋法相結(jié)合，并在每個季度進行一次小考核和半年度、年度的大考核。

在年終考核，公司總體目標完成了xx%，銷售部完成了xx%、采購部完成了xx%、直播部完成了xx%、研發(fā)部完成了xx%……

績效考核評估覆蓋了全體員工，績效評分堅持效率優(yōu)先、公平公正的原則。

在年度考核評估中，評分為A（杰出貢獻者）占10%、B（優(yōu)秀貢獻者）占65%、C（普通貢獻者）占20%、D（不合格）占5%。

針對績效評分為A的關(guān)鍵人才，實行了優(yōu)秀人才提拔的原則，在年度共向干部梯隊輸送了XX人；針對績效評分為B的員工采取鼓勵原則，對績效評分得C的員工采取了培訓(xùn)原則，對績效評分為D的員工采取了警告和重點提升原則。

（3）績效輔導(dǎo)面談開展：績效面談是績效管理過程的關(guān)鍵一環(huán)，績效面談不僅能夠讓員工及時了解自己在過去一段時間的工作表現(xiàn)，還能為管理者提供一個深入了解員工的機會。

績效面談做得好，不僅能夠提升個人/組織績效，還能夠激發(fā)員工動力。

在本年度績效面談工作中有幾個部門的績效面談工作完成得很好，例如人力資源部、研發(fā)部、采購部、財務(wù)部，這些部門的負責(zé)人均和員工進行了有效的績效面談，對于工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時肯定，對于工作有待改進的員工，及時指出不足之處，并加以輔導(dǎo)。

但也有個別部門的負責(zé)人對績效面談、輔導(dǎo)不及時，導(dǎo)致員工績效持續(xù)不達標。

（4）績效激勵預(yù)算：如果述職年度的業(yè)績好，可以大膽提績效激勵預(yù)算，如果當年業(yè)績不好，就保證生存就行。

（5）反思和學(xué)習(xí)：該板塊，要把自己的工作和公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相結(jié)合。

03 年度工作中遇到的問題及改進策略

在做年度述職復(fù)盤前面提及的任何一項工作，若發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整優(yōu)化的地方，都要積極提出解決辦法。

小邏輯給績效HR列舉了一些事例：

1、部分員工認為績效考核是為了扣錢。

問題：公司每個月都會有一次小的績效考核，但小部分員工在績效考核不配合，對考核抵觸心理很大，認為考核就是為了扣他們的錢。

想法：針對員工認為績效考核就是扣工資用的誤解，最主要的原因是員工要的不是考核，而是激勵。

建議可以設(shè)置一筆獎金專門用來獎勵績效優(yōu)異的員工，給優(yōu)秀員工發(fā)獎金不僅能夠激勵優(yōu)秀員工，還能夠影響其他的員工向優(yōu)秀看齊，同時還能夠逐漸降低考核就是扣錢的固執(zhí)想法。

2、績效目標多，員工不知道應(yīng)該先完成哪個

問題：職能部門人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作任務(wù)較多，有員工反映明明自己很拼命干活了，但績效目標一個接著一個出現(xiàn)，很多時候都不知道自己究竟應(yīng)該先干什么，到了年底考核，績效評分還很低，信心被打擊到碎一地。

想法：建議職能部門設(shè)置關(guān)鍵績效指標（KPI），以關(guān)鍵目標工作為主，與臨時性工作共同推進；另外，各部門負責(zé)人在評估員工績效時，不能只看個別項目來定奪，應(yīng)該看整體和關(guān)鍵事件的完成情況。

3、績效面談輔導(dǎo)不及時，影響員工績效持續(xù)不達標

問題：在整個2024年年度工作中發(fā)現(xiàn)，幾個部門負責(zé)人忽視了績效面談的重要性，對部門員工的績效面談和輔導(dǎo)不夠及時，導(dǎo)致出現(xiàn)了員工對績效目標的追逐度不夠緊湊，績效目標難以達成。

想法：在下一個年度應(yīng)該加強各部門負責(zé)人與員工的績效面談和輔導(dǎo)，每個月度和每個員工至少要進行一次的績效面談/輔導(dǎo)，并做好面談的書面記錄保存，人力資源部提供面談記錄表。另外，在日常工作中，我們要時常反思自己的績效面談/輔導(dǎo)是否到位，是否給予員工充分支持。

4、個別部門的負責(zé)人反映因績效比重分配不均，部門員工積極性普遍偏低

問題：全面績效包含了業(yè)績、能力、行為三個維度，但在績效評估時候，因為員工層級差異比較大，比重難分配。

想法：在評估比重里，很難評估員工的能力，因此不如將業(yè)績視為能力，建議2025年我們可以學(xué)習(xí)阿里采用的是績效分配比重，即業(yè)績50+行為50%，或者是大部分公司采用的：業(yè)績80%+行為20%來評估。

除了以上列舉的4個場景，其他更多場景結(jié)合自己所在企業(yè)實際開展工作中遇到的問題，進行補充開展即可！

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