假以時日，私域一定會反客為主。

屆時，每個部門可能都會對新零售部門形成強依賴。

這是梁堅(化名)和見實深聊時提到的，當時，集團新零售業(yè)務正處在轉型的關鍵時期，梁堅主要負責整個集團的新零售和線上業(yè)務。

導購積極性下滑、小程序歸因溯源功能欠缺、不同渠道之間始終存在的價差問題等等，都在那一階段集中涌現(xiàn)。

但在他看來，這些問題都是小問題，梁堅下的這盤大棋實際上是將小程序作為一個大的流量分撥平臺，根據(jù)自定義的算法邏輯將流量推送給合適的門店和導購。

在這個過程中，他甚至愿意把前期所有利潤分給其他部門，只要能在整個集團形成上述大的流量布局，剛剛提到的所有問題都會迎刃而解。這也是為什么會有開篇的那句話。

梁堅認為，新零售并非純粹的電商平臺，而是高度依賴組織驅動的平臺，而以小程序作為底層工具的新零售業(yè)務升級，某種程度上，也可被看作是私域組織再升級。

在集團組織架構中，品牌和渠道是分開的。品牌只負責產(chǎn)品和宣傳，而渠道則由集團掌控，這種架構使得新零售業(yè)務變得尤為復雜和被動，沒有自己的貨源和渠道，銷售主要依靠門店導購來完成。

因此，組織轉型的第一步就是與導購建立良好的關系，過程中梁堅遇到了三大挑戰(zhàn)：

一是，導購的激勵政策。企業(yè)必須不斷更新激勵機制，確保導購積極性和業(yè)務可持續(xù)發(fā)展，為此，他們通過提供特殊禮物和利用線上工具來維護與導購的良好關系，同時通過設置分傭機制和客戶團隊來提升銷售效率和客戶滿意度。

二是，小程序的應用升級。在新零售業(yè)務中，小程序不僅是電商銷售渠道，更是重要的流量分發(fā)平臺。梁堅告訴見實，集團小程序的成功關鍵在于服務于門店和導購，以及有效地將流量轉化為銷售。為此，他們構建了一個能夠有效分發(fā)銷售線索和軌跡的底層信息工具，并通過與異業(yè)合作伙伴進行聯(lián)運、開展第三方預約合作等方式為門店導流。

三是，電商與私域的平衡。通過自動化業(yè)務鏈路建設、會員進入系統(tǒng)后的完整流程展示等方式，梁堅和他的團隊一直在努力提升業(yè)務的效率和透明度，并爭取做到全平臺0價差和一盤貨的理想狀態(tài)。

通過不斷更新導購激勵政策、有效利用小程序、平衡電商與私域的關系以及解決價差問題，企業(yè)可以更好地適應市場變化，提升業(yè)務效率，并建立起與客戶的長期關系。

由于集團保密等種種原因，我們對文章進行了匿名處理，但不影響我們對整個變革過程的理解與借鑒。我們會一一展開新零售和線上業(yè)務領域中的關鍵問題，包括導購激勵政策、利益分配、私域流量構建、與電商團隊的合作等方面。這些問題不僅關系到業(yè)務模式的轉型和優(yōu)化，還涉及到企業(yè)如何適應市場變化、提升效率，并建立持久的客戶關系。如下，Enjoy：

01、從包辦婚姻到自由戀愛

轉型從與導購建立親密關系開始

2019年至2022年期間，梁堅帶領導購順利度過了艱難的三年疫情，新零售部門也因此打了一場完美的翻身仗。

但是，此后，部門和導購的關系發(fā)生了微妙變化。

一是，當利益關系成為主導時，總部很難判斷線上銷售的增長是否來自于真實業(yè)務的增量，疫情期間，導購拿到了集團前所未有的高提成，真實的增長受折扣和利益導向的影響有多大。

二是，隨著疫情逐漸得到控制，我們發(fā)現(xiàn)銷售從線下轉到線上的趨勢并非集團原有渠道所期望的，其中存在各種利益沖突。

三是，線上銷售增長可能被誤認為是疫情帶來的畸形增量，因為當時的大環(huán)境實在是太特殊了，當時的所有結果很難作為日常銷售的參考標準，這或許也是后疫情時期，絕大多數(shù)企業(yè)面臨的窘境。

為了解決這些問題，梁堅再次牽頭出面調整，首先，他將線上線下的激勵拉平，恢復如初，其次，下行政命令要求導購必須參與線上銷售，并將其與線下的完整性相關聯(lián)。

這種強制性的做法導致新零售部門與導購的關系變得愈加緊張，不給導購足夠的激勵卻提出更多的要求，自然引起了他們不滿。

梁堅開始反思，究竟該如何與導購建立更加良性的關系？

在接受采訪時，梁堅提到了一個有趣的比喻，他告訴見實，以往，公司與導購的關系類似于包辦婚姻，無論是疫情期間的大力扶持和疫情后的強制執(zhí)行措施，其實都沒有真正意義上站在導購的角度考慮問題，所以要想讓關系緩和，必須從從底層觀念上轉變。

因此，2022年底開始，他一改往日對導購的強硬作風，開始注重維護與導購之間更加自由、和諧的人情關系。

為了實現(xiàn)這一目標，每年訂貨會結束后，梁堅都會親自為優(yōu)秀的導購準備特別禮物，比如，在設計徽章時考慮過很多版本，包括形狀、打孔與否以及佩戴效果等，這種對細節(jié)的關注體現(xiàn)了集團對導購的尊重和理解，同時，我們也通過鮮花、定制版的紀念品等小禮物來表達對導購的感謝和認可。

這些小細節(jié)讓導購感受到集團的用心和溫暖，同時，也借助各種線上工具和平臺來增強與導購的互動和聯(lián)系。

雖然資源和人力有限，前期只能按照導購關系親密度來傾斜資源，無法支持所有門店，但只要開始，關系就開始日益向好。

當然，維護導購關系并不是梁堅的唯一目標，最終還是要反饋在業(yè)績層面。

一方面，安撫導購情緒；另一方面也將導購與社群進行分層，建立了不同層級的導購和社群，并專注于服務金字塔頂端的顧客，以便更好地服務那些能夠為集團帶來收益的顧客。

通過抓住頭部顧客，可以更加高效地利用資源并減少工作量，整個新零售團隊的核心任務就是服務好這批關鍵顧客。

在明確了與導購建立親密關系這一點后，組織開始自上而下進行適配和調整，并形成了一個高效溝通的管理團隊?？偟膩碚f，新零售部門的專業(yè)能力和與導購之間的情感紐帶是維護平臺與導購關系的兩大支柱。

02、小程序不是電商銷售渠道

而是一個流量分發(fā)平臺

早年間，在開發(fā)一款產(chǎn)品時，梁堅發(fā)現(xiàn)用戶更傾向于在電商平臺或應用程序上進行購買，而不是在小程序上，盡管同步推進的還有利用企業(yè)微信等工具來增強與導購的互動和存在感，但私域始終給人一種封閉、缺乏比較和選擇的感覺。

因此，構建私域流量變得困難重重，從零開始構建類似的封閉體系充滿了挑戰(zhàn)。

所以梁堅和他的團隊對小程序的定位發(fā)生了重大轉變：

利用小程序打造一個具有足夠吸引力和包容性的品牌和商品池，以吸引并留住會員用戶，當新零售部門掌握足夠多流量和用戶后，再來統(tǒng)籌分發(fā)流量給到門店和導購，即，將小程序從簡單的商城定位，發(fā)展為連接企業(yè)內外的平臺定位。

這一轉變也面臨著一個關鍵問題：門店流量。

即使給導購設定再高的指標，如果門店缺乏客流量，也難以實現(xiàn)銷售目標。所以，不僅僅要主動做好服務，還要思考如何通過小程序為門店導流，包括與異業(yè)合作伙伴進行聯(lián)運、開展第三方預約合作以及在公寓平臺等渠道進行引流。

那么如何確保第三方流量能夠被有效地承接并轉化為銷售？

梁堅的邏輯是：一方面，持續(xù)完善底層信息工具的建設，使得小程序端的銷售線索和軌跡可以被有效識別和分發(fā)；另一方面，通過小程序打造一個會員聚集的大池子，并將這些流量精準分撥給門店和導購，而非滯留在新零售業(yè)務平臺上。

在后續(xù)的新零售布局中，小程序將會成為一個大的流量分撥平臺，根據(jù)計算邏輯和判斷邏輯將流量推送給合適的門店和導購。

這一分發(fā)邏輯將打破傳統(tǒng)正價門店導購的限制，從而使得流量接盤人更加多元化。假以時日，建立在私域基礎上，并牢牢抓住會員與導購兩大核心人群的小程序商城生態(tài)將發(fā)展成為企業(yè)數(shù)字化轉型的中堅力量，梁堅笑稱，不久的將來，其他部門可能都會對新零售部門形成強依賴。

這期間當然也面臨諸多挑戰(zhàn)，比如調動導購積極性依舊很難。

以去年視頻號直播為例，有的區(qū)域導購非常積極，直播銷售效果顯著，而有的區(qū)域則對直播漠不關心，甚至拒絕參與。

由于綁定關系的存在，不積極的導購仍然能從積極導購的直播中獲得銷售收益，這導致了不公平和沖突。這種情況不僅影響了優(yōu)秀導購的積極性，也破壞了公司的銷售策略和目標。

為了解決這一問題，梁堅嘗試引入了分傭機制，開發(fā)了線上分傭系統(tǒng)來支持這一機制的實施，在不改變大的結算規(guī)則前提下，通過鼓勵導購分享會員并給予相應的傭金獎勵，從而來維持線上平衡。

不僅如此，集團新零售總部還設立了專門的客戶團隊，幫助不懂線上運營的導購運營他們手上大量的會員用戶，并按照一定的比例分享銷售收益，從而來激發(fā)導購積極性，提高銷售效率和客戶滿意度。

前端加粉，后端運營，總部則作為中臺，從上帝視角調整資源的再分配。

03、平衡電商與私域是不可避免的事

盡管電商和抖音等平臺的會員互通已有先例，但他們發(fā)現(xiàn)基于電商的二次觸達，將用戶引導到抖音等短視頻平臺上進行轉化的效果不是很理想。

未來，梁堅可能會嘗試基于興趣進行轉化，例如在電商平臺上購買跑步鞋后，通過私域引導用戶參與相關活動或社團，從而引導他們在視頻平臺上產(chǎn)生線下互動。

這一策略又會面臨新的問題，即，激活后的會員歸屬權。如果會員在線下被激活，電商可能會擔心失去業(yè)績核算權限。因此，我們需要明確會員激活后的歸屬問題，并考慮如何平衡電商和線下門店的利益。

作為新零售團隊，與電商團隊的合作過程中，通常會面臨兩大核心問題：一是利益分配，二是會員分配。

首先，與電商團隊之間的利益分配問題。銷售完成后，如何確保會員的溯源性，明確判斷其歸屬，是我們與IT團隊共同面臨的技術挑戰(zhàn)。

這里面最長出現(xiàn)的就是價差或者一盤貨的問題，這也是新零售部門目前面臨的一個挑戰(zhàn)。

為了解決這個問題，梁堅在小程序端對正價和特價商品進行了區(qū)隔。通過這種方式來減少線上線下的沖突，并維護品牌的定位和價值。同時，他們也在努力引導顧客進行正價消費，通過提供價格參照等心理學策略來增強特價小程序會員的黏性。

其次，關注電商提供的會員質量。電商在提供會員名單時，會考慮轉化率，不太可能將長期活躍的會員直接交給新零售部門。

因此，梁堅需要思考如何提高轉化率，并確保整個業(yè)務鏈路能夠讓電商方進行有效監(jiān)控。這是新零售部門核心關注的點，也是運營業(yè)務鏈路的關鍵。

目前，梁堅正在嘗試自動化業(yè)務鏈路的建設，比如，總部客服團隊的自動化工作。希望通過構建一個可視化的工作行為系統(tǒng)，以展示會員進入小程序系統(tǒng)后的完整流程。

在對話的最后，梁堅告訴見實，做私域是從零開始構建一個全封閉的用戶體系的過程，對于集團型企業(yè)而言已經(jīng)非常困難了，更不要說是單品牌。

做私域也不是一個部門的問題，而是牽一發(fā)動全身的事，企業(yè)首先要需要明確私域的定位，并思考如何利用私域優(yōu)勢與門店配合，打造出一個有效的業(yè)務系統(tǒng)是需要和各方部門利益關系斗智斗勇的，不是公司一把手牽頭，很難取得實效。

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標簽： 導購 線上 程序 隨筆