01 、廣積糧：獲客之道 一個關(guān)鍵的流量封鎖打法隨著產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重，壟斷細分賽道的流量成為后來者品牌的生存王道。 包括抖音、微信、淘寶直播在內(nèi)，不管是內(nèi)容渠道也好，流量渠道也好，如果有100個渠道，100個渠道就全部都做，但是，一定要確保賽道足夠細分。 假設頭部品牌全盤投入100億，但是在一個細分賽道中只投入了1億，這時你的機會可能就是在這個細分賽道中投入10億，即10倍于頭部品牌的人力、物力和財力。而實際上，在線上化不成熟的賽道中，投入10萬～100萬都有可能短期內(nèi)快速壟斷全網(wǎng)流量。 楠哥在茶友會中分享了一個雙十一，業(yè)績狂飆8000萬的案例，用到的就是流量封鎖的打法。 當時，他們把抖音上所有中腰部及以下的垂類KOL都簽了，高峰時合作了4000多個。同時，還專門成立了七八個人的小團隊，每天專門花十幾個小時挖新達人。所以在達人爭奪時，那場仗打得非常漂亮，只是后續(xù)公司預算縮減，就沒再不續(xù)簽了。 2020年雙十一前后，楠哥和團隊組織了1200個達人，15天內(nèi)每人發(fā)3條視頻，到了節(jié)日當天，用戶隨便刷抖音，只要有購買意向都會刷到。 彼時，正值疫情期間的網(wǎng)購潮，在抖音投10萬元，3月GMV就做到了350萬，4月是800萬。 趁著流量窗口期，他們和垂類賽道中的所有KOL幾乎都簽了排他（獨家合作協(xié)議），以此來鎖定整個5月份的流量。這才有了5月的新一輪爆發(fā)，當月GMV達到了1500萬；6月份達到了2500萬，半年之內(nèi)翻了25倍。也是在6月份迎來了第一輪融資。 6月份過后，依舊繼續(xù)打磨這套流量封鎖的打法，并不斷簽排他，不斷拓展新KOL，其他渠道也如法炮制。到了8月份，天貓成為他們的第二增長點；9月時銷售額破了3500萬，天貓成了新的流量增長點。 也是在這時候，他們拿到了第一輪融資的錢，之后，就開始著手規(guī)劃年底的第二輪融資，因此當年的雙11必將是一場惡戰(zhàn)。同樣的方式，大量買進天貓雙11流量，不管天貓站外也好，還是站內(nèi)。哪怕暫時的虧損也要達成GMV 目標，并把第二名甩在后面。 這才有了當年雙十一8000萬營業(yè)額的故事，當時第二名只有2000多萬，這張雙11答卷也幫獲得第二輪新融資。 第一輪增長在抖音，第二輪增長則在天貓。 同樣的用戶體量，抖音多數(shù)情況下是承接不了的，早在9月份，他們就提前跑通了抖音小店，但最終的復購率就是不行。由于抖音小店不是一個正常購買的邏輯，它是興趣電商，屬于逛著逛著突然想買了。舉個例子，假如你想買一卷紙，你會去抖音上逛嗎，大多數(shù)人還是會先打開天貓或京東。 但是，抖音有一個有意思的點，抖音的成熟用戶會自然流轉(zhuǎn)到天貓或京東去買。每個平臺都在做自己的電商體系，本質(zhì)都是為了形成穩(wěn)定的商業(yè)閉環(huán)。 當時的新客多引到天貓轉(zhuǎn)化，這也是為什么后來，天貓貢獻占比越來越高，8000萬中可能有5000萬，超6成來自天貓。 最開始的時候，他們也只能先找那些可以暫時免費合作的渠道，或花幾百塊或幾千塊少量投入，然后看數(shù)據(jù)反饋。大概在2020年底時發(fā)現(xiàn)抖音是一個不錯的增長渠道，當時，便擠出了10萬塊錢準備all in抖音，這次嘗試是很大的一次轉(zhuǎn)折點。 剛剛提及的傳統(tǒng)線上線下的組合式投放邏輯是對的。 高舉高打的流量投放邏輯背后其實蘊含著不戰(zhàn)而勝都道理，通過扎實反復做AB測試與局部ROI計算清楚某一細分賽道的全網(wǎng)覆蓋份額，就能夠確保在100%不虧的情況下大舉投放，最后無非是賺多賺少的問題。 消費品是沒有壁壘的，不是自建工廠就能建立壁壘，沒有建立生態(tài)，這些操作基本都是炮灰。流量肯定是明天更貴，趁早把能買到流量全部買了，這樣才會有最好的結(jié)果。 02、高筑墻：流量渠道 公域建立品牌信任，私域建立人的信任從消費品的邏輯上來講，你應該在你的渠道全部鋪滿之后，用戶隨便在什么地方都可以很輕易地看到你的時候再去打品牌心智。 生意的邏輯很簡單，先做產(chǎn)品，再全渠道鋪開，最后樹立品牌。三者之間不僅順序不能顛倒，實際運作時也不要相互干預，產(chǎn)品有產(chǎn)品思維，渠道有渠道思維，品牌有品牌的思維。 產(chǎn)品只能解決復購，賽道的產(chǎn)品，小孩子三歲以后就不再吃了，所以必須持續(xù)拉新，從而保證整體存量不下滑；渠道是有渠道的邏輯的，付費流量一定是被優(yōu)于展示的，且自然流要多得多；品牌會影響用戶購買決策，但渠道是做品牌的大前提。 舉個例子，當你小區(qū)附近同時開了兩家零食店，一家三只松鼠，一家良品鋪子，你會因為三只松鼠的品牌形象好購買它嗎？大概率你會選擇離家近的那家，多個渠道就多條生命線。 回過頭來看，大家為什么要對做好私域遲疑呢？明明流量在，用戶在，為什么不跟進呢？像入局淘寶天貓和抖音那樣，就用平常心布局微信私域和線下。 天貓和抖音結(jié)合騰訊的私域已經(jīng)成為品牌運營的標配，三者都是品牌渠道，只是運營策略不同。 天貓和抖音的好處在于它有大量流量，是品牌拉新拓客的首選平臺，尤其是天貓，是個很好的沉淀渠道，只是離用戶略遠，相當于開個大型專賣店，顧客買完既走。 對話中，楠哥提起一家做意面的品牌，他們的品宣邏輯很簡單。首先，確認線下渠道已經(jīng)差不多鋪完了；其次，線上流量也買得差不多了，接下來增長就要看怎么做好廣告內(nèi)容了，他當時選擇了分眾傳媒。 他的邏輯是先在兩三個城市測試，如果這兩三個城市數(shù)據(jù)都是上漲趨勢，那就大規(guī)模鋪開。大致流程就是先投了2000萬，再跟投兩三次，總共投了將近5000萬。 這是一個很正常的流量打法的邏輯，放到品牌測試上也有用，我也很支持這套邏輯。但當時他們卻用了另一套奇葩的投放邏輯，直接在抖音進行開屏廣告投放，沒有測試方案，直接投。 和公域渠道主打品宣的路徑不同，私域的打法就偏向于基于人的信任。私域做得好將大大降低流量成本，提高用戶ARPU值。 不知道大家是否意識到，在私域中，其實很少做大規(guī)模品牌化宣傳，更多是基于人的信任和情感交流，每一個微信私域號都是一個夫妻老婆店，你先相信我，所以你相信我賣的東西。 因此，不要拿做大賣場的邏輯做私域，而要通過真實的社交構(gòu)建人與人之間的親密關(guān)系，如在徐志斌老師《關(guān)系飛輪》里提出的長輩、平輩和晚輩關(guān)系。 在公域環(huán)境下，誰先搶到流量，誰就能搶到第一波成交，所以要鎖定流量入口，用戶選擇你時，你給他們的第一印象是覺得東西還不錯，價格又不高，買誰的不是買。 在私域環(huán)境下，則是對店長或單客的考量，為用戶提供情緒價值，做有溫度的運營，用戶覺得你的產(chǎn)品好，服務好又專業(yè)，自然下次買同類產(chǎn)品會先問問你，基于信任帶來更多復購。 但也不要妖魔化私域，也不要神化私域。沒有哪個品牌是靠一個微信，一個系統(tǒng)或某個員工的貼心服務而做起來的，不然自建APP體系的垂直電商早就做起來了。私域只是一個渠道，一個離用戶更近的渠道，一個更低觸達成本的渠道。 總結(jié)來說，公域主要建立對品牌的信任，私域是建立對人的信任，門店則介于二者之間，只不過由于空間的局限性，只能對門店服務范圍內(nèi)的影響力。 三者相互獨立，但又相互取長補短，所以公私域聯(lián)動的全域布局，才是品牌渠道布局的終局。不過，無論商業(yè)規(guī)則如何變，生意的最后一公里最終都要落到對人的信任上來。 03、緩稱王：留存之道 存量競爭時代，得會員者得天下便利店是高頻高復購場景，且獲客成本較低，這些源源不斷的客流就是做好全域運營的基石，那如何在此基礎(chǔ)上搭建體系構(gòu)建生意模型，沉淀且服務好這批用戶就是便利店商家之間一決勝負的關(guān)鍵。 全家便利店在全國就有近3000家門店，會員數(shù)、APP下載都超千萬，付費會員在百萬級。 袁敏浩在茶友會現(xiàn)場和大家深度探討了會員運營的話題，他認為，用戶運營離不開五件事，即招育轉(zhuǎn)留裂，當線下業(yè)態(tài)也有稱其為進活粘值薦。而在此前的報道中，他就曾對這五個關(guān)鍵詞作了詳細闡述。 第一，招，也就是用戶拉新。即修建流量之渠，通過對于店鋪不同店型的圈層用戶分層，以到店互動溝通服務作為切入，給予用戶利益點引入社群，進而在社群內(nèi)通過小程序進行場景、單品的交易轉(zhuǎn)化。 最后基于APP獨占會員成長及付費體系把用戶回流到APP內(nèi)積累成為數(shù)字資產(chǎn)。背后需要有一套完善的會員數(shù)字營銷中臺作為支撐，針對用戶屬性行為標簽做好分類分層進而深度運營。 但也有很多公司是直接推APP。其實兩種做法沒有對錯，區(qū)別在于成本。直推APP有些中小型公司可能根本推不動，也不值得做APP，以小程序為主更好；大公司也要考量到APP整體下載獲客是遠不及拉群或是小程序這一段。 以全家APP為例，日打開率基本要翻電商10倍，原因在于便利店是高頻行業(yè)，如果讓消費者到店必須打開APP自然能有高日活。 通過兩點來實現(xiàn)：一是只有打開APP才能掃會員碼，獲取會員優(yōu)惠、積分等權(quán)益；二是大部分針對會員的活動都從線下往線上遷移。 同時，APP上的內(nèi)容也是下足了功夫，一改原先傳統(tǒng)的做法，現(xiàn)在是往內(nèi)容生態(tài)方向在做，用內(nèi)容吸引用戶打開和留存。 第二，育，也就是活躍，用戶活躍必須基于完善的內(nèi)容生態(tài)來打造。也就是布下內(nèi)容之網(wǎng)，橫向載體為圖文短視頻，縱向為場景食譜推薦、好物種草等不同賣點的挖掘，交織在一起通過內(nèi)容形成用戶獨特的IP記憶點。 通過前置官方自制PGC和用戶自發(fā)UGC的內(nèi)容進行輸出，以社群的社交體系及精準營銷進行傳播；最后需要注意基于用戶生命周期不同階段的內(nèi)容輸出策略，循序漸進通過內(nèi)容激活用戶。 第三，轉(zhuǎn)，也就是轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化基于交易，其中最重要的是商品供應鏈，這里我稱之為打磨爆品之道，通過建立全域多維的交易渠道，完成全場景交易閉環(huán)；除了線下鋪常規(guī)的生意，是延伸至線上鋪能做的交易。 大致分為三類，即時性需求、計劃性需求，及非計劃性需求。 即時性需求對履約時效要求最高，基于店取和外賣與線下門店商品庫存同步。比如買一瓶水、買包子門店能不能送，或者上班高峰期比較趕時間，能不能在線上訂完，15分鐘之后下地鐵到店取走。所以這個場景下商品一定要跟線下進行同步，門店賣什么線上賣什么。 計劃性需求履約效率中等，集中在滿足用戶的日常需求及一頓飯的需求，當日達次日達完成即可。 常見的有前置倉模式、社區(qū)團購模式以及B2C商城，不同模式的履約方式和成本有所不同，能售賣的商品也有所區(qū)隔，社區(qū)團購更偏向于生鮮凍品米面糧油或是家居日用品。 前置倉比較特別是屬于多種履約鏈路中唯一可以實現(xiàn)活鮮品類交易的方式，也可充當為線下門店進行高效補貨的作用。 最后是非計劃性需求，常見的是社群團購分銷，背后商品邏輯以服飾箱包、家用電器等低頻高客單的結(jié)構(gòu)性商品為主，非計劃性商品通常消費者不會有主動購買意愿，需要通過社群內(nèi)以商品賣點引導推薦驅(qū)動銷售轉(zhuǎn)化，這部分品類對履約時效要求不高，消費者對價格更為敏感。通常毛利都比較高，也能夠有社群分銷里的分潤。并且前面兩種履約場景，根本就不值得去分銷，原因是利潤不夠。 即時性需求更建議支付寶小程序通過捕獲更多公域流量進行轉(zhuǎn)化，計劃性及非計劃性需求有推薦傳播屬性，以微信小程序作為主體更易轉(zhuǎn)化；最終通過會員體系將兩者用戶匯攏至自有APP內(nèi)進行留存。 所以，這一塊除了選品以外，最關(guān)鍵的是到底做哪一條履約線，不同的履約線背后的商品完全不一樣。 第四，留，做好留存必須化身用戶之友，基于會員體系運營維護；會員體系最重要的是兩條線，即基于用戶分層的成長體系，以及基于權(quán)益分層的付費體系，背后是頻次、客單以及生命周期的提升。 頻次、客單提升決定了ARPU值的提升，生命周期的延長能更有效增強用戶ARPU的長線輸出，針對三方面需要運用不同的手段進行提升。 優(yōu)惠券及積分是作為各項手段最關(guān)鍵的彈藥。 優(yōu)惠券更適用于基礎(chǔ)用戶，是短期滿足立竿見影的方式，但缺乏粘性影響客單；積分更適用于忠誠用戶，是長期回饋提升粘性和復購的良好手段，兩者配合形成用戶的成長，從短期的促銷延伸至長線的促買。 第五，裂變，整個行業(yè)里裂變玩法多種多樣，但用戶要裂變并不是品牌去驅(qū)動了，一定是用戶主動推薦，那只有把前面四件事情做好，自然而然會到這一步。 會員的差異化運營核心在于差異化，因此，分層的緯度至關(guān)重要，袁敏浩分享了他在用戶分層和權(quán)益分層兩種緯度下的會員運營策略： 一是用戶分層，即，按照用戶ARPU值對用戶進行分層，把整體用戶結(jié)構(gòu) 搭出來，才能知道對應提供哪些服務和權(quán)益。 對于低頻用戶要驅(qū)動他們盡可能先到店，到店給優(yōu)惠券，因為客單也好、頻次也好不是一開始就能拉動，相對來說驅(qū)動到店之后一切才有可能。 高頻低客單用戶一個月可能來4-6次，對于這些用戶要拉高客單。內(nèi)部分析里一開始新用戶過來買飲料的比較多，但拉動客單則需要買鮮食、盒飯等自產(chǎn)商品，那在任務體系里就要更傾向于驅(qū)動這些人養(yǎng)成買自產(chǎn)商品的習慣。 然后到忠誠用戶，一個月能來6次以上。這些人分兩塊： 一種是ARPU值很高，但不一定是付費會員，那就要驅(qū)動他們升級為付費會員。另外一種已經(jīng)是付費會員了，則要建立粘性留住他們。重點是怎么用積分去玩這件事兒。把積分給到該給的人形成差異化積分發(fā)放。基本上成長體系的考量在這一塊，但背后還有保級晉級和降級的策略來驅(qū)動。 二是，權(quán)益分層。常用的工具則是付費會員卡，常規(guī)的一些玩法有月卡、季卡、年卡；還有一些拉新卡，比如肯德基的大神卡。 月卡著重面向初級用戶，先嘗試月卡，針對這些用戶集中提頻次。這里也有一些技巧，比如在權(quán)益上可以設置當消費者完成N次購買之后購卡金額可被返回，以此來吸引更多用戶購買月卡和提高頻次。 季卡和月卡做法類似，只是設計不太一樣，季卡對應的是中層用戶，差別是券數(shù)和頻次比月卡要多。同時扮演的是提客單價的角色，比如月卡用戶客單在20元，那優(yōu)惠可能是20減3，25減5之類，為了提升客單可以設置30減7，或35減9之類。 能買年卡一般是忠誠用戶，這部分用戶權(quán)益最大，除了產(chǎn)品上的優(yōu)惠和折扣，也有服務上的權(quán)益。 拉新卡羊毛成分更多，出發(fā)點是讓消費者先來。營銷就是多做事，用戶運營就是做好數(shù)據(jù)分析。 本質(zhì)上每家公司都是一個數(shù)據(jù)公司。通過一整套數(shù)據(jù)體系建立對經(jīng)營方向的把控，對用戶行為的洞察與分析。 存量競爭時代，得會員者得天下。整套會員的數(shù)值體系便是那只看不見的手，對數(shù)據(jù)的把控與分析角度是品牌之間最終角逐的關(guān)鍵。 尤其是門店數(shù)字化，短期投資成本可能會比較很高，但當品牌需要做決策時，尤其是門店選址與線上運營部署，都需要大量數(shù)據(jù)支撐，如果缺乏數(shù)據(jù)支持，就很難快速響應。
03、緩稱王：留存之道 存量競爭時代，得會員者得天下便利店是高頻高復購場景，且獲客成本較低，這些源源不斷的客流就是做好全域運營的基石，那如何在此基礎(chǔ)上搭建體系構(gòu)建生意模型，沉淀且服務好這批用戶就是便利店商家之間一決勝負的關(guān)鍵。 全家便利店在全國就有近3000家門店，會員數(shù)、APP下載都超千萬，付費會員在百萬級。 袁敏浩在茶友會現(xiàn)場和大家深度探討了會員運營的話題，他認為，用戶運營離不開五件事，即招育轉(zhuǎn)留裂，當線下業(yè)態(tài)也有稱其為進活粘值薦。而在此前的報道中，他就曾對這五個關(guān)鍵詞作了詳細闡述。 第一，招，也就是用戶拉新。即修建流量之渠，通過對于店鋪不同店型的圈層用戶分層，以到店互動溝通服務作為切入，給予用戶利益點引入社群，進而在社群內(nèi)通過小程序進行場景、單品的交易轉(zhuǎn)化。 最后基于APP獨占會員成長及付費體系把用戶回流到APP內(nèi)積累成為數(shù)字資產(chǎn)。背后需要有一套完善的會員數(shù)字營銷中臺作為支撐，針對用戶屬性行為標簽做好分類分層進而深度運營。 但也有很多公司是直接推APP。其實兩種做法沒有對錯，區(qū)別在于成本。直推APP有些中小型公司可能根本推不動，也不值得做APP，以小程序為主更好；大公司也要考量到APP整體下載獲客是遠不及拉群或是小程序這一段。 以全家APP為例，日打開率基本要翻電商10倍，原因在于便利店是高頻行業(yè)，如果讓消費者到店必須打開APP自然能有高日活。 通過兩點來實現(xiàn)：一是只有打開APP才能掃會員碼，獲取會員優(yōu)惠、積分等權(quán)益；二是大部分針對會員的活動都從線下往線上遷移。 同時，APP上的內(nèi)容也是下足了功夫，一改原先傳統(tǒng)的做法，現(xiàn)在是往內(nèi)容生態(tài)方向在做，用內(nèi)容吸引用戶打開和留存。 第二，育，也就是活躍，用戶活躍必須基于完善的內(nèi)容生態(tài)來打造。也就是布下內(nèi)容之網(wǎng)，橫向載體為圖文短視頻，縱向為場景食譜推薦、好物種草等不同賣點的挖掘，交織在一起通過內(nèi)容形成用戶獨特的IP記憶點。 通過前置官方自制PGC和用戶自發(fā)UGC的內(nèi)容進行輸出，以社群的社交體系及精準營銷進行傳播；最后需要注意基于用戶生命周期不同階段的內(nèi)容輸出策略，循序漸進通過內(nèi)容激活用戶。 第三，轉(zhuǎn)，也就是轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化基于交易，其中最重要的是商品供應鏈，這里我稱之為打磨爆品之道，通過建立全域多維的交易渠道，完成全場景交易閉環(huán)；除了線下鋪常規(guī)的生意，是延伸至線上鋪能做的交易。 大致分為三類，即時性需求、計劃性需求，及非計劃性需求。 即時性需求對履約時效要求最高，基于店取和外賣與線下門店商品庫存同步。比如買一瓶水、買包子門店能不能送，或者上班高峰期比較趕時間，能不能在線上訂完，15分鐘之后下地鐵到店取走。所以這個場景下商品一定要跟線下進行同步，門店賣什么線上賣什么。 計劃性需求履約效率中等，集中在滿足用戶的日常需求及一頓飯的需求，當日達次日達完成即可。 常見的有前置倉模式、社區(qū)團購模式以及B2C商城，不同模式的履約方式和成本有所不同，能售賣的商品也有所區(qū)隔，社區(qū)團購更偏向于生鮮凍品米面糧油或是家居日用品。 前置倉比較特別是屬于多種履約鏈路中唯一可以實現(xiàn)活鮮品類交易的方式，也可充當為線下門店進行高效補貨的作用。 最后是非計劃性需求，常見的是社群團購分銷，背后商品邏輯以服飾箱包、家用電器等低頻高客單的結(jié)構(gòu)性商品為主，非計劃性商品通常消費者不會有主動購買意愿，需要通過社群內(nèi)以商品賣點引導推薦驅(qū)動銷售轉(zhuǎn)化，這部分品類對履約時效要求不高，消費者對價格更為敏感。通常毛利都比較高，也能夠有社群分銷里的分潤。并且前面兩種履約場景，根本就不值得去分銷，原因是利潤不夠。 即時性需求更建議支付寶小程序通過捕獲更多公域流量進行轉(zhuǎn)化，計劃性及非計劃性需求有推薦傳播屬性，以微信小程序作為主體更易轉(zhuǎn)化；最終通過會員體系將兩者用戶匯攏至自有APP內(nèi)進行留存。 所以，這一塊除了選品以外，最關(guān)鍵的是到底做哪一條履約線，不同的履約線背后的商品完全不一樣。 第四，留，做好留存必須化身用戶之友，基于會員體系運營維護；會員體系最重要的是兩條線，即基于用戶分層的成長體系，以及基于權(quán)益分層的付費體系，背后是頻次、客單以及生命周期的提升。 頻次、客單提升決定了ARPU值的提升，生命周期的延長能更有效增強用戶ARPU的長線輸出，針對三方面需要運用不同的手段進行提升。 優(yōu)惠券及積分是作為各項手段最關(guān)鍵的彈藥。 優(yōu)惠券更適用于基礎(chǔ)用戶，是短期滿足立竿見影的方式，但缺乏粘性影響客單；積分更適用于忠誠用戶，是長期回饋提升粘性和復購的良好手段，兩者配合形成用戶的成長，從短期的促銷延伸至長線的促買。 第五，裂變，整個行業(yè)里裂變玩法多種多樣，但用戶要裂變并不是品牌去驅(qū)動了，一定是用戶主動推薦，那只有把前面四件事情做好，自然而然會到這一步。 會員的差異化運營核心在于差異化，因此，分層的緯度至關(guān)重要，袁敏浩分享了他在用戶分層和權(quán)益分層兩種緯度下的會員運營策略： 一是用戶分層，即，按照用戶ARPU值對用戶進行分層，把整體用戶結(jié)構(gòu) 搭出來，才能知道對應提供哪些服務和權(quán)益。 對于低頻用戶要驅(qū)動他們盡可能先到店，到店給優(yōu)惠券，因為客單也好、頻次也好不是一開始就能拉動，相對來說驅(qū)動到店之后一切才有可能。 高頻低客單用戶一個月可能來4-6次，對于這些用戶要拉高客單。內(nèi)部分析里一開始新用戶過來買飲料的比較多，但拉動客單則需要買鮮食、盒飯等自產(chǎn)商品，那在任務體系里就要更傾向于驅(qū)動這些人養(yǎng)成買自產(chǎn)商品的習慣。 然后到忠誠用戶，一個月能來6次以上。這些人分兩塊： 一種是ARPU值很高，但不一定是付費會員，那就要驅(qū)動他們升級為付費會員。另外一種已經(jīng)是付費會員了，則要建立粘性留住他們。重點是怎么用積分去玩這件事兒。把積分給到該給的人形成差異化積分發(fā)放。基本上成長體系的考量在這一塊，但背后還有保級晉級和降級的策略來驅(qū)動。 二是，權(quán)益分層。常用的工具則是付費會員卡，常規(guī)的一些玩法有月卡、季卡、年卡；還有一些拉新卡，比如肯德基的大神卡。 月卡著重面向初級用戶，先嘗試月卡，針對這些用戶集中提頻次。這里也有一些技巧，比如在權(quán)益上可以設置當消費者完成N次購買之后購卡金額可被返回，以此來吸引更多用戶購買月卡和提高頻次。 季卡和月卡做法類似，只是設計不太一樣，季卡對應的是中層用戶，差別是券數(shù)和頻次比月卡要多。同時扮演的是提客單價的角色，比如月卡用戶客單在20元，那優(yōu)惠可能是20減3，25減5之類，為了提升客單可以設置30減7，或35減9之類。 能買年卡一般是忠誠用戶，這部分用戶權(quán)益最大，除了產(chǎn)品上的優(yōu)惠和折扣，也有服務上的權(quán)益。 拉新卡羊毛成分更多，出發(fā)點是讓消費者先來。營銷就是多做事，用戶運營就是做好數(shù)據(jù)分析。 本質(zhì)上每家公司都是一個數(shù)據(jù)公司。通過一整套數(shù)據(jù)體系建立對經(jīng)營方向的把控，對用戶行為的洞察與分析。 存量競爭時代，得會員者得天下。整套會員的數(shù)值體系便是那只看不見的手，對數(shù)據(jù)的把控與分析角度是品牌之間最終角逐的關(guān)鍵。 尤其是門店數(shù)字化，短期投資成本可能會比較很高，但當品牌需要做決策時，尤其是門店選址與線上運營部署，都需要大量數(shù)據(jù)支撐，如果缺乏數(shù)據(jù)支持，就很難快速響應。
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