舊歷換新歷，商超零售市場有人歡喜有人愁。

2025年1月1日，胖東來創(chuàng)始人于東來高調(diào)宣布集團去年整體銷售近170億元，利潤超過8億元。就在同一天，停牌三個月的大潤發(fā)母公司高鑫零售，終究沒逃脫被賣身的命運，被阿里巴巴作價131億港元清倉。

元旦當天上演的這一幕，亦是2024年中國零售業(yè)冰火兩重天的縮影：一面是以大潤發(fā)、永輝超市、步步高為代表的傳統(tǒng)連鎖商超節(jié)節(jié)敗退，一面是以胖東來、山姆、奧樂齊為新風向的商超個例逆勢增長。

而在2025年剛剛開啟之際，曾憑借著新零售概念掀起零售業(yè)變革波瀾近十年的弄潮兒阿里卻率先上岸了。新零售真的走向完結(jié)了嗎？商超零售市場又將迎來怎樣的風向？

01 上岸的決心

1月1日晚，擺上貨架已久的高鑫零售終于被貼上售賣標簽，迎來它的新買家——阿里巴巴集團子公司及New Retail與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元（折合人民幣 123.34 億元）的價格出售了所持高鑫零售（大潤發(fā)母公司）的全部股權，占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。

這意味著并入阿里系7年的高鑫零售正式與老東家分道揚鑣。公告發(fā)布后，高鑫零售股價暴跌，1月2日股價當日下跌20.16%，3日再跌8.59%，截至1月17日，報收1.75港元。遙比其2020巔峰時期的超過1000億港元市值，如今已縮水超八成跌至167億港元，令人唏噓不已。

回想7年前，入主高鑫零售曾被視為阿里在新零售布局上踏出的重要一步。

彼時，新零售概念隨著盒馬的誕生席卷零售業(yè)市場。此后兩年間，阿里密集入手三江購物、銀泰百貨、聯(lián)華、新華都等線下零售企業(yè)，并提出深入社區(qū)的天貓小店計劃，一展其新零售藍圖。高鑫零售和阿里的聯(lián)姻更是將這陣風吹到頂點。

如今看來，阿里與高鑫零售的切割，亦是前者在零售業(yè)的一場大撤退。這或是阿里巴巴在新零售藍圖交過最貴的一筆學費，以2017年的收購價224億港元，加上2020年280億港元的增資投入，前后超過500億港元。據(jù)阿里公告，如果根據(jù)會計準則，公告虧損131.77億。

但如果算上阿里在該業(yè)務中的技術和資源注入成本的話顯然不止。從高鑫零售被收購以來的業(yè)績數(shù)據(jù)來看，呈現(xiàn)出先揚后抑，虧多盈少之勢。2024財年營收725.67億元，同比下降13.3%，凈虧損16.05億元。直到2025財年中期剛實現(xiàn)扭虧為盈，報告期內(nèi)營收347.08億元，稅后溢利（凈利潤）1.86億元。

在業(yè)內(nèi)人士看來，阿里此時出售高鑫零售或是在其扭虧為盈時能盡可能賣個好價。阿里也給出了高鑫零售的出售事項是將核心資產(chǎn)變現(xiàn)的良機的回應，并稱未來阿里將持續(xù)聚焦核心業(yè)務，提升股東回報。

去年以來，阿里從零售業(yè)上岸的決心越發(fā)明顯。就在高鑫零售清倉公告發(fā)布的不久前，阿里剛剛宣布將所持全部銀泰股權以約74億元甩賣給雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的買方財團。

一個月內(nèi)兩筆出售，阿里預計虧損約225億元，也被市場看做是阿里在非核心資產(chǎn)上的兩次割肉。事實上，從2023年起，阿里正式從擴張進入收縮狀態(tài)，啟動組織架構調(diào)整，將核心業(yè)務聚焦到電商和云計算，加快對非核心業(yè)務的退出動作，以盡快實現(xiàn)資產(chǎn)價值。

02‍ 新零售的完結(jié)

 

如今，阿里最重要的三個新零售資產(chǎn)：盒馬、銀泰、大潤發(fā)，只剩下自負盈虧的盒馬一根獨苗。作為曾經(jīng)新零售的扛旗者，盒馬一度見證和經(jīng)歷了阿里新零售夢的興衰與坎坷。

2016年，馬云在阿里云棲大會上提出新零售概念，隨后引發(fā)了一場零售業(yè)混戰(zhàn)的渠道變革風潮——以永輝為代表的傳統(tǒng)零售企業(yè)試圖探索新物種，阿里、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭則要改造零售業(yè)。

歷史證明，在資本裹挾下，新物種的野蠻生長期往往會掩蓋諸多問題，市場在一波高速增長后，這些問題就會變成暗藏的雷點。

2018-2019年期間，百聯(lián)RISO、新華都海物會、聯(lián)華超市鯨選未來店等新零售概念店相繼折戟沉沙。原本就備受爭議的新零售概念，不得不被市場重新審視，自此之后，盈利成了留存者的第一要義。

但回過頭來看，如果以盈利作為新零售成敗與否的標準，那么能交出合格答卷的企業(yè)寥寥無幾。

如京東和騰訊都一度有投資的永輝超市，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭懷抱之下，2020年營收一度接近千億元，但隨即的2021-2023年間，永輝超市營收直降到786億，凈利潤連續(xù)三年虧損，累計虧損超80億。

又如當年背靠阿里的盒馬，曾定下2000家門店的目標，在過去八年里進行了超過10種業(yè)態(tài)結(jié)合的嘗試。但長期虧損下，盒馬最終也沒逃過淪為棄子的命運，2022年以來幾經(jīng)傳出閉店、裁員的傳聞。

誠然，這當中必然受到了疫情因素的影響，但同時側(cè)面印證了，零售業(yè)變革的本質(zhì)，并非只是渠道之爭。

宏觀環(huán)境下行的趨勢下，平臺減輕包袱、聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整是順勢而為。如京東也對線下實體零售業(yè)務出現(xiàn)了態(tài)度上的轉(zhuǎn)變——旗下的永輝超市股份被不斷減持，最終轉(zhuǎn)賣給了名創(chuàng)優(yōu)品旗下的駿才國際。

當曾經(jīng)掀起新零售熱潮的平臺開始上岸，是否意味著新零售就此走向了完結(jié)？答案顯然是否定的，回顧新零售的發(fā)展歷程，并非只剩資產(chǎn)處置的一地雞毛：傳統(tǒng)零售業(yè)踏出轉(zhuǎn)型這一步，打通線上渠道，順應了發(fā)展潮流；平臺雖然以投資收益看是做賠本生意，卻開辟出一條新的流量獲取之路。

新零售已然完成了它的歷史使命。

03‍ 新零售的使命‍‍‍‍‍

 

去年以來，盒馬一直在強調(diào)盈利了這件事。

12月31日，盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布全員內(nèi)部信，稱過去一年，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%，開出72家鮮生門店，平均每5天一家新店。

阿里清倉高鑫和銀泰后，一個問題呼之欲出：盒馬會不會也被賣掉？事實上，這個問題早在兩年前盒馬從阿里獨立出來自負盈虧那一刻就已籠罩在其頭上。

據(jù)晚點LatePost報道，去年3月走馬上任的CEO嚴筱磊在內(nèi)部至少說過4次盒馬不會被賣，還為盒馬定下了3年后年GMV 1000億元的目標。

嚴筱磊上任后，盒馬主動求變，在回歸用戶價值、聚焦發(fā)展方向、推進組織建設三個方面進行大刀闊斧的探索。在經(jīng)營意識上，則一改往常的高調(diào)，注重減虧和務實，對財務考核更加嚴格。這也使得盒馬在跌宕不平的2024年仍能交出一份不錯的答卷。

盒馬前CEO侯毅曾這樣總結(jié)中國零售的核心問題，從2000年開始到今天的25年來，都是講電商、講流量、講數(shù)字化，但沒有一個企業(yè)實際上是把商品的本質(zhì)做好的。這是我說的，中國傳統(tǒng)零售業(yè)這25年來被電商帶進坑里了，忘了零售的本質(zhì)。

當平臺逐步從零售業(yè)撤離，新零售的故事并沒有結(jié)束，零售業(yè)開始回歸零售的本質(zhì)，結(jié)合數(shù)字化改革的經(jīng)驗教訓，正涌現(xiàn)出一個新的零售周期。這其中既有盒馬放棄多元業(yè)態(tài)、回歸用戶價值的反思，也有永輝超市、步步高學胖東來調(diào)改的糾錯。

以永輝超市為例，全國門店總數(shù)超過800家，無論從體量、供應鏈和規(guī)模上來看，跟拜師的胖東來完全不是一個級別。但從去年5月起接受調(diào)改后，永輝超市的10家自主調(diào)改門店在客流量和業(yè)績上均出現(xiàn)較大幅度的改善。

而在新的零售周期里，勢必更加考驗零售企業(yè)對于商品力、供應鏈以及用戶體驗的把控。從業(yè)態(tài)上來看，自有品牌已是各大商超打造差異化商品力的殺手锏之一，也倒逼企業(yè)從傳統(tǒng)的貨架零售商到制造開放型零售商的角色轉(zhuǎn)變。

另一方面，前置倉和即時零售已是全渠道布局的必爭之地。如山姆的大店+前置倉布局已經(jīng)非常成功，有數(shù)據(jù)顯示，目前山姆 極速達訂單量占山姆電商訂單量近70%，成為山姆增量的一大動力。

最后從發(fā)展態(tài)勢上來看，山姆、Costco等零售倉儲店巨頭在華的業(yè)務正在快速擴張，這也意味著其在供應鏈方面與本土零售巨頭的競爭將會更加激烈。‍

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