今年 2 月，媒體報道王興在一場內(nèi)部溝通會上提出了第二個十年作為美團 CEO 的三個重點關(guān)注 新 方向 —— 食雜零售、國際化和科技。其中食雜零售覆蓋包括自營生鮮零售和平臺零售業(yè)務，也被視為一個長期使命。
也是 2 月，轟轟烈烈的外賣大戰(zhàn)開啟，并逐漸演變?yōu)橐?guī)?？涨暗难a貼混戰(zhàn)。用外賣引流為即時零售鋪路已經(jīng)不是什么商業(yè)機密，但拉通對比美團阿里京東的即時零售業(yè)務布局，會看到阿里有盒馬、京東有七鮮，只有美團在線下自營商超這一項是相對缺位的。
競爭越是走向深水區(qū)，自是能調(diào)動的資源都盡可能地去調(diào)動。
作為非餐供給的一環(huán)，7 月 7 日起，盒馬鮮生在淘寶 App 首頁的淘寶閃購頻道獲得一個獨立入口，與美食外賣手機數(shù)碼 等類目并立。同一時期，盒馬旗下的硬折扣店品牌盒馬 NB也在推進品牌升級，將名稱、LOGO、門店招牌等全面更新為超盒算 NB。
而 4 月流出的一些美團重新啟動線下業(yè)務消息，最近也有了新的動向。
《零售商業(yè)財經(jīng)》報道，小象生鮮正式關(guān)停五年后，美團旗下硬折扣超市項目快樂猴將于今年 8 月底正式開業(yè)，首批試點在北京和杭州，未來計劃全國鋪開。其首批門店面積大約為 800-1000 平方米，定位硬折扣零售、對標盒馬 NB。
《新立場》了解到，美團快樂猴超市生鮮采購負責人近期接洽的供應商中，不乏盒馬與京東七鮮的合作對象。
高強度聚焦外賣幾個月后，即時零售終于有了一些開辟正面戰(zhàn)場的線索。餐飲外賣移植了快的心智，多、好、省這些零售要義尚未被充分討論，但遲早要進入競爭場域。在當前這個時間節(jié)點，線下店，且硬折扣線下店，承載了為低價心智做鋪墊，和補齊全景零售拼圖的雙重期望。
01、小象生鮮的覆轍
2018 年 5 月，小象生鮮首家門店于北京開業(yè)，對標盒馬鮮生，定位在生鮮超市+餐飲+即時配送，當時的背景是新零售概念被各方追捧。2018 年底，小象生鮮迅速擴張至 7 家門店，覆蓋北京、無錫、常州。
2019 年 4 月，常州 3 家門店突發(fā)閉店通知，無錫 2 家同步關(guān)閉，緊接著是北京方莊店停運，美團組織架構(gòu)調(diào)整。直至 2020 年 10 月小象生鮮 App 停用，線下門店全部關(guān)停，僅僅過去了 2 年。
對善于后發(fā)先至的美團而言，小象生鮮算是一次罕見的失手，也讓市場形成一種認知，過重的商業(yè)模式不適合植根于線上的美團。
大量生鮮產(chǎn)品，多種風格的堂食烹飪和半成品，這在當年無疑是非常切中消費風尚的運營思路，但線下零售業(yè)務的復雜性仍舊被低估了。
廣發(fā)證券研報顯示，小象生鮮門店餐飲區(qū)占比 20%，超市區(qū)超過 30%，但餐飲區(qū)的顧客密度遠高于超市區(qū)，導致餐飲顧客扎堆；又因預測商品周轉(zhuǎn)速度的能力不足，小象餐飲區(qū)的食品原料容易提前售空，存在顧客食用商品樣品的情況。
彼時《北京商報》記者走訪也發(fā)現(xiàn)，北京小象生鮮門店存在單量太少、懸掛鏈不運行等問題。而這些顯然都是經(jīng)驗不足造成。選址、店型、成本控制、供應鏈管理，很多問題只有真正深入線下才能發(fā)現(xiàn)癥結(jié)。
不過后續(xù)美團并沒有把小象整個品牌直接掃進故紙堆，而是進入了一個拆分、線上化、重整再出發(fā)的周期。
小象生鮮退場的同時是美團買菜的登場，其線上服務遷移到美團買菜 App，并變名為美團買菜生活超市。于是，美團買菜和美團優(yōu)選成為兩條并行但定位不同的業(yè)務線，前者試探前置倉＋即時配送，后者走中心倉+網(wǎng)格倉+團長自提的社區(qū)團購路線。
突出平臺屬性，串聯(lián)線上資源和線下團隊，這算是回到了美團的舒適區(qū)。
而小象在 2023 年再度回歸。當年 12 月，美團宣布美團買菜升級為全新品牌小象超市，堅持自營零售模式，定位為30 分鐘快送超市。
相比小象生鮮的嘗試，從美團買菜到小象超市，是更循序漸進的路線。消費場景開始跳出買菜限定，SKU 逐漸與中大型超市比肩，生鮮品類之外，休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等商品的存在感變高，從中能夠清晰看到即時零售的輪廓。
直至當下，隨著美團優(yōu)選戰(zhàn)略后退，小象超市之于即時零售的戰(zhàn)略意義更加凸顯。媒體報道，小象超市 2024 年 GMV 接近 300 億，規(guī)模超叮咚買菜，逼近樸樸超市。
運營經(jīng)驗更豐富、市場教育也比當年好做了很多，還有即時零售的供應需求在召喚，再度試探線下零售的準備，理論上比上一輪更為充足。
不過根據(jù)現(xiàn)有信息，美團似乎選擇了一個更高難度的細分賽道。
02、硬折扣，是為了軟著陸
硬折扣與普通零售（傳統(tǒng)商超）的區(qū)別，在于用低毛利、高周轉(zhuǎn)、少 SKU實現(xiàn)極致性價比，所以該模式在理論上具備效率優(yōu)勢，實際運營的門檻卻是更高的。
綜合品類硬折扣商超如奧樂齊的特征就很明顯。
首先自有品牌占比極高。奧樂齊官網(wǎng)顯示，其所銷售的商品有 90% 以上為自有品牌，且嚴控質(zhì)量。公司在全球范圍尋找供應商，按一流標準做貼牌。其次精簡 SKU，基于中國市場，奧樂齊的 SKU 基本控制在 2000 個 以內(nèi)，其中約 1500 個為生活必需品類，其余則根據(jù)時令、節(jié)慶等時效條件靈活調(diào)整。
總結(jié)就是，只有對供應側(cè)的掌控力達到一定水準，才能追求物美與價廉兼得。
具體而言，光是自有品牌一項，就需要——高水平的品控與研發(fā)團隊；深度綁定工廠并承擔庫存風險；自身具備將白牌品牌化的消費者認同度。
模式不僅門檻高，賽道也很擁擠。
綜合商超之外，垂直品類的硬折扣商超也在向多品類靠攏，比如近幾年風頭正盛的量販零食品牌們。2023 年零食很忙和趙一鳴合并成立鳴鳴很忙集團，次年零售額便突破 555 億，在營門店數(shù)超過 1.5 萬，在下沉市場的影響力尤為突出。
今年初，鳴鳴很忙正式對外發(fā)布了省錢超市模型，從零食量販向社區(qū)零售轉(zhuǎn)型，新增百貨日化、文具潮玩、烘焙、雞蛋等產(chǎn)品，增設(shè)鮮食和低溫凍品專區(qū)。另外，好想來的母公司萬辰集團和零食有鳴，也在零食之外增加了凍品、百貨、 日化等品類。
前文提到盒馬 NB 升級后的超盒算 NB，已將新 LOGO 下低溫鮮牛奶 950ml 售價壓至 7.5 元，幾乎做到同規(guī)格同品質(zhì)內(nèi)最低價。
折戟的歷史在前，現(xiàn)實的挑戰(zhàn)在后，美團還要給自己上難度，離不開市場競爭大環(huán)境的影響。
首先，我們在此前的文章中多次提到過，外賣之爭的轉(zhuǎn)折點在于如何順利完成從餐飲配送到非餐配送的過渡，非餐供給對戰(zhàn)局的影響十分關(guān)鍵。線下商超不僅是非餐供給的一環(huán)，其門店體驗和商品力還很大可能成為后期差異化競爭的關(guān)鍵。這是在多和好的層面。
比如前文提到的萬辰集團旗下品牌 6 月入駐淘寶閃購后，迅速上線近 2000 家門店，7 月 5 日訂單環(huán)比增長 922%?？梢娖脚_在有意擴充這方面的供給，讓外賣打來的流量有更多可以承接的鏈路。
其次， 省的心智同樣需要強化，尤其是在美團優(yōu)選戰(zhàn)略后撤以后，硬折扣算是給非餐供給再增添一個性價比的籌碼。
據(jù)《華爾街見聞》，因為小象超市價格更貴，沒有美團優(yōu)選可用的消費者可能會流向多多買菜等團購平臺，而不一定會選擇小象超市。
給焦灼的外賣大戰(zhàn)做一些軟著陸的鋪墊，這或許是美團選擇硬碰硬的原因。
03、寫在最后
《新立場》在此前的文章中提到過一個觀點，淘寶閃購的 500 億補貼計劃看似來勢洶洶，但如果將其理解為阿里整體電商業(yè)務營銷支出的一部分，就不會顯得過于突兀。
畢竟如淘寶京東一般從電商跨界而來的平臺，不是沖著要讓外賣業(yè)務成為營收頂梁柱而來，大家真正爭奪的交集在即時零售場域。但電商們加入外賣補貼戰(zhàn)實打?qū)嵉膸砹肆髁?，拉高了各?App 的打開率。
這就讓開辟餐飲外賣之外的戰(zhàn)場顯得很重要，因為直接關(guān)系到流量引來了，接不接得住，用不用得好的問題。
王莆中近期在接受《晚點 LatePost》采訪時表示，阿里高調(diào)繼續(xù)掀起外賣大戰(zhàn)，肯定是一個非理性的競爭。對社會有沒有正面影響，對整個產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展有沒有意義，都值得再行商榷。
如果說外賣作為即時零售的熱場環(huán)節(jié)已經(jīng)把氣氛燒到了頂點，或許是時候?qū)ν赓u的注意力，轉(zhuǎn)向即時零售的正面戰(zhàn)場。
*題圖來源于網(wǎng)絡。
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