作為家電產(chǎn)業(yè)主要基地之一，佛山今年第三季度GDP增速為1.6%，在26個(gè)萬億GDP城市中位居倒數(shù)第一。

我今年在廣東調(diào)研，也在佛山感覺到了家電產(chǎn)業(yè)的低迷。從大環(huán)境角度來看，房地產(chǎn)行業(yè)衰落、結(jié)婚率走低都是打擊家電消費(fèi)需求的重要因素。

今年有個(gè)CEO找到我，他是家電創(chuàng)業(yè)者的典型畫像，做代工貼牌起家，現(xiàn)在也發(fā)展了自有品牌、探索出海。前幾年巔峰時(shí)年收入2億，現(xiàn)在腰斬到不足一億。

終端消費(fèi)需求下降，寒氣傳給了產(chǎn)業(yè)鏈的每一環(huán)節(jié)，大家都是一肚子苦水。

做代工廠的，現(xiàn)在賬期越來越長不說，還壓價(jià)，本來不多的利潤空間進(jìn)一步縮小。

直接做白牌在平臺(tái)上賣，流量價(jià)格越來越貴，公司的利潤空間被算得一清二楚，卡得死死的；讓你能勉強(qiáng)活著，但絕不會(huì)活得舒服。

現(xiàn)在看起來出海是一條出路，但在國際地緣政治博弈中變數(shù)極多。Tiktok敗訴，也是信號(hào)和縮影。出海賺快錢的，不在我們討論范圍內(nèi)。只要你想長期、可持續(xù)地做事情，頭頂一直懸著達(dá)摩克利斯之劍，能好受嗎？

總而言之，to B死路一條，做白牌死路一條，出海也未必是一條好路。

剩下的路就是，轉(zhuǎn)向to C，做自有品牌。

做什么？先定品類，這很考驗(yàn)CEO的前瞻力。

如果沒有雄厚實(shí)力的話，別做大家電。這個(gè)行業(yè)非常成熟，有很多已經(jīng)做了數(shù)十年的大公司，留給后來者的空間不大了。

相比之下，小家電更適合普通創(chuàng)業(yè)者切入。因?yàn)樗鼊?chuàng)新迭代速度更快，產(chǎn)品周期更短，并非是巨頭擅長的路徑。

你要找到一個(gè)總盤子就只有一丁點(diǎn)兒大的細(xì)分市場，比如20億元的市場規(guī)模，你在里面做個(gè)幾億元。

這種市場，對(duì)巨頭來說是食之無味棄之可惜的雞肋市場。但對(duì)于餓瘋了的中小創(chuàng)業(yè)公司來說，雞肋市場也足以滿足一時(shí)的需求。

那小家電的雞肋市場在哪里？它們與滿足精神需求有關(guān)、滿足生命健康需求有關(guān)，CEO要有挖掘用戶碎片化場景里個(gè)性化需求的能力。

隨之而來的下一個(gè)問題，就是小家電生命周期很短。

中國供應(yīng)鏈過硬的實(shí)力+缺乏知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的環(huán)境，導(dǎo)致抄襲變得太容易了。過個(gè)幾個(gè)月，市場上同類產(chǎn)品就一窩蜂出現(xiàn)，直接卷價(jià)格。

美的CEO方洪波曾反思過，「新消費(fèi)的浪潮也把我們裹挾進(jìn)去，每個(gè)事業(yè)部都做了很多。今天回過頭重新看，這些東西有些泡沫，有些即使是創(chuàng)新也不是美的的特長，因?yàn)榈?、?chuàng)新速度快、產(chǎn)品生命周期短，曇花一現(xiàn)，可能一年兩年就沒了?！?/p>

怎么辦？這要求CEO具有創(chuàng)新力、有「游牧民族」的心態(tài)，打一槍換一地，充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性、靈活性，不斷尋找下一個(gè)雞肋市場。

在toC品牌化的具體落地層面，現(xiàn)在有供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的家電老板、創(chuàng)業(yè)者，多數(shù)在45-55歲，吃苦耐勞，執(zhí)行力很強(qiáng)，擅長標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，對(duì)工藝流程的打磨如數(shù)家珍，對(duì)零配件成本控制也很精通。

若是轉(zhuǎn)向to C、品牌化，我不擔(dān)心他們的供應(yīng)鏈管理、成本管理，核心的問題在于，他們長期與C端用戶隔離，對(duì)C端用戶缺乏了解。

所以，轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵，在于CEO需要從心態(tài)上有所轉(zhuǎn)變，把自己當(dāng)作公司的首席用戶官、首席創(chuàng)新官，換個(gè)腦子，換個(gè)思維，了解用戶。

不破不立。還有心氣的CEO可以從0到1再探索一項(xiàng)新事業(yè)，為自己、為公司掙個(gè)活路。這正是我希望為創(chuàng)業(yè)者提供的助力，也是我擅長的事情。

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