生鮮電商的故事不再誘人，前有叮咚買菜為盈利持續(xù)節(jié)衣縮食，后有美團買菜更名小象超市升級為全品類零售平臺，再有樸樸超市提升自有品牌銷售占比并定下2024盈利目標……各路玩家都迫于尋求新的生存之道，無論是讓前置倉也能萬物到家，還是傾盡全力發(fā)展自有品牌，都值得一試。
小象超市的轉(zhuǎn)型，釋放出美團想做大本地生活蛋糕的信號，畢竟作為新業(yè)務(wù)板塊之一的小象生活已經(jīng)在2023年交出了一份交易金額同比增長約30%的亮眼成績單，是當(dāng)下存量市場中不可多得的掘金地。
然而，此次動作調(diào)整于本地零售商而言卻是個危險預(yù)警。
當(dāng)美團買菜撕掉生鮮標簽，放眼更宏大的即時零售、本地生活市場時，也意味著平臺自營模式與非自營模式下的品牌商家/本地商家，表面上合力為消費者提供了更為豐富的商品供給，但實際上卻在生態(tài)內(nèi)形成了一定程度上的零和博弈。
換言之，小象超市從生態(tài)建設(shè)者，下場變成蛋糕瓜分者，給共生在平臺內(nèi)的本地零售商形成了不可避免的降維打擊和生態(tài)擠壓。
在行業(yè)人士看來：背靠美團的小象超市一旦獲得平臺的強勢扶持（資源及流量傾斜），大概率會造成商家對平臺失去信心，繼而轉(zhuǎn)投其他平臺、另尋出路。
縱觀全局，更名的背后更像是美團在內(nèi)憂外患下的釜底抽薪。在市場震蕩不穩(wěn)的當(dāng)下，小象超市的出現(xiàn)一方面的確對得起投資者，是拉高營收、推高估值的重要抓手，但另一方面卻也無疑加重了中小商家的運營壓力，被迫面對一個更成熟的競爭對手。
天平難控
是賦能還是釜底抽薪？
王興曾在飯否上感慨道：秦國警惕書生，然滅秦者劉項不讀書。在他看來，美團最危險的對手，可能不是相同類型的外賣平臺，而是尚未關(guān)注到的新公司和新模式。
高喊高效賦能品牌在本地生活零售的增長的美團，如今卻將標有自營標簽的小象超市放置在美團頁面的一級入口。
如下圖所示，小象超市的左膀右臂分別為外賣、酒店，均為美團到家、到店的核心場景。一級入口的高曝光度、低操作成本特性，使其成為平臺核心業(yè)務(wù)及扶持新業(yè)務(wù)的重要入口。由此可見，美團對小象超市存在一定程度上的流量傾斜情況。
圖源：美團APP
一個令人玩味的細節(jié)是，在主動搜索場景中，多位受訪消費者在輸入關(guān)鍵詞紙巾、牛奶、果切后發(fā)現(xiàn)，平臺推薦的商品大多來自美團自營的小象超市。
可見，在同一關(guān)鍵詞的搜索排名中，小象超市站位靠前。
圖源：美團APP
除開品牌商家，美團平臺上的本地零售商家大致分為兩類：
一類傳統(tǒng)夫妻老婆店，借助美團數(shù)字化場景賦能，擴大生意半徑觸達更多消費群體，由此實現(xiàn)實體門店的線上訂單增長；
另一類則是搭載在閃購業(yè)務(wù)下的美團閃電倉商家（商家自己租倉、自建供應(yīng)鏈，共享平臺運營數(shù)據(jù)和騎手，通過純線上的模式售賣商品，且大多為日雜百貨類商品），其所解決的是即時零售業(yè)務(wù)出現(xiàn)的供需錯配問題。
從底層邏輯來看，小象超市看似是與樸樸超市、叮咚買菜等生鮮電商玩家搶市場，但從流量入口來看，小象超市已經(jīng)變相成為自己平臺商家的競爭對手，繼而打破生態(tài)平衡。
曾經(jīng)的盟友變對手，這也難怪部分本地商家對此展露愁容。
流量的分發(fā)機制也許通過大數(shù)據(jù)捕捉、用戶畫像的差異各有不同，但「零售商業(yè)財經(jīng)」通過采訪美團入駐商家劉先生，也得到了美團的流量更加偏向于小象超市的結(jié)論。
在某短視頻平臺上，也有來自于相關(guān)行業(yè)人士和網(wǎng)友的小象超市威脅論論調(diào)存在。
圖源：抖音@前置倉觀察
從當(dāng)下的競爭態(tài)勢來看，小象超市和本地商家之間大概率會有一場爭奪戰(zhàn)。
如今的局面，或許和當(dāng)年美團的初心相悖。此前給予商家的政策、資源、技術(shù)、基建、生態(tài)賦能，美團可謂費盡心血，為的是和商家一起實現(xiàn)互利共贏。
自美團在2021年明確提出零售+科技新戰(zhàn)略后，其研發(fā)投入不斷提高，從2021年的167 億元躍升至2022年的207億元，到2023年已達到212億元。
不僅如此，美團構(gòu)建并開放了牽?；ㄏ到y(tǒng)FAST 品牌經(jīng)營方法論等數(shù)字化能力，以此賦能商家運營，做商家智庫錦囊。
一方面是不斷創(chuàng)新高的研發(fā)投入，另一方面是數(shù)字化系統(tǒng)的幫扶，足以彰顯美團對零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級和用技術(shù)賦能配送場景和工具的決心與信心。
在美團的幫扶下，有不少商家乘風(fēng)而起，美團也借此進一步鞏固了龍頭地位。
公開資料顯示，北京熊本便利店在加入美團閃店倉后，便專注線上24小時經(jīng)營，在200天內(nèi)便拓展到了7家。和美團閃電倉合作的優(yōu)家購物超市，以便利店前置倉店模式入局，兩年開出16家店，日平均單量超過400單……
圖源：網(wǎng)絡(luò)
也有不少地方的夫妻店和平臺捆綁，借助美團流量增加銷量和收入；品牌商家方面，包括7-ELEVEn、羅森等頭部便利店企業(yè)，蘋果、華為、小米等手機品牌，蘇寧易購等大家電賣場也都加強了與美團即時零售業(yè)務(wù)的合作。
美團的種種革舉措在惠及消費者同時，也成了中小商家的雪中炭、大品牌和大商家的錦上花。
于美團而言，即時零售業(yè)務(wù)得到商家、品類的擴充后，使其交出一份漂亮的成績單——全年營收2767億元，同比增長26%，經(jīng)營利潤134億元，同比增長高達307.28%。其中，美團即時配送訂單數(shù)增長24%達219億筆。
只不過，過往互相成就的時光在小象超市出現(xiàn)的那一刻有了裂痕。
由平臺轉(zhuǎn)向商家，小象超市躬身入局，和自家平臺的商家競爭，此舉是否有利于美團宇宙的生態(tài)平衡還需打個問號。
本地商家和平臺共同努力做大了美團在即時零售的市場份額，在經(jīng)歷一次次的摔打試錯后，美團借助商家跑通了萬物到家數(shù)據(jù)模型，從前置經(jīng)營到后方供應(yīng)，打通了即時零售的商業(yè)閉環(huán)，也為后續(xù)發(fā)展探明了前進方向。
從最初美團買菜完成自身的前期導(dǎo)流，到后續(xù)以小象超市為核心擴建全品類，美團正逐步加碼即時零售。此時美團下場是否有貫徹拿來主義的味道？搞自營品牌來擠壓本地商家生存空間，此舉究竟意欲何為？
內(nèi)外交困
小象超市成為亮劍之選
探究小象超市定位更迭的核心原因，離不開即時零售賽道本身。
中國國際電子商務(wù)中心發(fā)布的《2023即時零售發(fā)展趨勢白皮書》顯示：我國即時零售市場規(guī)模預(yù)計2023年增至3.6萬億元，相當(dāng)于同期社會消費品零售總額6%，實物網(wǎng)絡(luò)零售總額20%。
即時零售前景光明，這也意味著其所扎根的本地生活市場將成為下一片廝殺戰(zhàn)場。
以抖音、快手為主的短視頻平臺，手握超高流量和充足資金支持早已布局成熟，分食賽道蛋糕；小紅書、視頻號等晚入局選手也正奮起直追；頭部還有美團、餓了么這類資深玩家。
一時間，本地生活賽道已環(huán)伺虎狼。
作為頭號玩家的美團，只能眼看競爭日趨白熱化，留給未來的想象空間也愈發(fā)薄弱。
美團的業(yè)績表現(xiàn)也傳遞出這一市場變化。
2023年，美團核心本地商業(yè)營收增長29%至20.69億元，經(jīng)營利潤387億元，同比增長31%。同比來看，2022年美團核心本地商業(yè)經(jīng)營利潤達295億元，較2021年同比增長57%。增長率從57%縮減到31%，增速出現(xiàn)明顯疲態(tài)。
圖源：美團2023及2022年財報
而新業(yè)務(wù)板塊，2023年收入同比增長18%至698億元，經(jīng)營虧損收窄至202億元，對比2022年的39.3%的增幅，新業(yè)務(wù)增速也一同放緩。
圖源：美團2023及2022年財報
新業(yè)務(wù)分部中，雖有以美團優(yōu)選等表現(xiàn)不佳者存在，但財報顯示，由買菜業(yè)務(wù)升級而來的全新品牌小象超市，在今年用戶規(guī)模、平均客單價及購買頻次均穩(wěn)步增長，交易金額同比增長約30%。
圖源：美團2023年財報
于是，發(fā)展迅速的小象超市成了美團亮劍的選擇。
雖說此前的美團買菜也絕非僅僅只賣菜，但消費者的觀念仍停留在買菜上。更名后的小象超市，一來為了培養(yǎng)消費者對于該渠道的超市心智；二來是想借此發(fā)展新業(yè)務(wù)，向市場講一個新故事。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
于前者，小象超市已綜合線上線下優(yōu)勢，依托美團騎手大軍和廣泛密集的網(wǎng)點分布，在履約力維度夯實了競爭力；對標線下實體商超的線上超市模型讓消費者有更全面的品類選擇；不足重退款的承諾和送貨到家也實現(xiàn)了更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
關(guān)于小象超市多快好省的超市心智已全面鋪開，小象超市也成美團渴望提高ROI、止損盈利的最優(yōu)選。
零售夢起
美團調(diào)性恐偏離航線
從掌魚生鮮到小象生鮮；從美團買菜到如今的小象超市；從倉店一體模式到如今的前置倉模式……小象超市的演變史，是美團業(yè)務(wù)模式的探索史，更是王興生鮮零售夢再起的證明。
推崇無限游戲的王興，再次打破了美團買菜的邊界，加上了自營帽子。由此，美團的無邊界和萬物到家在這里有了不一樣的注解，主力軍不再只是生態(tài)內(nèi)的商家，還有美團自身。
平臺比拼的是生態(tài)建設(shè)能力，以APP為紐帶牽連起商家和消費者，做大生態(tài)規(guī)模。但當(dāng)美團以自營的姿態(tài)出現(xiàn)時，一定程度上偏離了平臺的調(diào)性。
另一邊，同樣扮演平臺角色的阿里，高喊的讓天下沒有難做的生意口號在經(jīng)歷二十余年的發(fā)展后依然響亮。而由小象超市所托舉起的零售夢大概率會讓無數(shù)中小商家失夢。
阿里的初心在于平臺賦能商家，想方設(shè)法為自己平臺商家謀機制福利，建立信任機制，想方設(shè)法弱化交易難度。
由阿里看美團，后者親自下場和商家搶流量、奪市場，蠶食本地零售業(yè)之舉，不免少了些許大平臺該有的定力與格局。
如今市場動蕩不穩(wěn)，入場玩家越來越多，消費者要求日漸提高，各個賽道又開始打起價格戰(zhàn)。本就不算好過的本地零售商家，尤其是中小商家群體還要內(nèi)防平臺自營品牌與自己搶源頭市場，平臺調(diào)性的走偏無疑會讓他們的處境更加雪上加霜。
結(jié)語
在各大平臺紛紛押寶本地生活業(yè)務(wù)，開始擠壓美團生存空間時，轉(zhuǎn)投差異化戰(zhàn)略的確是個好的選擇。
但美團不該忘了，自己身處的高樓是由眾多合作商共同搭建的，而其押寶的小象超市也很可能是壓死本地零售商的最后一根稻草。
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