來源：男哥說管理
企業(yè)文化就是在于取之于經(jīng)營，服務(wù)于經(jīng)營，有句名言說一千個(gè)讀者眼中就有一千個(gè)哈姆雷特，這道理用在企業(yè)文化建設(shè)上也是一樣的。
很多員工對(duì)于企業(yè)文化沒有什么具體感知，總覺得愿景、使命、價(jià)值觀距離日常工作甚是遙遠(yuǎn)，所謂規(guī)章制度、員工守則，只要注意不犯錯(cuò)就好。以上就是很多公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀，企業(yè)文化建設(shè)都流于形式與表面，基本停留在視覺形象和行為制度感知層面，甚至有時(shí)候基本的制度都是缺失的，距離精神理念感悟的差距就更大了。具體到企業(yè)的每一個(gè)人，他們對(duì)于企業(yè)文化的理解和需要都是不一樣的，但是企業(yè)文化建設(shè)好的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們員工的氣質(zhì)都非常相似，這是源于優(yōu)秀的企業(yè)在目標(biāo)一致、行動(dòng)一致、價(jià)值觀一致 方面長期影響的結(jié)果。
離開華為之后，給很多不同行業(yè)的公司做過咨詢和培訓(xùn)，也曾經(jīng)供職于幾家以強(qiáng)企業(yè)文化管控聞名的公司， 對(duì)于企業(yè)文化的不同的表現(xiàn)形式有了非常深刻的體驗(yàn),如果用一句詩來形容華為的企業(yè)文化，那可以稱之為隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲，你感覺不到其明顯的存在，但是它又無處不在，而很多強(qiáng)企業(yè)文化管控的公司那真是風(fēng)如拔山怒，雨如決河傾，讓你一進(jìn)入公司就感覺好像有雙眼睛在盯著你，有雙手在卡著你的脖子，如果沒有身臨其境，你很難體會(huì)這種微妙的感覺。
我曾經(jīng)供職的一家公司企業(yè)文化是一種強(qiáng)管控模式，不僅僅規(guī)定了從頭到腳的著裝細(xì)化要求，而且細(xì)節(jié)之細(xì)已經(jīng)到了精益求精的地步，比如員工手指甲和頭發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)長度，男士皮帶的款式和顏色，襪子的顏色以及皮鞋上不允許有金屬LOGO等等，從辦公桌面的物品擺放標(biāo)準(zhǔn)到電腦桌面屏幕的屏保畫面，甚至要求辦公室的飲用水桶的外部LOGO的朝向標(biāo)準(zhǔn)化。每次集中開會(huì)的桌椅擺放標(biāo)準(zhǔn)基本等同于軍隊(duì)要求，每次開完會(huì)如果有大規(guī)模移動(dòng)，那復(fù)原的時(shí)候需要用拉線的方式來保證橫著看，豎著看，斜著看都在一條直線上。這些并不是簡(jiǎn)單說說而已，集團(tuán)配置了強(qiáng)大的文化檢查督導(dǎo)部門，隨時(shí)不定期抽查所有的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，這也是一種企業(yè)文化的管控模式，對(duì)外形成了統(tǒng)一的形象標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)也取得過巨大的成功。
這就是不同企業(yè)對(duì)應(yīng)的不同的企業(yè)文化設(shè)置邏輯，實(shí)現(xiàn)的方式可能千差萬別，但目的都是為了保證企業(yè)在老板預(yù)設(shè)的軌道上飛速前進(jìn)。說來慚愧，當(dāng)年在華為的時(shí)候，沒有覺得公司企業(yè)文化特別之處，可能當(dāng)時(shí)覺得所有的企業(yè)原本就應(yīng)該是這樣的，還真是不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中,就算是現(xiàn)在，諸位如果有興趣去登錄一下華為公司的主頁，也不像很多公司用很明顯的企業(yè)文化標(biāo)識(shí)性的文字去列舉華為的核心價(jià)值觀，低調(diào)和務(wù)實(shí)一直是華為和華為人身體種流傳至今的基因。
在華為的官方主頁上，只有以下這樣一段話華為30年堅(jiān)持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅(jiān)持不走捷徑，拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)，長期投入，厚積薄發(fā)；堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。
我們通常聽到比較多的是后面四句話堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判，這個(gè)當(dāng)然是華為企業(yè)文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的關(guān)鍵詞，在學(xué)習(xí)和對(duì)標(biāo)華為的企業(yè)文化過程中難免會(huì)出現(xiàn)大的偏差。多年以來，華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)，在過程中抵制外部的各種誘惑，踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，服務(wù)客戶，長期把大量的利潤投入研發(fā)增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)不斷優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，這些都是華為企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)。華為也特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化不能脫離公司經(jīng)營和公司商業(yè)成功的本質(zhì)，在97年的時(shí)候，華為內(nèi)部就強(qiáng)調(diào)華為是一個(gè)功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞著一種目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價(jià)值和利益。
理解華為企業(yè)文化的四個(gè)關(guān)鍵詞以上這些是在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為企業(yè)文化之前應(yīng)該先了解的基本邏輯，我們?cè)購钠髽I(yè)經(jīng)營的的角度對(duì)華為企業(yè)文化的本源做一些不一樣的解讀。從四個(gè)關(guān)鍵詞看華為企業(yè)文化經(jīng)營特質(zhì)
關(guān)鍵詞一：低調(diào)務(wù)實(shí)：我剛加入華為的時(shí)候，公司內(nèi)部就流傳著說華為有三大傻，具體是哪三大傻也沒有官方考證了，我依稀記得是和我們的工卡相關(guān)，諸如出門帶工卡，加班不刷卡，吃飯就亮卡這類的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為公司為方便員工日常生活以及公司客戶接待，和深圳的很多景區(qū)、酒店、餐廳都簽署了華為員工的服務(wù)協(xié)議，出示華為工卡是可以打八折、九折的，所以很多新員工剛到公司的時(shí)候，也不注意看行政服務(wù)之窗上列舉的已經(jīng)簽署協(xié)議的飯店列表，往往到一個(gè)餐廳吃飯就先把工卡亮出來問老板打折不，很多老板被問地不知所措，還有一些不休邊幅的兄弟周末加完班之后，工卡還顧不上裝起來，佩戴在胸前就出去逛街了，這些儼然成為了公司內(nèi)部茶余飯后地談資，這些兄弟往往被慣以土人的稱呼，我也曾經(jīng)是這些土人中的一員。我的主管就曾經(jīng)告訴過我，在華為就是踏踏實(shí)實(shí)的做事，當(dāng)一個(gè)華為人沒有什么值得在外面炫耀的，而且在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，華為內(nèi)部明確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是保持通信供應(yīng)商第二梯隊(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)即可，稱呼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為友商，不允許盲目去爭(zhēng)奪什XX產(chǎn)品第一的市場(chǎng)位置，那個(gè)時(shí)候任正非是拒絕一切媒體曝光的，也不允許公司員工隨意接受外部的采訪等等，再加上華為的資料是嚴(yán)謹(jǐn)員工外傳的，華為始終對(duì)外部保持著一種神秘的面紗。業(yè)務(wù)策略上的謹(jǐn)慎，華為人質(zhì)樸的工作習(xí)慣，形成了內(nèi)部講究實(shí)效和低調(diào)的氛圍，并且影響了很多華為員工，甚至過年回家在親友面前也保持著這樣的心態(tài)。這幾年隨著華為終端BG的影響擴(kuò)大，以及華為面對(duì)世界需要澄清一些誤解，華為逐漸曝光在媒體之下，但是低調(diào)和務(wù)實(shí)的基因流傳至今，華為人氣質(zhì)中很重要的一個(gè)表現(xiàn)。
關(guān)鍵詞二：灰度（開放、妥協(xié)和灰度）我覺得這三個(gè)詞的核心是灰度，這是至高的管理哲學(xué)，也是華為文化中對(duì)于我個(gè)人影響較大的部分。任正非曾指出過：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是讓各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?；叶炔皇菬o原則的包容和打太極，不是無原則的妥協(xié)和折中，更不是和稀泥?；叶鹊男逕捑褪切男缘男逕挕?/p>
我總結(jié)以下四點(diǎn)
1) 以灰度來識(shí)人和用人，就是擯棄非黑即白、愛憎分明的思維方式，用人之所長，用人之所宜，不輕易給人下結(jié)論，下定語，從長期發(fā)展的眼光來考量一個(gè)人；
2) 抓組織發(fā)展中的主要矛盾，甚至可以把內(nèi)部矛盾變成團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的動(dòng)力，正確看待組織發(fā)展過程中遇到的各種矛盾和沖突，挑戰(zhàn)即機(jī)遇，塞翁失馬，焉知非福；
3) 用灰度來培養(yǎng)和選拔干部，高管就要具備心胸和格局，比如處理犯錯(cuò)的下屬，明處高舉拳頭，私下輕輕安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容，對(duì)事旗幟鮮明，對(duì)人寬容妥協(xié)；
4)以灰度把握管理節(jié)奏，作為高管，緊緊盯住三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：方向、節(jié)奏和人均效率；
我在華為的時(shí)候，曾經(jīng)和我當(dāng)時(shí)的主管爆發(fā)過劇烈的業(yè)務(wù)理念的沖突，我甚至實(shí)名投訴到了干部部，這樣的管理問題在很多公司都很普遍，實(shí)際的情況是當(dāng)時(shí)雙方處理問題的方式都欠妥，屬于管理溝通類型的問題，并未有實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)影響。最后的處理結(jié)果是我升職調(diào)離現(xiàn)在的部門去一個(gè)新的區(qū)域負(fù)責(zé)一個(gè)新的部門，我的那位領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)職，公司不對(duì)投訴做結(jié)論性的回復(fù)，部門其他人員不知曉具體細(xì)節(jié)。這件事很多年后，我覺得這種處理方式也是最合適的一種了，兩個(gè)人顯然已經(jīng)不能在一起工作了，雙方都有責(zé)任，雙方也都是公司的骨干，處理我就意味著有失公平，處理我的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)影響后續(xù)部門的長遠(yuǎn)管理，這對(duì)公司其實(shí)都是損失，調(diào)離我其實(shí)是一種灰度的處理方式，也可能是對(duì)公司影響最小的辦法。
關(guān)鍵詞三：力出一孔，利出一孔這不僅僅是企業(yè)文化的提煉，也是華為經(jīng)營策略的精華，這也驗(yàn)證了企業(yè)文化是源于業(yè)務(wù)成功模式的基本邏輯。用幾句話來概括就是聚焦在自己優(yōu)勢(shì)所在，充分發(fā)揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生較大的效益。這其中有一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)邏輯：什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)才是最適合你的，最適合你去發(fā)力的，商業(yè)成功=好的產(chǎn)品+有效客戶資源+合理運(yùn)營，但是很多時(shí)候大部分公司對(duì)于自己的判斷是盲目樂觀和自信，在以上三個(gè)條件只滿足一兩個(gè)的時(shí)候就急于求成，抵制不了機(jī)會(huì)誘惑，分散自己有限的資源去險(xiǎn)中求勝，賭徒心理或許有一線成功的可能，但是這不是企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的邏輯。
華為早期提倡的壓強(qiáng)原則和競(jìng)爭(zhēng)策略就是基于力出一孔，華為之前也并非通信設(shè)備領(lǐng)域全產(chǎn)品供應(yīng)商，華為產(chǎn)品之間的差異也非常大，華為起步于交換機(jī)，經(jīng)過三十多年的發(fā)展取得了通信行業(yè)的霸主地位，但是不同產(chǎn)品線的發(fā)展進(jìn)度和速度也是相差較大的，華為的成功在于任正非獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于通信領(lǐng)域的產(chǎn)品和市場(chǎng)布局能力絕對(duì)是大師級(jí)別的。以無線產(chǎn)為例，從2G的跟隨，到3G的取得局部技術(shù)優(yōu)勢(shì)，到4G的全面超越和5G的絕對(duì)引領(lǐng)，這里面處處能體會(huì)到力出一孔的巨大作用。
同時(shí)，華為堅(jiān)持利出一孔的原則。比如華為EMT的宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入（華為基本法規(guī)定員工不允許炒股或者以關(guān)聯(lián)交易的行為從中獲利）。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。反觀很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展初期，確實(shí)能保存初心，上下同欲，隨著公司發(fā)展起來后，既定的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)搖擺，在既有利益面前，核心高管開始出現(xiàn)分歧，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)部腐化問題，利用公司監(jiān)管和制度的漏洞為自己謀取利益，很多公司不是倒在沖鋒的路上，而是亡于內(nèi)部的管理混亂，用一句話形容就是拿到一手好牌，自己打的稀爛。利出一孔是要有機(jī)制進(jìn)行約束的，在利益面前，很難保證人心會(huì)發(fā)生變動(dòng)。有些公司高薪聘請(qǐng)從公檢法系統(tǒng)出來的人員成立督導(dǎo)和監(jiān)督體系，這也算是一個(gè)不得已的辦法，更重要的還是要從制度、流程的上去查漏補(bǔ)缺，從文化氛圍的角度去影響員工的心性。華為的企業(yè)文化管理要點(diǎn)直指人性，任正非的管理風(fēng)格也經(jīng)歷了從信任管理到不信任的管理的一個(gè)變化，這些都是值得中小企業(yè)去學(xué)習(xí)的底層管理邏輯。
關(guān)鍵詞四：深淘灘、低作堰這是華為商業(yè)智慧的集中體現(xiàn)，非常值得企業(yè)管理者去認(rèn)真揣摩。深淘灘，就是確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己對(duì)利潤的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，不要因?yàn)槎唐谀繕?biāo)而犧牲長期目標(biāo)，以及善待上游供應(yīng)商。
這種模式和稻盛經(jīng)營哲學(xué)中的利他思維非常相似，但是華為不追求利潤最大化，認(rèn)為這是再透支未來和傷害戰(zhàn)略地位。2008年的金融危機(jī)后，全球各大運(yùn)營商都在消減網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算，各大運(yùn)營商都是并購整合，全球價(jià)格呈現(xiàn)透明化以及利潤壁壘被不斷突破，加上通信資費(fèi)的不斷下降，直接導(dǎo)致了采購設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的需求大幅度減少。
本著維護(hù)商業(yè)生態(tài)平衡的目的，華為在滿足客戶需求的同時(shí)，開始從運(yùn)營商的角度思考成本的降低，比如看網(wǎng)講網(wǎng)，主動(dòng)幫助客戶尋找降低設(shè)備運(yùn)行功耗和提高效率的低成本運(yùn)作方案，在2009年的時(shí)候就開始大力推進(jìn)4G網(wǎng)絡(luò)的布局以及技術(shù)的研發(fā)，這是應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)非常明智的選擇，再強(qiáng)調(diào)低作堰的同時(shí)，也明確了低利潤不是虧損，是保持生存能力，華為一直再和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比誰能活到最后，因?yàn)榛畹阶詈蟛攀墙K極的勝利，而不是爭(zhēng)一時(shí)之長短，事實(shí)證明華為熬到了最后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是倒閉就是合并，不用去搶第一就自然而然成為第一了。
這其中還有一個(gè)非常重要的點(diǎn)就是在外部環(huán)境惡化的時(shí)候，如何來挖掘自己內(nèi)部的潛力和提高運(yùn)營效率。華為很早的時(shí)候就提出單靠技術(shù)壁壘取勝的時(shí)代很快要轉(zhuǎn)變?yōu)榭抗芾砣?，?zhàn)略的投入和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大的目的是為了將原有的成本攤薄，并能持續(xù)把成本控制住，這樣的市場(chǎng)才有可能真正產(chǎn)生效益。現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司，只注意搶地盤，而忽視生根開花，很多曇花一現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司基本都是這種問題，野蠻式增長，覺得自己的產(chǎn)品過硬，忽視內(nèi)部管理和商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，再好的商業(yè)模式也無法持久。
解讀華為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀
堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。以上這四句話，響徹寰宇，大家都非常熟悉，我們接下來以自己親身經(jīng)歷出發(fā)，從另外一個(gè)角度再給大家做一個(gè)不一樣的解讀。
堅(jiān)持以客戶為中心
華為的制度化、流程化、平臺(tái)化運(yùn)作非常完美，在行業(yè)內(nèi)堪稱楷模，是很多公司對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，但是當(dāng)客戶利益與固化流程出現(xiàn)沖突或者偏差的時(shí)候，我們?cè)撟鋈绾蔚倪x擇？這里還是要強(qiáng)調(diào)，華為內(nèi)部的流程和制度有非常強(qiáng)的權(quán)威性，這也是華為內(nèi)部忙而有序的重要保障，以客戶為中心和流程規(guī)范性管理并不沖突。
這個(gè)案例發(fā)生的背景是在華為LTC流程建設(shè)之前的事情，也是華為圣無線戰(zhàn)役中非常關(guān)鍵的一仗。某南美大國的無線運(yùn)營商，為了一勞永逸的解決網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本、運(yùn)營以及專利支出的問題，下了很大決心決定進(jìn)行整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)更迭，從CDMA改成GSM的網(wǎng)絡(luò)制式，華為在進(jìn)行這個(gè)龐大項(xiàng)目招標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于南美無線頻段需的技術(shù)還并不成熟，很多基站產(chǎn)品還未完全研發(fā)成功，處在生產(chǎn)線的試運(yùn)行階段，其穩(wěn)定性需要進(jìn)一步驗(yàn)證和優(yōu)化，生產(chǎn)產(chǎn)能也有待于進(jìn)一步提高而達(dá)到量產(chǎn)的水平。
因?yàn)轫?xiàng)目運(yùn)作保密的需要，一線在項(xiàng)目不明朗的情況下是不方便把相關(guān)信息轉(zhuǎn)遞到研發(fā)與供應(yīng)鏈體系的，那個(gè)時(shí)候華為已經(jīng)有了很系統(tǒng)的計(jì)劃（研發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃與一體的模式）管控體系（這個(gè)計(jì)劃管控體系我們后面的章節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹），一線需要提前將需要的產(chǎn)品數(shù)量提前報(bào)回公司做相關(guān)物料的安排（總部會(huì)根據(jù)一線的預(yù)測(cè)每個(gè)月做向前滾動(dòng)18個(gè)月的各種物料需求計(jì)劃的下達(dá)），而對(duì)于這種未完全發(fā)布的新產(chǎn)品，物料的提前采購按照流程來說是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模ㄒ驗(yàn)楫a(chǎn)品不穩(wěn)定，采購的物料會(huì)有報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn)）。
一線經(jīng)過幾個(gè)月的投標(biāo)拼殺，搶回了訂單，消息傳到后端，大家是喜憂參半，按照研發(fā)與供應(yīng)流程，這個(gè)項(xiàng)目把能犯的錯(cuò)全部都犯了，一線提前給客戶承諾了還在研發(fā)末期的不成熟產(chǎn)品，訂單拿到了，要不要以客戶為中心還是遵守內(nèi)部流程的規(guī)范，答案是非常明顯的。內(nèi)部流程的問題的問題通過工作聯(lián)絡(luò)單來解決，一線愿意承擔(dān)此需求實(shí)現(xiàn)的所有后果。華為當(dāng)時(shí)內(nèi)部有工作聯(lián)絡(luò)單這個(gè)模式，凡是違反公司正常流程的需求都通過這個(gè)方式來變通，這也算是在流程規(guī)范體系的灰度管理吧。這個(gè)世紀(jì)搬遷項(xiàng)目是公司當(dāng)時(shí)絕對(duì)排名靠前的戰(zhàn)略項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目供應(yīng)保障的工作聯(lián)絡(luò)單等級(jí)相當(dāng)高，流程的問題也就自然解決了。
流程的問題雖然解決了，但是實(shí)際產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度與批量生產(chǎn)還是巨大的難關(guān)，就算采購拼盡全力把物料弄回來了，整個(gè)產(chǎn)品要成套供應(yīng)還是離不開完整的工藝和產(chǎn)品性能的穩(wěn)定。公司緊急成立了高級(jí)別的保障小組，圍繞著以客戶為中心就開始高速運(yùn)作了，這個(gè)項(xiàng)目讓很多研發(fā)、生產(chǎn)體系人員徹夜加班，也讓一線項(xiàng)目人員在客戶面前不斷斡旋，高層領(lǐng)導(dǎo)更是常常在深夜與拉美那邊進(jìn)行協(xié)調(diào)和商議，雖然過程中難免會(huì)互相埋怨一下，但是大家目標(biāo)一致，就是要完成這個(gè)看似不可能的任務(wù)，為華為無線產(chǎn)品進(jìn)入拉美市場(chǎng)打贏這關(guān)鍵的一役，為搶交付時(shí)間，光是運(yùn)輸周期和運(yùn)輸方式都不斷優(yōu)化，最后，項(xiàng)目如期簽約和交付，看似不可能的任務(wù)經(jīng)過大家?guī)讉€(gè)月的奮戰(zhàn)就這樣完成了。我那時(shí)候剛加入華為不久，有幸參與此項(xiàng)目，在整個(gè)過程中被深深震撼了，這是什么樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開足馬力像瘋了一樣，現(xiàn)實(shí)版的讓我體會(huì)到了勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的真正含義。
以客戶為中心這里面有很重要內(nèi)部管理的要點(diǎn)，值得企業(yè)去思考和優(yōu)化：1、以客戶為中心不是單純銷售部門的事情，我們是否有機(jī)制來保障各個(gè)體系能通力協(xié)作，互相理解，及時(shí)補(bǔ)位，以客戶為中心應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)化、全流程的運(yùn)作；
2、以客戶為中心不單純是口號(hào)上的呼應(yīng)，這還需要公司在相關(guān)資源上的持續(xù)投入和保障，靠單個(gè)部門或者人員的辛苦是不能有全局性的勝利的；
3、以客戶為中心強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲對(duì)等，既要重獎(jiǎng)有功之臣，也不能忘記鋪路之人；
4、以客戶為中心也要注意不能隨意去破壞制度與流程的權(quán)威，在某些階段用灰度的視角來看待二者之間的平衡；
5、以客戶為中心，看重結(jié)果，看重功勞，如果只有過程和苦勞，那是沒有價(jià)值的；
以客戶為中心既是感性的，也是理性的；既要有過程，更要有結(jié)果；公司發(fā)展初期要尊重客戶，就算是做到行業(yè)第一了更要敬畏客戶。以客戶中心要不斷復(fù)盤和有危機(jī)意識(shí)，華為曾以馬電事件（馬來西亞電信曾直接發(fā)郵件給華為公司高層投訴華為的服務(wù)保障）在內(nèi)部復(fù)盤，高研班的研討中永遠(yuǎn)都會(huì)有此項(xiàng)案例的專題，以客戶為中心，意識(shí)比方法更重要，特別是不能只做到高層或者客戶經(jīng)理以客戶為中心，全員都需要緊繃以客戶為中心的意識(shí)。
以客戶為中心除了內(nèi)部管理提升和機(jī)制建設(shè)以外，外部對(duì)接客戶的方式方法也很重要：1、多接觸客戶，特別是在公司做管理決策的人員，少些追求形式感、排場(chǎng)的大會(huì)、務(wù)虛會(huì)，多些坐下來和客戶一起討論解決實(shí)際問題的小會(huì)、辦公會(huì)，多去客戶的營業(yè)現(xiàn)場(chǎng)了解客戶的痛點(diǎn)；2、不要以為客戶比我們笨，不要跟客戶去玩概念，少些高大上的趨勢(shì)、愿景、新概念，多些場(chǎng)景化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和案例，客戶知道了Why和What后，重心要回到回答How；3、注意自己保持冷靜和客觀，少些封閉和慣性，多些開放和改變，少些新產(chǎn)品/新解決方案炒作期就上市的頭腦發(fā)熱，少些領(lǐng)導(dǎo)者、無人區(qū)的盲目樂觀，多些深入學(xué)習(xí)、獨(dú)立思考和對(duì)不確定性的謹(jǐn)慎和敬畏，多些對(duì)對(duì)手的深入分析；
以奮斗者為本，長期艱苦奮斗：奮斗者是一種個(gè)人選擇
2008年，任正非正式提出了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗的黑核心價(jià)值觀。而在2010年，華為被媒體推到了風(fēng)口浪尖，各大媒體紛紛聚焦在華為內(nèi)部推行的要求員工簽署奮斗者協(xié)議這一熱點(diǎn)事件上，有些媒體的標(biāo)題盡用令人發(fā)指來形容奮斗者協(xié)議里面的一些內(nèi)容，很多人事關(guān)系方面的專家也紛紛站出來指責(zé)華為在挑戰(zhàn)勞動(dòng)法。
外部很熱鬧，華為內(nèi)部很平靜。我記得當(dāng)時(shí)是組織大家分批次寫的，之前各個(gè)部門應(yīng)該是開過相關(guān)會(huì)議。儀式感也有，首先要申請(qǐng)成為奮斗者，我的申請(qǐng)稿當(dāng)時(shí)是手寫的，洋洋灑灑的寫了很長，后來又被告知要有統(tǒng)一的開頭語，最后按照要求重寫了一篇，那個(gè)時(shí)候我剛從海外回來，雖然對(duì)于所謂的放棄年休假、陪產(chǎn)假和非指令性加班是有一點(diǎn)擔(dān)心的，但是本著相信公司不會(huì)讓雷鋒吃虧的這個(gè)氛圍，我簽署的時(shí)候沒有絲毫猶豫，后來事實(shí)也證明了，年假和陪產(chǎn)假?zèng)]有受到影響（華為每個(gè)月的最后一個(gè)周六是要上班的，一年有12天，在年末的時(shí)候可以轉(zhuǎn)成第二年的年假，也可以申請(qǐng)換成雙倍的加班工資），在申請(qǐng)書中自愿放棄這樣的字眼就是思想上的一次整風(fēng)，除非真是有項(xiàng)目需要，沒有聽說我們哪個(gè)同事陪產(chǎn)假被強(qiáng)制取消的，至于說非指令性加班，其實(shí)華為內(nèi)部有加班的文化，大家習(xí)慣了，也就不覺得這個(gè)有特別大的問題。
那個(gè)時(shí)候，我們不怎么關(guān)注外界說華為是在侵害勞動(dòng)者權(quán)益，我們反而擔(dān)心公司如果不批準(zhǔn)我們的申請(qǐng)?jiān)趺崔k？用現(xiàn)在的話來形容就是貧窮限制了我們的想象，勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)是不會(huì)給我們發(fā)股票，發(fā)獎(jiǎng)金的。
華為內(nèi)部對(duì)于奮斗的定義：什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
在華為提倡和強(qiáng)調(diào)思想上的艱苦奮斗。思想上的艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。動(dòng)腦筋多去思考客戶怎么突破，產(chǎn)品技術(shù)怎么領(lǐng)先，對(duì)于客戶沒有價(jià)值，加班加點(diǎn)反而是增加了公司的行政成本。一時(shí)的奮斗容易做到，長期艱苦奮斗就是一種心性的修煉了。華為的研發(fā)提倡板凳要做十年冷就是這個(gè)道理，我經(jīng)歷過兩次海外外派，也是公司業(yè)務(wù)需要，在華為服從公司崗位調(diào)動(dòng)是踐行長期艱苦奮斗最好的例證。那些艱苦的區(qū)域諸如尼日爾、馬里、乍得等國，也有客戶需要去對(duì)接；一聲令下，2000華為研發(fā)人員就可以放下溫暖的小家奔赴一線轉(zhuǎn)崗成為銷售體系的人員去重新找回對(duì)公司的新的個(gè)人價(jià)值；尼泊爾地震，日本海嘯，武漢疫情，到處都有華為人維護(hù)客戶設(shè)備的身影；高到喜馬拉雅，遠(yuǎn)到冰雪覆蓋的南極大陸，只要有客戶需要通信建設(shè)，你就能找到華為人的身影。華為人不知道害怕嗎，他們也是普通人，是什么讓他們?nèi)绱司礃I(yè)，其根源都是華為的以奮斗者為本的企業(yè)文化。在這里要特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)本字。人的本性總是趨利避害的，以奮斗者為本就意味著公司激勵(lì)的一個(gè)明確導(dǎo)向和資源保障。
吃好喝好才有戰(zhàn)斗力—越是艱苦的地區(qū)，小環(huán)境反而越好
我海外常駐的第一站是埃及，那個(gè)時(shí)候海外的員工食堂還未實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義，什么意思呢，就是每次去食堂吃飯時(shí)需要自己掏錢的，雖然我們的海外補(bǔ)助部分里面是有餐補(bǔ)的，出國常駐誰不是想多存兩個(gè)錢，去食堂吃還是有點(diǎn)小貴的，所以那時(shí)候大家紛紛自由組合，下班之后去超市購物后搭伙做飯。
公司從2008年初開始，全球正式推行食堂免費(fèi)供應(yīng)機(jī)制，而且保質(zhì)保量，當(dāng)?shù)氐暮ｕr、羊肉、水果、果汁、國內(nèi)美食，用一切可能的條件保障海外員工的后勤生活，再也沒有人去超市買東西做飯了，宿舍的廚房被徹底拋棄了，反而辦公室加班的身影多了起來。在總部的加班人員也可以去食堂免費(fèi)領(lǐng)取夜宵，加班太晚還有專車接送回家，也可以住在公司自己的酒店。
華為的員工都有完整的商業(yè)險(xiǎn)，最高賠付可以到百萬左右，在海外有各種補(bǔ)助，我07年駐外補(bǔ)助是每月稅后9000（離家補(bǔ)助），另外根據(jù)國家的情況，還有艱苦補(bǔ)助（從0到50美金一天不等），有戰(zhàn)爭(zhēng)的國家會(huì)有戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)助（差不多從70美金到300美金不等吧），隨軍家屬都可以獲得每天15美金/人的補(bǔ)助，大家那個(gè)時(shí)候笑稱，每天睡著都在掙錢，在海外除了個(gè)人旅游，公司基本承包了一切員工的后顧之憂，每周末還有班車固定往返于超市、宿舍之間，在海外的員工每天就是三點(diǎn)一線的生活，宿舍-辦公室-食堂這樣的節(jié)奏，同吃同住同勞動(dòng)，培養(yǎng)出了深厚的革命友誼。升職、加薪、配股權(quán)向艱苦區(qū)域和作戰(zhàn)部隊(duì)傾斜
同等銷售絕對(duì)值下，伊拉克就是比其他國家的年終獎(jiǎng)金系數(shù)高，海外升職與配股機(jī)會(huì)多于國內(nèi)，當(dāng)年敘利亞內(nèi)內(nèi)亂期間還堅(jiān)持在一線堅(jiān)守的有功之臣直接連升三級(jí)等等，以奮斗者為本就是突出貢獻(xiàn)和價(jià)值，這方面案例很多就不一一列舉。
企業(yè)在學(xué)習(xí)華為奮斗者機(jī)制的時(shí)候要注意以下幾點(diǎn)：
1、激勵(lì)與福利保障體系量力而行。華為一直有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)預(yù)算體系，所有給員工的福利保障和物質(zhì)回報(bào)都是來源于項(xiàng)目利潤，雖然通信在前些年屬于高利潤行業(yè)，但是也有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠旮＠脑O(shè)計(jì)邏輯和行業(yè)特色，在這點(diǎn)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)過程中要結(jié)合行業(yè)情況和自己公司的盈利水平來具體考慮，做公司不是做福利機(jī)構(gòu)；
2、核心員工和核心崗位一定要舍得投入，情懷不能當(dāng)飯吃，提倡什么就要讓員工切實(shí)能夠感受到。有些公司只強(qiáng)調(diào)奮斗，不給予及時(shí)的激勵(lì)，這種只讓馬兒跑，不給馬吃草的狀況是不可能持久的；
3、企業(yè)在開啟奮斗者識(shí)別模式的時(shí)候，一定要注意員工是否高度認(rèn)同公司。華為內(nèi)部簽署奮斗者協(xié)議比較順暢是因?yàn)榭?jī)效考核體系、福利保障激勵(lì)體系、員工敬業(yè)度與對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度各個(gè)方面都非常成熟，不適合中小企業(yè)完全照搬；4、學(xué)習(xí)華為奮斗者為本關(guān)鍵在于企業(yè)要接受員工是多樣性存在的這一客觀事實(shí)。一個(gè)公司有管理層，有專家層，也有很多職員層，在管理上不能搞一刀切，應(yīng)該給員工選擇的機(jī)會(huì)，朝九晚五只要工作質(zhì)量可以保證也是允許的，你奮斗加班拿獎(jiǎng)金也是應(yīng)得的。在華為你不愿意外派出國，那你就放棄以后漲薪升職的機(jī)會(huì)就好，把本職工作做好，也是一種價(jià)值和貢獻(xiàn)。5、企業(yè)經(jīng)營不佳的情況下，企業(yè)核心高層首先要去反思經(jīng)營和產(chǎn)品策略，如果把希望寄托于基層員工的忘我奮斗，這可能會(huì)成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草。
堅(jiān)持自我批判
稻盛和夫的核心經(jīng)營哲學(xué)中有一項(xiàng)內(nèi)容是要每天反省，反省的標(biāo)準(zhǔn)非常高，包含了很多利他的細(xì)節(jié)要求，比如有沒有讓人不愉快，有沒有自私的言行，有沒有卑怯的舉止等等，這樣的反省是心性的一種修煉，已經(jīng)上升到了作為人，何為正確這個(gè)宏大的世界觀，而華為的自我批判從形式和內(nèi)涵上與之對(duì)比還是有很大區(qū)別的。
華為的自我批判有著長期的歷史傳統(tǒng)，是華為內(nèi)部管理上非常重要的糾偏機(jī)制。二十年前華為就明確提出我們開展自我批判的目的，不是要大家去專心致志地修身養(yǎng)性，或是大搞靈魂深處的革命，而是要求大家不斷地去尋找外在的更廣闊的服務(wù)對(duì)象，或是更有意義的奮斗目標(biāo)。因?yàn)槟愕膬?nèi)心世界多么高尚，你個(gè)人修煉的境界多么超脫，別人是無法看見的，當(dāng)然更是無法衡量和考核的。我們唯一能夠看得見的是你在外部環(huán)境中所表現(xiàn)出來的態(tài)度和行為，是否有利于公司建立一個(gè)合理的運(yùn)行秩序與規(guī)律；是否有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙；是否有利于公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
從上面不同企業(yè)對(duì)于自我批判的理解，可以看出華為自我批判的出發(fā)點(diǎn)是從公司運(yùn)營和實(shí)際效率提升的角度出發(fā)，要求所有華為人從思想意識(shí)、行為舉止、組織效率的層面去做反思和改進(jìn)，這才是學(xué)習(xí)華為自我批判最核心的邏輯。自我批判是華為業(yè)務(wù)不斷取得突破的致勝法寶，而這種業(yè)務(wù)成功的經(jīng)驗(yàn)又成為企業(yè)文化建設(shè)的核心機(jī)制，反過來又不斷影響新時(shí)期業(yè)務(wù)的發(fā)展和思考，像這樣長在業(yè)務(wù)上的企業(yè)文化才可能有較為持久的生命力，也是外部企業(yè)可以直接參考學(xué)習(xí)華為的最重要的部分。
華為自我批判的形神統(tǒng)一：華為經(jīng)過多年的運(yùn)作，在內(nèi)部形成了形式豐富，并且卓有成效的各種自我批判的固化形式和豐富產(chǎn)出。
華為歷史上著名的市場(chǎng)部大辭職事件，可謂壯士斷腕的一個(gè)壯舉，因?yàn)橐粋€(gè)重要項(xiàng)目的投標(biāo)失利，市場(chǎng)部上上下下經(jīng)歷了一個(gè)月左右的整訓(xùn)活動(dòng)后，在市場(chǎng)部集體遞交辭呈的報(bào)告中達(dá)到了整訓(xùn)的高潮?；顒?dòng)開始前，所有市場(chǎng)部任職干部、從市場(chǎng)總裁到各辦事處主任無一例外，都向公司提交兩份報(bào)告，一份是職報(bào)告，主要檢討95年的工作，提出下一年的工作計(jì)劃，另一份是辭去正職的報(bào)告。兩份報(bào)告中，公司根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮臼袌?chǎng)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中一份。這是一次對(duì)于業(yè)務(wù)體系從上到下的整風(fēng)活動(dòng)，老員工每每講到這個(gè)故事的時(shí)候往往都飽含熱淚，這就是用于自我批判的形神統(tǒng)一。
在2000年的時(shí)候，華為公司專門做了一次市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮，任總做了鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌為主題的重要講話，肯定了四年前市場(chǎng)部大辭職帶來的積極效應(yīng)。這也是在在時(shí)間和事件上自我批判的閉環(huán)管理。
我們可以看看很多公司做的自我批判的形式，不痛不癢的自我檢討幾句，也沒有以后具體怎么改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃，也沒有一個(gè)持續(xù)的評(píng)估，最后領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)個(gè)言就結(jié)束了，下次該犯錯(cuò)還是繼續(xù)犯，這其中的差距何其大也。
如果說上面的故事發(fā)生在90年代，好像距離現(xiàn)在甚是遙遠(yuǎn)，那么2013年的零起飛獎(jiǎng)?wù)怯∽C了華為優(yōu)秀基因的傳承性。
在2013年的市場(chǎng)大會(huì)上，有一項(xiàng)特殊的表彰——從零起飛獎(jiǎng)。未達(dá)到2012年的市場(chǎng)目標(biāo)的高管團(tuán)隊(duì)（2012年也是華為歷史上少有的未完成既定年度目標(biāo)的年份），在現(xiàn)場(chǎng)踐行不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人零獎(jiǎng)金的承諾。當(dāng)時(shí)涉及到了華為兩大新業(yè)務(wù)板塊：終端和企業(yè)網(wǎng)的眾多核心管理團(tuán)隊(duì)，其中就有大家現(xiàn)在比較熟悉的華為手機(jī)當(dāng)家人余承東，知恥而后勇是華為高級(jí)干部一貫的作風(fēng)，余總當(dāng)年在業(yè)績(jī)承諾上放了一顆衛(wèi)星，但是他用了不到5年的時(shí)間就完成了華為手機(jī)的華麗轉(zhuǎn)生，這就是華為自我批判效應(yīng)的完整閉環(huán)。
在華為有很多形神兼?zhèn)涞淖晕遗行问剑罱^為有名的一次就是華為人力資源2.0研討中對(duì)于任總個(gè)人的批判，根據(jù)后來發(fā)布的詳細(xì)內(nèi)容來看，這個(gè)是經(jīng)過詳細(xì)討論之后非?？陀^性的批判，任總以一個(gè)非常開放和包容的態(tài)度接受公司的組織建議，這也是華為自我批判能夠運(yùn)行長遠(yuǎn)的非常重要的保障，任總經(jīng)常會(huì)在各種內(nèi)部總結(jié)和講話上毫不隱諱的做自己關(guān)于業(yè)務(wù)布局的深刻檢討，這是從上而下的一種文化傳承。
華為內(nèi)部還有心聲社區(qū)，民主生活會(huì)，管理干部自律宣言、管理優(yōu)化報(bào)等很多種形式多樣的自我批判的活動(dòng)內(nèi)容，反應(yīng)在管理成果上就是通過自我批判形成了很多具備華為特色的管理提綱，比如說早期的華為十大內(nèi)耗的研討，華為干部的八條要求，華為的十六條軍規(guī)等
那么企業(yè)如何對(duì)標(biāo)去學(xué)習(xí)呢，我認(rèn)為需要做好以下幾點(diǎn)：
1、自我批判必須要達(dá)成形式與結(jié)果的高度統(tǒng)一：自我批評(píng)不僅僅是個(gè)人態(tài)度和意識(shí)層面的認(rèn)知，更多的是通過實(shí)際行動(dòng)來改善相應(yīng)的結(jié)果。華為研發(fā)體系曾經(jīng)做過反幼稚大會(huì)，也曾把研發(fā)的呆死料作為獎(jiǎng)品發(fā)給相關(guān)人員反思產(chǎn)品研發(fā)邏輯，在這些形式的背后，緊跟著的就是后續(xù)相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃以及目標(biāo)設(shè)置，知恥而后勇并不是一句口號(hào)，而是合理科學(xué)的管理。自我批判在發(fā)現(xiàn)問題的同同時(shí)，也要有問題解決的閉環(huán)管理，華為內(nèi)部管理優(yōu)化報(bào)在這方面做的特別的好。
2、自我批判落地要有機(jī)制和組織的保障
很多公司的自我批判看起來更像是一個(gè)臨時(shí)的活動(dòng)，缺乏穩(wěn)定性和機(jī)制保障，更多的是停留在口頭表達(dá)上，自我批判是要有牽引與約束機(jī)制去保障落地的。我當(dāng)時(shí)所在的華為部門，每個(gè)季度都有案例輸出的強(qiáng)制要求，案例是對(duì)于自己所做工作的復(fù)盤總結(jié)， 其實(shí)就是自我批判的一種表現(xiàn)形式；另外，華為的民主生活會(huì)在公司有著廣泛的應(yīng)用，從召開的頻次、場(chǎng)地選擇、組織保障、會(huì)議議程、會(huì)后跟蹤都有著完整的組織要求和費(fèi)用預(yù)算保障，民主生活會(huì)由HR業(yè)務(wù)規(guī)劃來策劃以及對(duì)于會(huì)上提出的問題做跟蹤閉環(huán)，其會(huì)議核心就是強(qiáng)制下屬當(dāng)面批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)并給出建議。
華為有自我批判委員會(huì)以及道德遵從委員會(huì)，其核心職責(zé)就是自我批判的制度建設(shè)、自我批判的活動(dòng)的實(shí)施以及監(jiān)督指導(dǎo)，華為的董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)下面還設(shè)有戰(zhàn)略與規(guī)劃委員會(huì)，這個(gè)部門有一項(xiàng)特殊職能：藍(lán)軍機(jī)制，就是針對(duì)公司重大決策進(jìn)行反方論證，目的是為了規(guī)避不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。
華為的自我批判在組織保障方面還充分利用了內(nèi)部輿論平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。《華為人》、《管理優(yōu)化報(bào)》、心聲社區(qū)，很多高層的自我批判會(huì)直接在這些內(nèi)刊上進(jìn)行公示和發(fā)起更多的討論，理越辯越明，很多大的一些制度在正式出臺(tái)之前會(huì)在內(nèi)部論壇征詢各個(gè)級(jí)層員工的討論意見，心聲社區(qū)也盡可能做到內(nèi)部透明和言論自由，比如2019年年底引發(fā)大家關(guān)注的內(nèi)部發(fā)帖《研發(fā)兄弟門對(duì)不起，我盡力了》這樣的文章，總裁辦也給全員郵件轉(zhuǎn)發(fā)了這個(gè)文章并做了高度的評(píng)價(jià)。心聲社區(qū)就是羅馬廣場(chǎng)，大家可以充分表達(dá)不同意見，就是論事，基于事實(shí)和證據(jù)，不能臆想和猜想，也要注意保護(hù)被投訴人與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的隱私。
3、領(lǐng)導(dǎo)以身作則是自我批判長期有效的重要保障
我之前在一家獨(dú)角獸公司任職時(shí)，我認(rèn)為公司成長最快的階段就是老板帶著我們做深刻自我批評(píng)的時(shí)期。每月我們公司都有高管例會(huì)，為保證會(huì)議過程中對(duì)于重要議題的決策保持共識(shí)，我們建立了核心決策層在正式會(huì)議之前先開小會(huì)的機(jī)制。這個(gè)小會(huì)的場(chǎng)合是非正式的，一般在晚上的某個(gè)小酒館，參會(huì)的核心決策層會(huì)針對(duì)目前公司經(jīng)營和管理的問題，輪流當(dāng)面給老板提批評(píng)意見，喝酒，批評(píng)老板是這個(gè)小會(huì)的核心流程，這其中還會(huì)指出老板在公司大家面前一些不職業(yè)的做法，這個(gè)小會(huì)的效果很好，老板很虛心地接受了大家的很多意見，小會(huì)的共識(shí)就會(huì)反應(yīng)在第二天的管理例會(huì)上，公司高層在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和消除隔閡的情況下，公司的發(fā)展創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。
自我批判應(yīng)該是自上而下的，如果領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，你怎么指望下面的人會(huì)認(rèn)真反思并付諸實(shí)際的整改行動(dòng)。自我批判的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅僅只是心性的修煉，更多的是要依靠機(jī)制與制度進(jìn)行牽引和約束，核心的目的都是為了及時(shí)糾偏從而保證業(yè)務(wù)與公司經(jīng)營的穩(wěn)步發(fā)展。
華為企業(yè)文化是一個(gè)多元素組成的集合，不能單純僅僅是去關(guān)注堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判，更多的要去理解其中包含的業(yè)務(wù)邏輯和商業(yè)智慧，這才是華為文化的根基，而這部分才是值得大家去深入探討的本源。
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