來源：男哥說管理

績效管理其實是一個非常系統(tǒng)的一個體系，它前面連接著戰(zhàn)略與目標(biāo)管理，也是人才與組織發(fā)展的手段，同時是公司獎懲體系的基礎(chǔ)，搞好績效管理，公司大部分的管理問題就解決了?？冃ζ髽I(yè)或團隊來說，形之于外，它表現(xiàn)為企業(yè)或團隊的整體業(yè)績輸出以及客戶的認(rèn)可；形之于內(nèi)，它表現(xiàn)為企業(yè)或團隊的活力與凝聚力，體現(xiàn)了不斷超越過去的奮斗狀態(tài)，卓越的高績效團隊，對內(nèi)對外應(yīng)是統(tǒng)一的一個整體。

公司追求的不是先進性而是商業(yè)性，公司對組織與個體的評價是現(xiàn)實的，不在于理想有多大，而在于組織與個人的實際貢獻 。公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的認(rèn)知能力為依據(jù)，不能單方面為員工的學(xué)歷、工齡、職稱以及內(nèi)部公關(guān)做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看奮斗精神，看貢獻，看潛力。公司培養(yǎng)的是商人，不是培養(yǎng)教授，公司不要搞學(xué)術(shù)論文，判斷工資調(diào)整要看員工是否為公司能創(chuàng)造利潤，而不是看大家的學(xué)術(shù)水平有多高。

無論是2B還是2C的公司，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的評價考核體系的核心還是要以提高客戶滿意度，為客戶創(chuàng)造價值為出發(fā)點，企業(yè)是功利型的組織，必須要拿出讓客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，這里說的責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向就是說的客戶滿意。

考核要考慮公平問題就必須以績效為中心，關(guān)鍵行為的目的是要產(chǎn)生結(jié)果，因此關(guān)鍵行為要以結(jié)果為導(dǎo)向?？己酥袌猿钟锌冃?、有結(jié)果，在結(jié)果面前人人都是公平的。績效評價總的原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻過程貢獻以及責(zé)任意識的量化標(biāo)準(zhǔn)或事實依據(jù)，以便為主觀評價建立客觀基礎(chǔ)。

績效是指員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出，績效管理的目的用華為的話語來解釋就是：落實戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)出；區(qū)分貢獻，激活組織，導(dǎo)向沖鋒。

很多企業(yè)朋友問我，如何設(shè)定一個合理的績效管理機制，公司是愿意給那些做得好的人員分錢和晉升的（大部分公司在這方面是不吝嗇的），但是，實際情況是公司的希望與員工的實際感受之間的差異非常大：目標(biāo)沒有完成，員工的抱怨是目標(biāo)太高了；目標(biāo)完成了，公司覺得好像員工沒有付出太多，這是公司資源付出的結(jié)果，這樣的博弈在不斷地重復(fù)上演著，這也是績效管理中經(jīng)常會讓管理者頭疼的地方。

這還是因為不同層級人員對于目標(biāo)、考核、激勵的理解有差異而造成的，在這個過程中可能有人員能力方面的問題，也有管理者本身的一些問題（例如溝通），甚至?xí)泄景l(fā)展的方向性問題（例如公司都想不清楚戰(zhàn)略或者目標(biāo)的實現(xiàn)路徑，做到哪里算哪里），這些問題會造成績效管理的推行和運行的有效性。

績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的幾個誤區(qū)

1、公司戰(zhàn)略沒有解碼，績效目標(biāo)沒有牽引，不同部門各自孤立地建立考核指標(biāo)，各級目標(biāo)沒有統(tǒng)籌管理。

各個部門的KPI應(yīng)該圍繞著公司的總目標(biāo)來進行分解和執(zhí)行，戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵是把公司未來的戰(zhàn)略與規(guī)劃落實到每一個部門的具體指標(biāo)與關(guān)鍵事項中去，并且從整體上是可以互相驗證、支持和監(jiān)控的。

在公司的發(fā)展規(guī)劃下，各個環(huán)節(jié)在不同時期誰主誰次，資源如何梯次投入，這應(yīng)該有一個大的指揮棒，把研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、交付各個環(huán)節(jié)拉通進行統(tǒng)籌設(shè)置。研發(fā)的進度，銷售的客戶關(guān)系，生產(chǎn)制造的及時采購與生產(chǎn)，交付后的客戶滿意等，這都是圍繞著公司的戰(zhàn)略以及為客戶創(chuàng)造價值來進行運作的，每個部門都要與產(chǎn)品的覆蓋率、占有率、增長率有關(guān)系，公司整體的利潤產(chǎn)生也是同樣的邏輯，各個部門都要承擔(dān)公司利潤增長的相關(guān)要求（要么增收，要么控本），在這個基礎(chǔ)上，從公司目標(biāo)到組織目標(biāo)，從團隊的目標(biāo)在到個人的目標(biāo)，既清晰責(zé)任又要加強協(xié)同，這樣才能圍繞公司戰(zhàn)略進行目標(biāo)的制定與分解。

2、為辛苦無效的辛苦買單，為工作中的假動作和內(nèi)部人緣支付獎勵。

在很多公司，因為沒有科學(xué)的績效評價體系，往往會簡單的比拼資歷與辛苦，但是資歷不代表著永遠(yuǎn)都會有業(yè)績，辛苦的工作不代表著一定會有結(jié)果，態(tài)度不等于功勞；還有一些人善于內(nèi)部專營，內(nèi)部關(guān)系處的非常好，到處一片叫好之聲，犧牲公司的利益去迎合客戶，甚至拿著別人的工作成果去換取上司的欣賞，這些具備很強迷惑性的行為很可能會誤導(dǎo)績效評價與考核的公正性。

3、追求完美，沒有突出重點以及抓主要矛盾。

在管理中，提高客戶滿意、降低成本、增加人效是三個重要環(huán)節(jié)，但是切忌在這個過程中過于追求完美，你什么都想考核，什么都想抓，往往什么都抓不好。

很多公司的績效設(shè)計思想就是追求完美與全面，不是把績效工作搞得非常復(fù)雜，就是因為方案的不完美而遲遲不能落地運行，或者不斷去修改糾偏，反而因為多變導(dǎo)致績效管理遲遲不能落地。我們提倡工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，而不是對員工的絕對強管控。根據(jù)公司的發(fā)展階段和情況，考核指標(biāo)和要求千萬不能太多，考核方式不能太復(fù)雜，不能為了結(jié)果的考量又專門增加了復(fù)核結(jié)果的管理成本，尤其要注意考核的頻度，有些公司恨不得每周都在考核，其實管理成本是非常高的，很多時候各部門都是忙于應(yīng)付考核而忽略了工作的重心?？己撕腿粘９芾硎窍噍o相成的，把日常管理當(dāng)考核用，或者因為有績效考核而忽視日常管理都是不對的。

4、管理僵化：特別強調(diào)術(shù)，而忽略管理差異性。

有些公司學(xué)績效管理辦法，不深度研究辦法的底層邏輯，只片面追求形式上的一致性，內(nèi)部績效管理無分級和分類原則。常見的問題在于對基層與管理層的評價導(dǎo)向原則出現(xiàn)錯位現(xiàn)象，比如對于基層員工考核的時候過度強調(diào)價值觀的文化趨同性，導(dǎo)致公司內(nèi)部組織氛圍壓抑和低沉；而對于高層又過度強調(diào)狼性與執(zhí)行性，這會導(dǎo)致整個團隊不關(guān)注長期目標(biāo)，業(yè)務(wù)策略較為輕浮。

基層崗位還是要以業(yè)績考核為主，把勞動成果放在第一位，而勞動技能放在第二位，要關(guān)注其崗位上短期績效目標(biāo)的達成；中高層人員，要進行中長期績效目標(biāo)達成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實，并關(guān)注團隊氛圍和員工培養(yǎng)，提高整體的組織運作效率產(chǎn)生更好的績效；高層管理人員要關(guān)注長期績效目標(biāo)以及對于公司長期利益的貢獻，重視領(lǐng)導(dǎo)力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。高層、中層、基層要形成短期與長期均衡的擰麻花式的整體考核方案，對于高層考核的結(jié)果應(yīng)用一定要非常明確，有長效的激勵方案和優(yōu)化機制，并不斷完善對于高層的責(zé)任回溯機制。

績效管理工具有很多，不管是KPI、OKR還是BSC，請先搞清楚這些工具的優(yōu)勢與不足，根據(jù)自己公司的情況來定制化的設(shè)計才是正途，沒有完美無缺的工具，只有最適用，沒有所謂最好，別人用的挺好的工具到你這里不一定就適合。

5、目標(biāo)向下分解形式化，忽視過程與目標(biāo)運營管理。

如果績效管理僅僅是把上面分配給你的數(shù)字，你再均勻的分配到下面去，這樣的管理那實在太好做了，那人人都可以成為管理者了。實際上目標(biāo)管理的核心內(nèi)容是：上下級之間明確工作方向和重點，清晰實現(xiàn)路徑，保證戰(zhàn)略和目標(biāo)的逐級承接。

只坐在辦公室指揮的目標(biāo)管理是最常見的一種錯誤，不去現(xiàn)場，不接觸客戶，不接觸業(yè)務(wù)發(fā)生的各種場景，你就妄圖用頭腦中臆想的東西來指揮，那是癡人說夢。有人說，我有經(jīng)驗啊，面對外部多變的環(huán)境，我請問您的經(jīng)驗夠用多久呢？稻盛和夫說過現(xiàn)場有神靈，華為講究以客戶為中心，這是成功企業(yè)共同的基因，因此，管理干部要有一線操作經(jīng)驗是管理者入門的必要門檻。

6、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，績效指標(biāo)設(shè)置缺乏閉環(huán)性管理思維。

我們以最常見的公司經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)為例。公司的生存發(fā)展是靠收入、利潤以及現(xiàn)金流來共同支撐的，考核公司的經(jīng)營水平就要從整體上關(guān)注這三個指標(biāo)，而很多中小公司在發(fā)展初期因為財務(wù)核算的滯后，往往對于利潤考核的關(guān)注不如銷售收入規(guī)模和公司現(xiàn)金流，這是錯誤的思維方式。單純追求銷售額的增長可能會降低公司現(xiàn)金流和破壞公司的利潤水平，而單純的追求利潤就有可能去縮減人力、研發(fā)、激勵等這些費用的投入而透支未來，不注意現(xiàn)金流那就會導(dǎo)致只有財務(wù)賬上的利潤，過早的透支企業(yè)的生存能力，這都是非常危險的思維方式。

一個好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是因時而動，因變而變，不能一成不變的追求某個單項指標(biāo)。

7、激勵體系跟不上公司發(fā)展與績效管理的需要。沒有激勵做輔助，績效考核就沒有抓手牽引員工去挑戰(zhàn)更加困難任務(wù)和指標(biāo)，只想讓馬兒跑，不給馬兒喂草的公司，不可能收獲增值績效。

績效管理機制設(shè)計原則

核心邏輯一：機會是緣起，激勵是閉環(huán)，脫離機會和獎懲空談績效就是紙上談兵。機會-目標(biāo)-策略-計劃-行動-獎懲，要形成六個統(tǒng)一，才是完整的績效管理的思維，沒有機會，沒有獎懲，那我們就是紙上談兵的方式在進行績效管理，形式大于內(nèi)容而已。

在進行績效復(fù)盤的時候要關(guān)注，是否市場所有的機會都被我們抓住了，自身的資源是否全部充分利用了，這個資源當(dāng)然也包含了激勵的資源。如果這兩個層面都沒有問題，說明確實盡力了，只要有利潤，還是可以分錢獎勵的。從這個層面來說，績效管理的作用就達到了效果，自然不會去糾結(jié)目標(biāo)的合理不合理了。戰(zhàn)略與目標(biāo)在一定程度上來自假設(shè)和預(yù)測，既然是假設(shè)，那一定不是躺平就可以獲取的收益，目標(biāo)從本質(zhì)來說都是不合理的，完成不了，企業(yè)就運行不下去，這個道理就是這么簡單。

管理要落地，就必須要讓參與者相信能獲取到想要的利益。對于績效管理也是這樣的，科學(xué)的績效管理體系除了目標(biāo)制定，過程輔導(dǎo)，績效評價與績效反饋的流程之外，關(guān)鍵還是在于背后的分配機制要科學(xué)和合理。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，要始終讓下屬相信，公司只要掙到了錢就一定會和大家一起分享，而且貢獻多的人一定分得多，這樣才能讓目標(biāo)管理回歸到其本質(zhì)：抓機會，創(chuàng)效益。

核心邏輯二：績效管理的目的是為了上下達成共識，不是簡單玩數(shù)字游戲?？冃Ч芾淼暮诵膬?nèi)容是：上下級之間明確工作方向和重點，清晰實現(xiàn)路徑，保證戰(zhàn)略和目標(biāo)的逐級承接。這個層面對于管理者的要求是非常高的，特別是一些高級管理者，因為管理者是做目標(biāo)完成策劃的大腦，需要根據(jù)下屬的情況，公司的要求，幫助下屬找到實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，而不僅僅依靠管理的級別比來下達數(shù)字化的指令要求。目標(biāo)制定的溝通與績效的過程輔導(dǎo)是非常重要的部分，也是體現(xiàn)管理者價值所在的地方，在這個層面，宜慢不宜快，對于重要的核心崗位，來回溝通，不斷碰撞是常態(tài)，如果期望一次簡單溝通就可以把實現(xiàn)路徑講的非常清楚了，那一定是一個非常成熟的業(yè)務(wù)模式，對于新業(yè)務(wù)，孵化業(yè)務(wù)，大家都在摸索著前進，多次碰撞，出現(xiàn)爭議都是非常正常的，當(dāng)然，這個是建立在共同的企業(yè)價值觀以及信仰之下的，沒有共同信仰的公司管理層其實很難在目標(biāo)一致性方面達成共識，所以，績效管理是使命、愿景和價值觀的統(tǒng)一。

核心邏輯三：溝通的時候慷激昂，互相雞血，下來之后沒有過程管理，缺失輔導(dǎo)與監(jiān)控。

很少看到哪家公司沒有目標(biāo)體系的，但是說起目標(biāo)運營與監(jiān)控體系，就不見得所有公司都可以交出滿意的答卷。目標(biāo)的過程管理與復(fù)盤，目標(biāo)的全視野管理，目標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點管理，這些都是目標(biāo)運營的一部分，還有就是及時在績效管理過程中要進行賦能與幫助，預(yù)警那些低績效人員，幫助他們回到績效目標(biāo)的正常軌道上來。管理是一個動態(tài)的過程，是需要有管理推手去實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)的，數(shù)據(jù)管理是公司頭等大事，數(shù)據(jù)管理也應(yīng)該是一把手工程，數(shù)據(jù)管理就是最好的管理抓手。

公司的數(shù)據(jù)來源一般有三個大的方向：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)。如果按可預(yù)知性來排名的話，那么依次是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)是最后的收口和總結(jié)，就像大部分公司的全面預(yù)算是起于業(yè)務(wù)部門而終于財務(wù)體系，而業(yè)務(wù)的預(yù)測數(shù)據(jù)又是人力與財務(wù)做深度分析的最重要的來源。大部分公司的通用性問題：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)各自孤立運作，缺失綜合數(shù)據(jù)分析管理體系。一般的管理模式是業(yè)務(wù)例行與財務(wù)對賬，人力完全被動接受結(jié)果，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)分析脫節(jié)，財務(wù)口徑與業(yè)務(wù)口徑相差較大，人力數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)。對于高層管理人員就會比較痛苦，估計不同部門送來的數(shù)據(jù)分析報告就已經(jīng)看暈了，更不用說還可能自己要親自操刀分析功能，當(dāng)一個老板也是夠辛苦的，缺少數(shù)據(jù)敏感性的老板更是痛上加痛。

我給出個人的一些數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗，供大家參考：

1、有條件的公司可以成立數(shù)據(jù)管理中心，讓數(shù)據(jù)管理成為驅(qū)動內(nèi)部組織變革與經(jīng)營增長的驅(qū)動器，讓數(shù)據(jù)中心擺脫部門級別的意識形態(tài)，來源于業(yè)務(wù)而高于業(yè)務(wù)；

2、對于公司級別的重要數(shù)據(jù)規(guī)則應(yīng)三方（財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)）協(xié)同。比如說提成與獎金規(guī)則、經(jīng)營體系的財務(wù)指標(biāo)規(guī)則、收入利潤確認(rèn)口徑、成本的歸集辦法、費用管理的科目設(shè)置等，嚴(yán)格管理數(shù)據(jù)輸入端，讓數(shù)據(jù)輸入端也相對擺脫部門的意識形態(tài)；

3、建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析機制。比如收入、成本、費用的三者關(guān)系以及預(yù)防管理，公司績效薪酬系統(tǒng)與公司收入經(jīng)營的關(guān)聯(lián)管理與分析，業(yè)務(wù)端中前端、中臺、后端交付之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系（研發(fā)計劃-市場計劃-采購計劃-生產(chǎn)計劃-安裝交付計劃-收入計劃-回款計劃的集成管理）。

4、根據(jù)不同的管理對象，設(shè)置不同的數(shù)據(jù)管理顆粒度和維度。結(jié)果類數(shù)據(jù)與過程類數(shù)據(jù)應(yīng)該根據(jù)管理對象不同做相應(yīng)的區(qū)別，不能眉毛胡子一把抓。在一定階段，又想狠抓過程，又想狠抓結(jié)果，可能會造成三軍過度疲勞，針對不同行業(yè)應(yīng)該也有所區(qū)別。華為和阿里在這方面會有一些比較顯著的區(qū)別，比如華為不像阿里那樣強調(diào)早開會，晚復(fù)盤"的極致過程追蹤，華為從早期的月度考核，調(diào)整到季度，最后調(diào)整到半年度，而最重要的考核也是年度考核。華為是年終獎金制，早期阿里是提成分配制。早期阿里單體作戰(zhàn)能力都很強，早期華為更多的也是依靠平臺和團隊的優(yōu)勢。但是兩家公司都很偉大，都非常重視數(shù)據(jù)管理體系的建設(shè)。

5、數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)不一定要依靠強大的IT系統(tǒng)。有條件用IT系統(tǒng)來提高數(shù)據(jù)共享與分析的當(dāng)然更好，IT只是一種工具而言，再好的IT工具也要人把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)先輸入系統(tǒng)才行，因此數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)重點是數(shù)據(jù)輸入與來源的可靠性建設(shè)是重點，線下流程清晰與數(shù)據(jù)傳遞沒有問題的情況下，再用IT系統(tǒng)來提高效率，不是看著別人用的數(shù)據(jù)系統(tǒng)好就去照搬，有可能是增加的更多的線下成本來實現(xiàn)的。

6、數(shù)據(jù)管理是一把手工程，要強化機要信息的保密性與安全性。各級部門負(fù)責(zé)人要建立最基本的數(shù)據(jù)觀，特別是關(guān)于收益與成本部分的，數(shù)據(jù)的聯(lián)動與分析要從上到下進行推動與設(shè)計、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的架構(gòu)要保持一定的穩(wěn)定性。作為管理者，要清晰地知道哪些數(shù)據(jù)是需要的，哪些數(shù)據(jù)是輔助的，哪些數(shù)據(jù)是不需要的。

核心邏輯四：團隊管理的核心是以績效為中心培育高績效的精神。

組織績效是看組織整體的能力，一個團隊是否優(yōu)秀，重點在于每個成員都是高績效的輸出狀態(tài)，并且這種輸出狀態(tài)是以團隊成員的長處發(fā)揮為基礎(chǔ)的。團隊的重點必須放在成員的長處上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同時一個團隊的士氣并不意味著成員們在一起相處得是否好，其檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是組織績效是否可以順利達成。

管理者要掌握的績效能力

團隊績效管理一個比較關(guān)鍵的點在于管理者本身，管理者應(yīng)該注意績效全流程：目標(biāo)制定，過程輔導(dǎo)，績效評價與績效反饋，需要從以下三個方面來提升自己的績效管理能力。

一、管理者要清晰目標(biāo)制定是一個指標(biāo)對齊，思路對齊，理念對齊的過程，而非耍官威，下命令的模式；

目標(biāo)源自部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及承接的公司戰(zhàn)略，來自崗位的具體關(guān)鍵職責(zé)和流程職責(zé)，以及你為了培養(yǎng)下屬能力而特別安排的部門有難度的事項，把握這幾個點，基本上就能把握到目標(biāo)制定的重點了，有了目標(biāo)，不是簡單的行政命令的下達，而是要幫助下屬找到實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，這就體現(xiàn)了指標(biāo)對齊和思路對齊的統(tǒng)一，在這個過程中，不斷激發(fā)下屬主動設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責(zé)的努力，并且結(jié)合公司企業(yè)文化價值觀做一些引導(dǎo)，就是理念對齊的過程，有了這幾個方面的統(tǒng)一，目標(biāo)制定就能起到真正的效果，如果你給員工制定目標(biāo)都弄不來，那確實要好好做一些自我的反思了。

二、管理者不能以忙作為借口而忽視對員工績效的過程輔導(dǎo)

目標(biāo)制定完之后就不聞不問，到了結(jié)果兌現(xiàn)不了的時候就臭罵一頓，這種做法傷自己也傷他人。我們的員工之間是有個體差異的，很多員工是需要上級及時給予指導(dǎo)和賦能的，并且是日常的指導(dǎo)和幫助，其實最簡單的套路就是GROW模型。

目標(biāo) Goal —— 目標(biāo)是什么？如果不達標(biāo)會有什么后果？組織業(yè)績的影響以及個人成長的影響

現(xiàn)狀 Reality —— 主觀+客觀，但是強調(diào)主觀，弱化客觀，現(xiàn)在具體差距有哪些？這些差距是怎么引發(fā)的？到目前為止，你都做了哪些嘗試和努力，結(jié)果怎么樣？目前還缺哪些資源支撐？他人怎么來看待你出現(xiàn)的這種情況，這種情況給他人帶來了什么影響；

方案 Options —— 開放流動，問題的卡點可以通過什么方式來推進解決，如果把這些或那些約束條件去掉，問題會改變嗎？除了現(xiàn)在已經(jīng)嘗試的辦法，你還有哪些新的想法，這些想法有哪些優(yōu)點和缺陷？

行動 Will——What（是什么）? When（什么時候）? Who（誰來做）? Will（將會怎樣）? What should be done（該做什么）? 下一步呢？什么時候開始？你將如何保持自己的斗志？你計劃什么時候?qū)彶樽约旱倪M度？每日、每周還是每月？

教練式輔導(dǎo)就是幫助，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?，授人以魚，不如授人以漁，是問詢，而非告知，是傾聽，而非講述。

過程的輔導(dǎo)也要有過程的監(jiān)控，關(guān)鍵事項和關(guān)鍵指標(biāo)的過程數(shù)據(jù)看板的呈現(xiàn)也非常重要。

三、管理者不能為業(yè)績論來評估人員，要有綜合的考量

個人績效不僅僅只是目標(biāo)完成情況?？姳砉芾韼椭覀冊诳冃Э己酥芷趦?nèi)聚焦最關(guān)鍵、最優(yōu)先的工作，但它并不完全能覆蓋員工承擔(dān)的崗位職責(zé)?？冃гu價應(yīng)針對員工在組織績效目標(biāo)實現(xiàn)中發(fā)揮的個人貢獻，全面了解員工的績效事實。我們可以參考以下這個圖片。

對于員工的績效評價要記住以下兩條原則

1、公正、客觀地評價員工貢獻大小------為合理回報提供依據(jù)；

2、區(qū)分兩端-----識別和管理高績效和低績效員工；

不管是不是采用271強制分布，在你的團隊里面，業(yè)績水平一定是有高有低的，績效管理的目的不是為了一次考評結(jié)果的出臺，而是我們需要讓好的繼續(xù)保持，讓差的可以同步改進，從整體上推動部門的組織能力向前發(fā)展。

落實好個人績效管理

落實個人績效管理要做好內(nèi)部分工

各級部門管理者應(yīng)該是所在部門的人力資源一把手，就績效管理而言，人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)給各級團隊和管理干部去執(zhí)行。人力資源部的專業(yè)水平在這個環(huán)節(jié)也體現(xiàn)的淋漓盡致，在績效考核的設(shè)計中，既要避免個人績效結(jié)果無客觀評價標(biāo)準(zhǔn)，也要注意主管的績效結(jié)果就是主管把自己的任務(wù)目標(biāo)分配到下屬進行簡單加和（這樣的管理者只要將工作部署下去就可以獲取成績，會產(chǎn)生一大堆不作為的中層），這里面比較關(guān)鍵的一點就是組織績效與管理者個人績效的聯(lián)動關(guān)系，需要有明確作為管理者的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)才行，比如華為有段時間會把部門的員工外派比例列在主管的個人PBC中，既是組織目標(biāo)，也是主管作為管理人員自己要去推動的事項，這就是一種平衡，也是一種績效管理的分工。

主管是評價與反饋員工的績效結(jié)果的主要責(zé)任人，而人力資源部是屬于配合與保障體系。在結(jié)果評價中，如果部門經(jīng)營結(jié)果不好，主官有沒有可能會有好的績效結(jié)果？我的建議回答是：肯定沒有！但是這個部門中的基層員工應(yīng)該作何考慮呢？2012年華為終端的負(fù)責(zé)人余承東因為沒有完成保底目標(biāo)，他當(dāng)年的年終獎為零，這是一個主官應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。雖然那年華為終端的整體獎金包是受到?jīng)_擊和影響的，但是基層員工并沒有被剝奪發(fā)放獎金的權(quán)力，這就是在整個考評中不同角色應(yīng)該承擔(dān)的不同分工和責(zé)任，主官承擔(dān)目標(biāo)設(shè)定與結(jié)果的重責(zé)，人力資源體系提供科學(xué)合理的考評方法，而即使在錯誤目標(biāo)下導(dǎo)致的經(jīng)營結(jié)果出現(xiàn)不好的狀態(tài)時，努力做好自己本職工作的員工還是應(yīng)該得到應(yīng)有的尊重。而主管是不一樣的，能上能下才是合格的干部，就像亮劍中的那些干部，被下放到什么職位，金子總是會發(fā)光的，這也是對于干部心性的一種磨練。

如果進行深度分析，這其實涉及到一個利益分配的問題，我們可以換一個思維來思考這個問題。組織績效要與業(yè)務(wù)結(jié)果進行關(guān)聯(lián)，以包的概念進行聯(lián)動設(shè)置。人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出部門初始薪酬總包?？梢愿鶕?jù)過去幾年該部門的薪酬包平均值作為基數(shù)，形成薪酬總包的基礎(chǔ)值。再計算該部門的業(yè)務(wù)難度系數(shù)，確定調(diào)整值；再算上整個公司的通貨膨脹系數(shù)把這個系數(shù)也給它（比如可以按公司年收入與薪酬包的關(guān)系來計算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個該部門薪酬總包的總值。基于薪酬包總值的邊界，授權(quán)團隊發(fā)揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。

落實個人績效管理要堅持結(jié)果導(dǎo)向原則

個人績效考核關(guān)注結(jié)果，注意關(guān)注的結(jié)果不是個人苦勞，而是個人對于團隊的貢獻，而一些公司容易把這個混為一談。對于團隊的貢獻應(yīng)該有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，微軟總裁薩提亞曾對員工提過三個很科學(xué)的問題，值得在個人績效設(shè)計中去參考。我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？你自己做了什么？你幫助別人或團隊做了什么？

很多時候個人對于團隊貢獻不明確是因為團隊自己都搞不清楚在一定周期內(nèi)重點的工作有哪些，這是很要命的問題。這個部門的存在是否可以為客戶創(chuàng)造價值，具體創(chuàng)造什么價值，首先從組織架構(gòu)設(shè)置的合理性上去做一定的復(fù)盤。其實就是要考慮協(xié)同性，如果你是以犧牲其他部門利益來為客戶取得價值的，那么相當(dāng)于用公司的利益為自己部門獲取收益，這不是真正的給客戶帶來價值，比如銷售在前期的過渡承諾造成后端交付困難等這類現(xiàn)象，那么在績效考評的時候就需要體現(xiàn)協(xié)同部分的情況。還有就是在個人績效管理設(shè)計的差異性問題，基層員工與管理者關(guān)注的問題肯定是有所區(qū)別的，這個如何在績效管理中體現(xiàn)，高級主管可能70%是戰(zhàn)略貢獻、30%是當(dāng)前結(jié)果。高層管理者一定要牽引公司前進，領(lǐng)袖就是以戰(zhàn)略方向為中心。如果沒有戰(zhàn)略思維，就不是高層管理者，他可以基層主管，抓事務(wù)性的日常工作即可。

在個人績效的評估上，自評也是一個重要的環(huán)節(jié)，成熟的公司可以通過各種辦法建立員工個人信息數(shù)據(jù)化的評價體系，而對于眾多中小公司，我覺得當(dāng)眾進行演講式的績效自我評估是一個非常好的辦法。演講的過程中，不僅是在激發(fā)自己，也帶動了別人走向更加開放。如果自評人的話不符合事實，大家就會發(fā)表意見，評價會更加實事求是。越開放，越實事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。當(dāng)然，這個需要結(jié)合公司的情況考慮頻次以及組織形式，半年度或者年度為佳。

落實個人績效管理要避免形式。

有時候考核的絕對化就容易形成僵化。比如，每個月度、季度或者年度一成不變的目標(biāo)管理形式，或者每次考評都要進行的2：7：1的強制排名分布等。考核的強制比例可能會造成內(nèi)部的過度競爭、合作氛圍淡化等?？冃Ч芾碓诠景l(fā)展到一定階段的時候就不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅持實事求是，我們的考核才能創(chuàng)造出價值來。比如有些公司一味強調(diào)年輕化，某些崗位的內(nèi)部提拔以及外部招聘都強制進行年齡要求，但是高管的管理能力是靠時間與經(jīng)歷沉淀出來的，這就是典型的僵化的一種表現(xiàn)，而我們的老員工應(yīng)該有晉升專家線的通道，在考核設(shè)置上應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重。

我們再來說說工作日志這個事情，筆者非常認(rèn)同工作日志的管理模式，在公司發(fā)展初期，管理體系跟不上，項目和市場的分布較為分散，我們需要通過工作日志來看看一個遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活，這個時期比較重要的管理節(jié)點就是日志是誰負(fù)責(zé)來審閱和回復(fù)，如果審閱的隨意，那么寫的人也會越來越隨意，長期下去就會變成形式主義。這個事情在于如何對工作日志進行有效管理，比如我們之前會考核每個主管對于下屬日志回復(fù)的及時性以及有效性，考核員工提交的及時性。我當(dāng)年在華為的工作日志是采用周提交的方式，反正每周提交不及時就直接罰款200，雖然簡單粗暴，也是個有效的管理辦法。隨著公司管理的成熟，我們是否可以強調(diào)員工以寫案例為主，這就是隨著公司發(fā)展階段不同而進行的個人績效優(yōu)化點。

作為HR是否能敏銳的感覺到公司每個階段應(yīng)該采取什么樣的個人績效管理模式才是關(guān)鍵，不搞一刀切，不搞形式主義，管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)是源自你對于公司現(xiàn)階段痛點的了解與分析到位。如果你的布局是做在業(yè)務(wù)前面，說明你確實掌握到了公司發(fā)展的關(guān)鍵點了。

落實個人績效管理的核心是要抓好干部層面和專家的績效管理

個人績效管理有兩個作用，一是對過去責(zé)任結(jié)果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。華為的末位淘汰就是針對干部群體為主的一種考核創(chuàng)新，一個不合格的干部對于組織的危害那是比普通員工大很多的，瞄準(zhǔn)干部進行相關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)計才是符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展需要的績效良性循環(huán)。

善于從基層員工隊伍中發(fā)掘優(yōu)秀的苗子，同時果斷淘汰落后的干部，這是績效結(jié)果應(yīng)用的核心。而一些職能支撐部門采用相對考核可能更加符合部門屬性，只要完成既定的工作任務(wù)即可獲取相應(yīng)的績效結(jié)果，給出相應(yīng)的獎金包內(nèi)部自行分配即可，絕對考核與相對考核也要在這里面有一個平衡和取舍，相對考核也可以主要用在管理干部的選拔上，業(yè)務(wù)體系與職能體系在兩種考核方式上也可以做一些區(qū)分，沒有必要搞一刀切。

對于職員體系的考核可以區(qū)別于業(yè)務(wù)體系。一般的職員需要考核對本職崗位的認(rèn)識和理解，干什么考什么，不需要考核對于公司戰(zhàn)略的理解。主管對發(fā)出的命令承擔(dān)決策責(zé)任，職員對命令執(zhí)行的符合度承擔(dān)責(zé)任，而不是對結(jié)果負(fù)責(zé)，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金占用，二是增加了人力編制，也沒有必要。

對于專家體系的考核要求可能又不一樣，專家要循環(huán)成長，就要不斷接受新的任務(wù)的考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。如果想做專家，那就要不斷接受組織新的要求和任務(wù)，反復(fù)考，專家一定要保持貢獻增值。如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊伍，考核只有一個達標(biāo)線，但不是說就要僵化的進行淘汰。

激勵和績效管理是緊密相關(guān)的

重要的事情說三遍

如果沒有相應(yīng)的績效結(jié)果強應(yīng)用，那績效管理不會真正落地，有關(guān)團隊成員的各項利益決策，如工作崗位調(diào)動、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須和目標(biāo)完成的情況做強關(guān)聯(lián)。

激勵體系應(yīng)該和企業(yè)文化、績效管理、組織建設(shè)與人才發(fā)展同步結(jié)合，當(dāng)然要結(jié)合公司的費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源在績效管理體系中要做什么

一、人力資源內(nèi)部首先要加強基礎(chǔ)邏輯和方法。

我們一定掌握好工具再去管理，這是要加強對于專業(yè)方法的學(xué)習(xí)，而且要把這些方法以及模板學(xué)透，關(guān)鍵是這些方法與模板的底層邏輯的掌握。比如現(xiàn)在很多人學(xué)習(xí)的OKR，我覺得本質(zhì)上并未脫離目標(biāo)計劃管理的那些框架，只不過在實現(xiàn)形式上的一些創(chuàng)新，你再結(jié)合這些方法工具的時候，一定先掌握底層邏輯。

二、HR為業(yè)務(wù)服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門的助手，必須要理解所服務(wù)的業(yè)務(wù)特點和實操場景。

比如同聲傳譯這個領(lǐng)域，為了準(zhǔn)備一場專項的會議翻譯，可能要在這個會議領(lǐng)域查找和準(zhǔn)備大量的專業(yè)名詞，其實人力資源也是一樣，人力要下項目，人力要到一線去了解業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，不折騰自己怎么能新生呢？

三、人力資源隊伍不能封閉自我循環(huán)，要打開邊界，除了通過內(nèi)部提升培養(yǎng)，還要加強包括對外部標(biāo)桿的學(xué)習(xí)以及人才的引進，同時人力內(nèi)部也要優(yōu)勝劣汰。

績效管理優(yōu)化還需要聯(lián)動其他模塊一起進行，從人力前端的招聘，到人員的調(diào)配，薪酬體系，職位職級的管理以及內(nèi)部干部選拔等多方面來綜合考慮，這是個復(fù)雜而系統(tǒng)性的動態(tài)工程，其使用形式倒是次要的，只要緊盯績效管理的核心目的是多產(chǎn)糧食和增加土地肥力，那么組織必將時刻充滿活力。

績效考核是所有公司都必須面對的管理課題，涉及到的管理工具和成熟的管理方法論也非常多，也是管理的熱門話題。我曾在一家高速發(fā)展的公司擔(dān)任高管，為了找到更加適合公司的內(nèi)部利益分配方式，我們那個時候幾乎嘗試了所有的績效管理方法來進行內(nèi)部變革，但是結(jié)果都不是非常理想，后來我一直在反思這個問題，難道所有的績效管理方式都不適合當(dāng)時我們公司的情況嗎，可能問題不一定是出在戰(zhàn)術(shù)層面，更多的的是方向?qū)用娴乃季S方式導(dǎo)致的。

對于績效管理的問題，筆者特別想強調(diào)的是思維比方法更重要，這是在華為得到的非常重要的體驗，為什么別人非常好的績效管理辦法在你的公司實施不下去呢，我想很多問題都是出在了績效管理思維模式上。

績效管理從目的而言，就是要對員工的工作態(tài)度、工作成果、工作能力進行公正、公平的客觀評價，如果有一套績效管理辦法能全方位反映員工各個層面的情況，這也許是很多老板追求的最理想的一個狀態(tài)，不過，這種對于績效結(jié)果近乎完美的追求可能就是最大的一個管理思維誤區(qū)。

績效評價是要堅持責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的原則，而責(zé)任結(jié)果又具體導(dǎo)向哪里呢？是為客戶提供有價值的服務(wù)讓客戶滿意，還是提升公司核心競爭力讓戰(zhàn)略落地呢？而導(dǎo)向清楚之后是否可以完全落地呢？很多發(fā)展中的公司還是屬于人員透支的使用狀態(tài)，一個蘿卜一個坑，一個蘿卜可能還要多個坑，投鼠忌器的情況下，讓績效結(jié)果應(yīng)用流于形式。

我們常說的績效設(shè)置要基于長期與短期利益的平衡，要尊重結(jié)果也要考慮過程，但是很多公司在這個管理動作中找不到度量長期貢獻、過程貢獻和責(zé)任意識的量化標(biāo)準(zhǔn)或評價依據(jù)，還是在以主觀評價的方式進行考量，這無形中會打擊為公司商業(yè)成功做出貢獻的潛在因素，會非常大的影響公司的長遠(yuǎn)與穩(wěn)定的發(fā)展。

因此，我們所說的績效管理思維就是一種全面系統(tǒng)性的思考模式，既要以責(zé)任結(jié)果為主，又不能忽視關(guān)鍵事件以及逆向考核；既要兼顧過程與結(jié)果，也要重視長期與短期結(jié)合。