作者|古廿
編輯|文昌龍
價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)入副本戰(zhàn)場，古茗的底牌是一線守店人。
奶茶店加盟到底是創(chuàng)業(yè)還是打工？這是「市象」和三個古茗的早期加盟商交流以后，他們都曾經(jīng)有過的困惑。這些加盟商都在早期通過加盟古茗賺到第一桶金，之后選擇退出。但和普通人想象中的退出原因并不一樣，過去，傳統(tǒng)印象中，退出往往發(fā)生于虧錢階段。
有已經(jīng)退出的加盟商對「市象」總結(jié)：早期是伙伴，中期是員工，后期是牛馬。但是他強(qiáng)調(diào)牛馬不是貶義，只是說越是老加盟商，可能精力消耗越多，壓力越大，但是對應(yīng)的平均回報率可能在下滑。
數(shù)據(jù)顯示，2023年古茗的加盟商單店經(jīng)營利潤達(dá)到37.6萬元，加盟商單店經(jīng)營利潤率達(dá)20.2%，高于行業(yè)平均15%的水準(zhǔn)。但是隨著2024年邁入萬店規(guī)模，去年前9個月，相比2023年同期，每家新開加盟店日均GMV同比下降10.34%。
對比而言，隨著開出更多的門店，古茗2024年實現(xiàn)營收87.91億元，同比增長14.5%；歸母凈利潤14.79億元，同比增長36.9%，盈利能力在一眾新茶飲品牌中保持領(lǐng)先。有加盟商吐槽：我們賣得多，不一定可以掙更多的錢。但是總部肯定是出貨更多了。
以今年力推的咖啡品類為例，有安徽地區(qū)的加盟商透露：之前沒有上線活動的時候，一天賣20-30杯，這個活動起來后杯數(shù)翻倍增長，但是毛利基本見底了。雖然不賠錢，但是也就是保本走量的生意。
不過因為訂單量大，門店的管理難度自然就上去了。比如近期有網(wǎng)友在小紅書發(fā)求助帖，詢問從古茗中喝出來的一個看似異物的東西是否衛(wèi)生。雖然很快就有熱心網(wǎng)友解答這團(tuán)鼻涕狀的物體是茶凍凝膜，但是暴露出來的門店經(jīng)營壓力依然可見。
01 花錢買班上的加盟商？
花60萬給自己買個全日制的班上，做的好了就要開新店，做的不行虧不起就轉(zhuǎn)讓了。早期的古茗加盟商章邯在網(wǎng)上這樣勸想要加盟古茗的潛在人群時，這樣調(diào)侃自己過去4年的加盟經(jīng)歷。
在她看來，只要經(jīng)過一系列流程的篩選走下來，大多數(shù)虧錢都在預(yù)期內(nèi)。前幾年掙錢還可以，現(xiàn)在整個行業(yè)都在9.9元搞價格戰(zhàn)，古茗的事又比較多，擇機(jī)就退出奶茶這個行當(dāng)兒了章邯解釋稱。
所謂事多，主要指古茗的在店管理政策。
據(jù)「市象」了解，在加盟前的面試階段，品牌相關(guān)負(fù)責(zé)人通常會提及，加盟商本人需至少參與門店管理半年，并在此期間培養(yǎng)出一名合格的店長。
但在部分加盟商實際經(jīng)營約一年后，品牌方面通過釘釘發(fā)送電子合同。協(xié)議主要約定，加盟商本人需親自參與門店經(jīng)營管理，并每日定位刷臉打卡，如果多次違反規(guī)定，無法做到在店管理，則需按品牌流程轉(zhuǎn)讓門店，且受讓方需經(jīng)品牌審核同意。
這份協(xié)議正在勸退一些早期的財務(wù)型加盟商。
數(shù)據(jù)顯示，加盟商流失率方面，從2021年到2024年，古茗加盟商流失率分別為6.2%、6.7%、8.3%及15.2%，長期持續(xù)走高。其中，去年古茗有871名加盟商退出，高于此前三年累計退出的加盟商總數(shù)。
加盟商結(jié)構(gòu)方面，根據(jù)調(diào)研，擁有一家店的加盟商大概占40%，2-3家店的加盟商占40%，三家以上的加盟商大概占20%左右，其中超過10家店加盟商占5%-8%。
章邯透露，當(dāng)初選擇加盟古茗就是不想上班，找個自己的活的干，但是真的開起來就會發(fā)現(xiàn)自己錢和精力都要投入，加上最近半年整個行業(yè)打價格戰(zhàn)，到手的錢不及預(yù)期，就轉(zhuǎn)讓門店了。
02 不受歡迎的投資型
眼下，薄利多銷正在成為茶飲行業(yè)的常態(tài)，尤其是在今年外賣平臺新一輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)開啟后，整個賽道被推入高頻促銷節(jié)奏。但熱鬧的外賣生意，不一定等于賺錢。
據(jù)招商證券調(diào)研，從多個平臺的抽樣數(shù)據(jù)看，每單外賣紅包補(bǔ)貼金額平均約為10元。對于客單價集中在10-20元、外賣占比高達(dá)40%-60%的茶飲行業(yè)來說，這一輪補(bǔ)貼潮無疑成為最大的受益方之一。
古茗正處于這一價格帶的核心位置。今年二季度，其外賣補(bǔ)貼活動一經(jīng)啟動，門店外賣單量增速迅速達(dá)到20%-30%，顯著高于其他同類品牌。
訂單增長帶來表面上的熱鬧生意，但不少來自浙江、安徽、四川等地的加盟商卻向「市象」表示：每天都很忙，但賺不到什么錢。在他們看來，各種平臺活動層出不窮，雖然帶動了銷量，但毛利不斷被壓縮，體力消耗劇增。
這種現(xiàn)象并非古茗獨有。隨著外賣流量競爭加劇，蜜雪冰城、滬上阿姨等品牌的從業(yè)者也都在社交平臺上公開表示壓力劇增。但古茗加盟商的難，可能更多來自其更為嚴(yán)格的管理制度。
不同于其他品牌以區(qū)域督導(dǎo)為主的管理方式，古茗較早地在體系內(nèi)推行加盟商打卡制度，強(qiáng)調(diào)在店經(jīng)營。今年2月，古茗進(jìn)一步發(fā)布新的加盟政策，明確從制度上拒絕純投資型加盟者。
新政策下，古茗下調(diào)了加盟門檻5萬元，首年最低投資額23萬元起，條件是必須親自進(jìn)店、深度參與日常經(jīng)營。品牌多次強(qiáng)調(diào)，資金并非考察標(biāo)準(zhǔn)，無法保證在店管理的加盟者，將不被接受。
據(jù)品牌內(nèi)部人士介紹，此舉的初衷，是希望幫助那些人勤但錢少的創(chuàng)業(yè)者，通過實干經(jīng)營獲得生活改善的機(jī)會。然而，雖然門檻數(shù)字有所下調(diào)，一家門店從選址到裝修、設(shè)備配置的實際投入通常仍需40-60萬元。
古茗則提供了分期付款支持，以緩解加盟商的前期資金壓力。同時，為降低風(fēng)險感知，古茗在設(shè)備采購上也設(shè)置了保障條款：如果門店首年經(jīng)營良好，第二年起再開始繳納分期費用；若首年虧損、次年選擇不再續(xù)約，未繳清部分設(shè)備款無需補(bǔ)齊，設(shè)備返還公司（扣除30%折舊費）。
這意味著，對于愿意親自下場經(jīng)營、但啟動資金不足的創(chuàng)業(yè)者而言，古茗提供了一套以經(jīng)營換資金的路徑。但對于希望通過投資開店、獲取被動收益的非經(jīng)營型加盟商來說，這套規(guī)則明確劃出了一道紅線。
但是在實際執(zhí)行中，在店管理也成為充滿爭議性的話題。同時門店的轉(zhuǎn)讓需要經(jīng)過品牌方的流程，在這一系列流程中，加盟商的自主權(quán)偏弱。
數(shù)據(jù)顯示，在2021年、2022年、2023年及截至2024年9月30日的九個月內(nèi)，古茗終止加盟商關(guān)系的原因中，因雙方同意終止的占比分別為72%、73%、83%與92%；因違反加盟協(xié)議終止的占比分別為14%、22%、12%與4%；因未續(xù)約終止的占比則為14%、5%、5%與4%。
從數(shù)據(jù)趨勢看，雙方主動終止比例持續(xù)提升，而因違約或不續(xù)約而退出的比例明顯下降，反映了古茗和加盟商的爭議性呈現(xiàn)下滑趨勢，但是另一個側(cè)面也說明，在夫妻店模式下，古茗對加盟體系的話語權(quán)在不斷加強(qiáng)。
03 副牌大打價格戰(zhàn)
2024年，茶飲行業(yè)普遍承壓。古茗單店銷售額同比減少10.57萬元，下降4.29%；茶百道凈利潤為4.72億元，同比大幅下滑58.55%；奈雪的茶虧損高達(dá)9.17億元，難以抵消持續(xù)攀升的運營成本。
當(dāng)以價換量的策略難以奏效，反而不斷蠶食利潤，頭部品牌終于踩下了剎車。
自2024年第四季度起，價格戰(zhàn)逐步降溫。2025年初，喜茶率先宣布暫停加盟，明確提出拒絕價格戰(zhàn)與規(guī)模內(nèi)卷，成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。根據(jù)行業(yè)預(yù)測，2025年Q1整體利潤率預(yù)計回升至16.2%，價格理性回歸初現(xiàn)成效。
這并不意味著價格戰(zhàn)真正退場。只不過，打法變了——主品牌隱退，副牌登場價格戰(zhàn)的馬甲戰(zhàn)術(shù)悄然展開。
瑞幸一方面悄然上調(diào)核心產(chǎn)品售價3元，收緊9.9元優(yōu)惠券的使用范圍；另一方面卻在輕乳茶這一副產(chǎn)品線推出9.9元新品，延續(xù)低價引流策略。星巴克則在6月主推非咖啡系列飲品，以夏日心動價吸引新客，同樣未動核心咖啡價格體系一分一毫。
這類副牌/副線價格帶的操作，表面是新品促銷，實則是一種雙軌價格策略：主線SKU保持利潤和品牌定位，副線產(chǎn)品承接低價客群、釋放營銷動能，避免正面沖擊品牌價值。
古茗的打法更具攻擊性：直接在現(xiàn)磨咖啡賽道推出8.9元活動，劍指瑞幸與庫迪的核心陣地。據(jù)悉，該活動已覆蓋古茗全國7600家門店。這場價格突襲，一是拓展咖啡產(chǎn)品線，二是用低價副線引流人群，擴(kuò)大進(jìn)店人群。
看似復(fù)雜的價格策略背后，真正在打仗的，往往不是資本、不是總部，而是運營在一線的夫妻店。
副線降價、活動引流、品類擴(kuò)張——這些策略最終都要落地到門店執(zhí)行層。低價引流的是平臺流量，接住流量的，是在柜臺后面早出晚歸、親自盯貨理賬的人。
古茗可以打出8.9元的現(xiàn)磨咖啡，用的是覆蓋全國7600家門店的執(zhí)行力。而支撐這套執(zhí)行體系的，是親自守店、自己站在操作臺后的加盟商。
在茶飲進(jìn)入副牌對決的結(jié)構(gòu)性階段，真正在托舉這場價格戰(zhàn)的，是那些愿意以經(jīng)營換空間、以辛勞換留存的基層創(chuàng)業(yè)者。這既是古茗價格戰(zhàn)得以持續(xù)推進(jìn)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，也是茶飲行業(yè)當(dāng)下競爭邏輯的真實寫照：價格的較量，在品牌之間熱鬧上演，結(jié)果卻由夫妻店托舉。
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