編輯｜浩然

最近，阿里在內(nèi)部會(huì)議上宣布盒馬創(chuàng)始人侯毅將卸任CEO，盒馬 CFO 嚴(yán)筱磊將兼任CEO。

以前在社交媒體上經(jīng)常還會(huì)刷到夸盒馬用戶體驗(yàn)好的帖子：申請僅退款秒退；外送超時(shí)10分鐘就送6塊錢的券；克數(shù)不足主動(dòng)退錢；試吃好大份；蛋糕很好吃……

但如今這些帖子都被淹沒了，取而代之的的是越來越多的吐槽帖：收到爛果找不到客服；超時(shí)兩小時(shí)催單按鈕直接消失；缺斤少兩但拒絕賠償；品控越來越差；很多牌子都買不到了……

盒馬成立9年來嘗試了10多種業(yè)態(tài)，創(chuàng)始人侯毅美其名曰快速迭代。然而消費(fèi)者并不買單，在他們眼里，盒馬服務(wù)變差，配送變慢，湊單的門檻越來越高。

曾經(jīng)的新零售尖子生正在失去越來越多用戶的心，中產(chǎn)之光盒馬是如何一步步跌落的？

含著金湯匙出生

盒馬的推動(dòng)者，表面上是創(chuàng)始人侯毅，背后是阿里前CEO張勇，其高光和低谷也與張勇在阿里的職業(yè)生涯曲線有所重合。

最好的團(tuán)建方式，就是從勝利走向勝利。張勇這句話曾經(jīng)是他前半段阿里生涯的寫照。

2007年張勇剛進(jìn)阿里時(shí)擔(dān)任CFO，后來兼管淘寶商城，創(chuàng)建天貓，打造了雙十一購物節(jié)，一手做起了阿里的B2C業(yè)務(wù)，繼而擔(dān)任集團(tuán)COO，成功帶領(lǐng)淘寶實(shí)現(xiàn)了從PC端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)型。2015年，張勇正式成為阿里CEO。

張勇性格審慎，侯毅與他完全相反，激烈、敢言，是個(gè)性情中人。兩人都是上海人。

同樣是2015年，51歲的侯毅辭職回到上海。他曾是京東物流體系建設(shè)的重臣，又兼有傳統(tǒng)商業(yè)連鎖的工作經(jīng)驗(yàn)，在零售行業(yè)摸爬滾打近30年后仍覺有未竟的事業(yè)。

在他看來，生鮮是電商最難啃的骨頭，市面上的生鮮電商模式有著各種各樣的缺點(diǎn)：高損耗、非標(biāo)準(zhǔn)、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費(fèi)者對生鮮的即時(shí)性需求。對這些缺點(diǎn)的洞察是他的核心價(jià)值之一，他想做線上線下一體化的超市，把模式做重，但并未獲得劉強(qiáng)東的支持。

原因顯而易見。當(dāng)時(shí)生鮮電商行業(yè)一片哀鴻遍野：曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鏈斷裂；北京的優(yōu)菜網(wǎng)尋求轉(zhuǎn)讓；上海的天鮮配被轉(zhuǎn)賣；多點(diǎn)高管離職、裁員過半；天天果園集中關(guān)閉大量門店；生鮮O2O明星青年菜君拖欠員工工資且面臨破產(chǎn)……

剛剛上任阿里CEO不久的張勇急需要一場勝利來證明自己。某次他跟馬云喝茶聊天，聊著聊著，馬老師就蹦出了新零售這個(gè)詞。

馬云負(fù)責(zé)天馬行空，張勇負(fù)責(zé)腳踏實(shí)地。思想是沒法執(zhí)行的，他得為阿里趟出一條路來。這條路，名為新零售。

面對線上電商增速放緩和龐大但缺乏活力的線下零售業(yè)，阿里當(dāng)時(shí)認(rèn)為，將線下零售數(shù)字化能創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)增量。

張勇和侯毅的接觸頗為低調(diào)，在上海的一家咖啡館，張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。

此后半年，兩人經(jīng)常見面。侯毅回憶道：我和老逍在開第一家店前，他周末就到上海來，喝過無數(shù)次咖啡，我們討論了很久到底是前置倉還是大店，后來一致決定是大店。

兩人還制定了影響盒馬鮮生未來的三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)——線上訂單一定要比線下訂單多，30分鐘冷鏈配送，要盈利。

張勇對侯毅說：你大膽試，錢的問題我來解決。為了這句承諾，張勇承受了巨大壓力。當(dāng)時(shí)阿里內(nèi)部有很多類似項(xiàng)目，比如淘點(diǎn)點(diǎn)和喵鮮生，還投了易果生鮮和天貓超市。這些事業(yè)部完全有能力做類似的東西，張勇仍然支持侯毅另起爐灶。

因此這個(gè)項(xiàng)目一直秘密進(jìn)行，還避開了總部杭州，放在了上海。2016年1月，盒馬第一家門店在上海金橋開業(yè)。開業(yè)當(dāng)天沒有剪彩儀式、沒有開業(yè)宣傳，一切低調(diào)進(jìn)行，甚至盒馬的高管都是分批前往。盒馬App同步上線，只能用App買單，通過支付寶付款。

開業(yè)第一年，金橋店的總營業(yè)額約為2.5億，坪效是傳統(tǒng)大賣場的3.7倍?！豆鹕虡I(yè)評論》評出的年度新零售TOP10中，盒馬赫然在列，引得家樂福、沃爾瑪?shù)挠^摩團(tuán)排隊(duì)參觀。

2017年，馬云帶著張勇現(xiàn)身金橋店為盒馬造勢，并在侯毅等一眾高管的簇?fù)硐?，留下一張徒手抓帝王蟹的合影?/p>

2017年之于阿里也被媒體稱為張勇年。張勇主導(dǎo)的雙十一銷售額從最初的50億扶搖直上到1682億。

這一年也是阿里的高光之年。阿里召開了公司史上規(guī)模最大的一次年會(huì)。共有來自21個(gè)國家的約4萬名員工參加。

而盒馬也在這一年一口氣開了18家門店。次年，侯毅首次提出要舍命狂奔，一下又新開了88家。

盡管離侯毅最初設(shè)定的2000家門店的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，但背靠阿里的盒馬無疑是含著金湯匙出生，剛開始就拿到了阿里1.5億美元的投資，成為行業(yè)內(nèi)眾人羨慕的對象。

死磕用戶體驗(yàn)

張勇曾在盒馬成立之初特別提出，用戶體驗(yàn)是第一位的，把消費(fèi)心智做出來，形成消費(fèi)粘性。最初幾年，盒馬為了用戶體驗(yàn)，可以說不計(jì)代價(jià)。

《盒馬的難題》這篇文章里曾寫道2018年盒馬在武漢開業(yè)，侯毅嘗到了一種名為藕帶的地方特產(chǎn)，當(dāng)即拍板決定緊急采購。

藕帶的生命期只有72小時(shí)，為了能讓上海人民吃上新鮮藕帶，盒馬白天采購、晚上空運(yùn)上海，第二天一早進(jìn)店銷售。理論上，這批藕帶最終只能銷售24小時(shí)。

在后來的媒體采訪中，這個(gè)故事一度被侯毅視為盒馬的象征——自誕生之初，盒馬就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)升級產(chǎn)物；早年在阿里內(nèi)部，盒馬的別稱是'第二個(gè)天貓'。"

當(dāng)時(shí)阿里堅(jiān)定地相信：國內(nèi)充斥著大量且過剩的平價(jià)超市和低端超市，服務(wù)中產(chǎn)及以上人群的市場幾乎空白。

盒馬提出了一種全新的體驗(yàn)?zāi)Ｊ剑阂猿詾橹行?，集生鮮市場＋餐飲店＋便利店為一體。

在生鮮方面，盒馬引入的都是波士頓龍蝦、美國帝王蟹、日本瀨戶內(nèi)海的牡蠣、韓國的生蠔到巴基斯坦青蟹等進(jìn)口鮮活的生鮮，對傳統(tǒng)生鮮市場進(jìn)行降維打擊。最核心的99元一只的波士頓龍蝦、3.9元一只的鮑魚、245元一斤的俄羅斯帝王蟹，是明顯的互聯(lián)網(wǎng)爆款流量思維。

盒馬從遼寧丹東一直到廣西北海近萬里的海疆上建設(shè)了10個(gè)開海直采基地，通過6條活鮮供應(yīng)鏈線路，將各地海產(chǎn)活蹦亂跳地送到盒馬海鮮缸里。

最近幾年，盒馬采用循環(huán)水車，將東海的梭子蟹運(yùn)往全國27城市的300多家門店，包括成都、昆明、貴陽等更遠(yuǎn)的內(nèi)陸城市，運(yùn)輸時(shí)長不超過48小時(shí)。而且價(jià)格不到當(dāng)?shù)厮笞有肥蹆r(jià)的一半，甚至更低。

此外，盒馬直接告訴用戶不賣隔夜菜不賣隔夜肉。日日鮮系列包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等50多個(gè)品種的商品，都只賣當(dāng)天的。所有的菜品打上電子標(biāo)簽，全程可溯，保證食品安全。同時(shí)實(shí)施無條件退款政策，西瓜吃了不甜，退貨；蘋果有蟲，保證退貨，而且賠款，并且不需要舉證。

在選址方面，盒馬也頗為講究，集中在一線城市核心商圈，門店面積普遍在3000-5000平米左右，開一家店成本高達(dá)3000萬元。開第一家店的時(shí)候競爭很激烈，不差錢的盒馬以高于上海商業(yè)物業(yè)均價(jià)2倍有余的價(jià)錢租了下來。

去年10月，盒馬X會(huì)員店建國路店開業(yè)，輻射北京寸土寸金的大望路、國貿(mào)商圈，面積近2萬平方米。

三十多年前，許多國外奢侈品大牌就是從這里起步開拓中國市場，目前國內(nèi)最頂級的高端百貨商場SKP就在這附近。而盒馬X會(huì)員店對標(biāo)的山姆則遠(yuǎn)在北京郊區(qū)，最近的亦莊店與之相距17公里。

此外，盒馬還要自建一張滿足三公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)。在盒馬門店3公里范圍內(nèi)的房子被稱之為盒區(qū)房，房產(chǎn)中介表示這里生活品質(zhì)很高，所以價(jià)格也會(huì)貴一點(diǎn)。

難以支撐的精致

高企的成本讓盒馬的弊端逐漸暴露，轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2019年。

2019年天貓雙十一成交總額最終定格在2684億元，再創(chuàng)新的商業(yè)紀(jì)錄之后，阿里形勢急轉(zhuǎn)直下。

先是中臺(tái)效率降低，各業(yè)務(wù)增長放緩；再是疫情，以及拼多多的崛起；再加上蔣凡的桃色緋聞，和阿里的女員工被侵害事件，讓阿里深陷輿論漩渦。張勇不僅要承受外部環(huán)境的壓力，還陷入了嚴(yán)重的內(nèi)耗。

年初，侯毅在阿里組織部大會(huì)上，面對全集團(tuán)500多名核心高管，領(lǐng)了一個(gè)爛草莓獎(jiǎng)（即阿里組織部大會(huì)每年評出的批評獎(jiǎng)）。對此張勇表示：我堅(jiān)持這個(gè)獎(jiǎng)要給盒馬，這是一個(gè)態(tài)度。

盒馬正式被阿里定下了盈利指標(biāo)，并遭遇成立三年來的首次關(guān)店。在年中阿里績效考核中，盒馬因盈利能力和GMV增速不達(dá)預(yù)期，只拿了3.25分，約等于不及格。

張勇在內(nèi)部信中宣布，阿里B2B事業(yè)群總裁戴珊將代表集團(tuán)分管盒馬事業(yè)群，盒馬總裁侯毅不再向張勇匯報(bào)，轉(zhuǎn)為向戴珊匯報(bào)。這意味著盒馬從獨(dú)立板塊降級為事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。

這并未影響侯毅的信心。2019年，盒馬雖然暫停了開新城，但在擴(kuò)張一事上依舊激進(jìn)，用侯毅的話來說：有店就開，邊做邊改，不行就改，改了再看。

這一年，盒馬又新開了85家門店，涵蓋四個(gè)新業(yè)態(tài)。疫情爆發(fā)，盒馬按下暫停鍵，關(guān)停部分不達(dá)預(yù)期的門店、城市，口號也從當(dāng)初的舍命狂奔，變成了保命狂奔。

自2020年，盒馬曾經(jīng)諸如不管物業(yè)好壞，只要有三公里，盒馬就開一家店這種不顧零售業(yè)基本規(guī)律的做法被叫停。盒馬的業(yè)態(tài)嘗試速度明顯下降，開始快速關(guān)店。

直到2021年8月，盒馬重新回歸集團(tuán)，侯毅也直接向張勇匯報(bào)。這一調(diào)整代表盒馬在阿里內(nèi)部的權(quán)重上升。

然而好景不長，2022年6月，阿里推行全面經(jīng)營責(zé)任制。年底，阿里升級多元化治理體系，將盒馬從事業(yè)群變成了一家獨(dú)立的公司。這就意味著，盒馬要開始自負(fù)盈虧了。

2023年1月，侯毅發(fā)出全員信稱，盒馬的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。這是盒馬成立7年來的首次盈利，侯毅將其視為盒馬跑通了新零售商超模式。

對此，他毫不掩飾對未來的野心，宣稱盒馬即將進(jìn)入新10年，樹立了一萬億銷售，服務(wù)十億消費(fèi)者的新愿景。此前的銷售目標(biāo)在2022年與2021年分別是450億元和340億元。

兩個(gè)月后，張勇發(fā)布全員信，啟動(dòng)阿里史上最大的1+6+N組織變革，盒馬屬于那個(gè)N。三個(gè)月后，阿里發(fā)布全員信，宣布張勇將于9月卸任CEO。

成立9年來，盒馬進(jìn)行了非常多讓人眼花繚亂的嘗試，簡單概括起來就是多業(yè)態(tài)，快開快關(guān)，以及折扣化改革。

現(xiàn)今盒馬共有11種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬NB奧萊折扣店三大主力業(yè)態(tài)，以及盒馬F2便利店、盒馬mini、盒馬里、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市和盒馬Pick’n Go等多個(gè)小業(yè)態(tài)店。有媒體形象地稱之為八爪魚式進(jìn)化。

2023年9月，盒馬在上海開出旗下首家高端超市Premier黑標(biāo)店。盒馬認(rèn)為，國內(nèi)精品超市服務(wù)的都是高凈值人群、海歸、外國人，走得是高端路線，讓許多中產(chǎn)消費(fèi)群體望而卻步。盒馬Premier要做商品高端但價(jià)格不貴的精品超市。

盒馬開店很快，曾經(jīng)同一天在全國8個(gè)城市開了12家門店。哪怕像X會(huì)員店這種更重的業(yè)態(tài)，盒馬也在一個(gè)月內(nèi)在上海、南京、蘇州開了四家門店。后來又在7個(gè)月內(nèi)，在上海、北京、蘇州和南京4個(gè)城市開了6家門店。

與之相比，沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店1996年在深圳開了第一家店后，隨后10年內(nèi)開了不到10家店。Costco自2019年在上海開中國首店后，迄今2年多，也只開了2家店。

2022年初，盒馬同時(shí)關(guān)閉南京、青島、成都、廣東的五家門店。今年3月，武漢將有3家門店關(guān)閉，只開了一年的盒馬X會(huì)員上海真如店也將在月底停止?fàn)I業(yè)。

去年7月，盒馬推出移山價(jià)，從榴蓮千層到雞蛋牛奶，全面對標(biāo)山姆。侯毅視之為盒馬生死變革之戰(zhàn)，通過價(jià)格力競爭進(jìn)行自我加壓。

10月，盒馬啟動(dòng)成立以來力度最大的一次價(jià)格調(diào)整，對約350家盒馬鮮生線下門店的5000余款商品進(jìn)行永久降價(jià)，幾乎涵蓋了所有類目。

其后動(dòng)作頻頻，包括線上線下不同價(jià)、提升配送門檻至99元、收取1元包裝費(fèi)等。侯毅一直強(qiáng)調(diào)盒馬是新電商，不是實(shí)體店，但這一系列操作分明是把用戶往線下趕。

不管是市場還是阿里，都處于低潮期。短短三年之內(nèi)，阿里市值蒸發(fā)掉近5萬億港元，拼多多的市值更是首次超過阿里。在被創(chuàng)業(yè)元老蔡崇信、吳泳銘接收后，張勇以往的不少策略被撥亂反正。在馬云回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略推進(jìn)下，傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為阿里的重資產(chǎn)包袱。

去年初才啟動(dòng)的盒馬上市計(jì)劃，年底就被宣布擱置。最近又爆出盒馬尋求出售的傳聞，外加侯毅的退休，盒馬的未來顯得風(fēng)雨飄搖。

折扣化與輿論海嘯

折扣化改革讓盒馬成為眾矢之的。為了壓低商品價(jià)格，盒馬的思路是猛砍供應(yīng)商，扶持自營商品，降低運(yùn)營成本。消費(fèi)者、供應(yīng)商以及基層員工正成為盒馬這場折扣化轉(zhuǎn)型的代價(jià)。

最近，盒馬為了降本將部分正式員工轉(zhuǎn)為三方員工，取消五險(xiǎn)一金、節(jié)假日三倍薪資、年假、十三薪，同時(shí)更傾向于招聘小時(shí)工、兼職等。

折扣化改革極大影響了盒馬曾經(jīng)最看重的用戶體驗(yàn)。去年下半年，盒馬悄悄修改了會(huì)員權(quán)益。曾經(jīng)最為盒馬會(huì)員所稱道的買一根蔥也能免費(fèi)送上門的每月31次免運(yùn)費(fèi)，單日不限次政策突然改成每日限1次；會(huì)員滿99元免費(fèi)送菜被徹底取消。很多忠實(shí)會(huì)員表示不會(huì)再續(xù)費(fèi)。

盒馬鮮生線下門店SKU從原有的5000多個(gè)縮減至2000多個(gè)。在差不多砍掉了一半的SKU的同時(shí)大幅增加自營產(chǎn)品。

這成為消費(fèi)者最大的槽點(diǎn)：以前買過的許多商品買不到了，產(chǎn)品選擇變少了，甚至有消費(fèi)者稱盒馬已經(jīng)變成了山寨超市。還有用戶反映，在飲用水類別貨架上除了盒馬自營品牌，只有昂貴的進(jìn)口商品，其他常見品牌都不見蹤影。

此前媒體報(bào)道，部分供應(yīng)商表示，盒馬強(qiáng)硬對其提出大幅降低供貨價(jià)的要求，使得最終價(jià)格幾乎和采購成本一樣，只能無奈下架商品。甚至由于認(rèn)為盒馬的低價(jià)策略擾亂了價(jià)盤，部分品牌一怒之下已對盒馬采取斷供動(dòng)作。

今天中國商超的快消品價(jià)格巨貴無比，核心就是品牌商利用品牌優(yōu)勢，壟斷渠道價(jià)格。打破品牌上的壟斷，價(jià)格降一半是沒有任何問題的，盒馬奧萊的自有品牌已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。侯毅去年10月在朋友圈針鋒相對地發(fā)文說，對于品牌商的全網(wǎng)封殺，我們也成立一個(gè)50億人民幣的專項(xiàng)基金，專門用于封殺商品的現(xiàn)金采購。

去KA模式對我來說是生死問題，沒有退路。當(dāng)然行業(yè)震動(dòng)很大，很多人封殺我們，封就封吧。在盒馬去年11月舉行的新零供大會(huì)上，侯毅再次撂下狠話。

侯毅的堅(jiān)定絕非自嗨。自營品牌的占比對折扣店的盈利能力起著非常重要的作用，這在諸多玩家中已得到驗(yàn)證。目前山姆的自有品牌占比在30%左右，營業(yè)額占比卻能達(dá)到40%以上。沃爾瑪目前自有品牌銷售占比超過了25%。德國的折扣超市ALDI奧樂齊自有品牌占比超過90% 。

自營商品比例上，盒馬在2022年就已達(dá)到了35%，目標(biāo)是50%。盒馬披露的數(shù)據(jù)顯示，截至2022年10月底，盒馬自有品牌商品類目1200多種，月度研發(fā)新品超過40個(gè)，有10個(gè)銷售過億的盒品牌。

雖然折扣化改革讓盒馬比以前更能賺錢了，但也讓人感到越來越陌生，陷入低價(jià)競爭的盒馬也正變得泯然眾人矣。

侯毅曾自豪地說：盒馬成功了，新零售就成功了。但時(shí)至今日，這句話的反面似乎更接近現(xiàn)實(shí)：盒馬失敗了，新零售就失敗了。

盒馬這么多年的起伏表明，新零售跟舊零售在商業(yè)本質(zhì)上并沒有太大差異，所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)其實(shí)非常有限，決定零售業(yè)的核心還是兩大維度：一是商品的性價(jià)比，二是客戶的購物體驗(yàn)。新零售、舊零售都是零售，離開這兩個(gè)維度都難以成功。

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