OKR工作法是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在使用的方法。
有的同學會覺得它換湯不換藥，不就是當年KPI考核換個新名字嗎。
有的同學覺得，這就是互聯(lián)網(wǎng)公司崇洋媚外，反正硅谷有啥新玩意抄過來再說。
有的同學覺得，反正都是走過場，最后都是聽老板的，啥工作法都一樣。
但陳老師不這么認為。在深度參與十幾個客戶的OKR工作進展以后，我看到了數(shù)據(jù)驅動業(yè)務的新模式，這可能是未來的一個發(fā)展方向。
為啥？聽我娓娓道來。
一、從KPI的弊端說起
績效考核，KPI掛帥，已經(jīng)在國內企業(yè)正式執(zhí)行了超過30年。領導定指標，下屬追指標，數(shù)據(jù)化管理績效，是個很常見的事（如下圖）。
但是，這背后隱藏著很深的問題。
▌ 問題一：目標從哪里來。
反問一句：你參與過多少次KPI制定？大部分時候，KPI目標都是憑領導個人喜好或者個人意志而定。具體數(shù)字，經(jīng)常是拍胸脯出，尤其喜歡找一個整數(shù)（比如100萬，1個億，100天完工）或者一個很吉利的數(shù)字。
對高層管理而言，這么做很有可能迷失戰(zhàn)略方向，盲目地追求短期收入。因為長期的、基礎的、深入的建設，都是很難在短期數(shù)字量化的。疫情讓大量企業(yè)措手不及，拼命惡補數(shù)字化的短板，試問早干什么去了？答：都在追業(yè)績KPI呢。溫水煮青蛙，就是這個感覺。
▌ 問題二：背后代價是什么。
大部分企業(yè)的KPI都是從收入角度制定的。然后各個部門認領指標。如果是傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常是各條銷售業(yè)務線認領指標。如果是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)常是拉新、促活、留存部門分別認領指標（如下圖）。
這就導致了一個問題：如果只盯著收入指標，業(yè)務部門經(jīng)常不計成本地沖刺任務。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤甚。各種補貼大戰(zhàn)，我們已經(jīng)見得太多太多了，以至于在國內，互聯(lián)網(wǎng)的代名詞是燒錢，不是高科技。
如果連帶考核成本，倒騰數(shù)據(jù)的手段就開始變得豐富。一個數(shù)據(jù)考核的基本規(guī)律，就是：考核公式越復雜，造假手段越豐富（如下圖）。
▌ 問題三：這目標關我屁事。
在傳統(tǒng)KPI導向下，中后臺支撐部門，比如品牌推廣、產(chǎn)品研發(fā)、客服、供應鏈、以及數(shù)據(jù)分析，坐冷板凳是常見的事。因為這些部門不能直接產(chǎn)生收入，就備受冷落。對于中后臺部門，無論是考核還是不考核收入，都會產(chǎn)生問題（如下圖）。
二、KPI的問題是什么
綜上，可見所謂的KPI法，并不是真正的數(shù)據(jù)驅動。KPI法，充其量叫數(shù)據(jù)驅趕：老板定個數(shù)，驅趕大家去做。
再本質地看這個問題。其根源在于：商業(yè)成功，并不等于單一的收入增加。
商業(yè)成功有多元的定義，且需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展動態(tài)調整。
商業(yè)成功需要上下共識，打破部門條條框框，一起努力。
底層能力不容忽視，需要被涵蓋在商業(yè)成功的大目標之下。
而OKR方法，正好應對以上需求而生。可以說，理解了KPI的弊病之處，就能看出OKR改進的思路。
三、OKR如何解決KPI問題
▌ 第一步：用真正的商業(yè)成功，取代僵硬的數(shù)字。
OKR方法中的O（Objective）不是一個指標，不是一個指標，不是一個指標（重要的事說三遍），OKR方法中的O是一個具體的商業(yè)成功的標志。
正如《OKR工作法》一書中舉例的，一個良好的O是：
向用戶證明我司產(chǎn)品質量很好
拿下中華區(qū)咖啡零售市場
完成一輪新的融資
這些是真正符合企業(yè)發(fā)展需要的目標，并非一個數(shù)值。通過區(qū)分商業(yè)成功目標與數(shù)值，讓公司上下從眼前短期糾結中解放出來，思考真正能達成目標的動作。
并且這些目標是有時間限制的，最好是季度為單位，連年度目標都算是戰(zhàn)略目標（并非定KPI的時候，動不動5-10的計劃）。
▌ 第二步：共識通向商業(yè)成功的關鍵要素。
比如O是：向用戶證明我司產(chǎn)品質量很好。那么質量好，應該在產(chǎn)品體驗、功能設計、用戶口碑、銷售表現(xiàn)各方面都有體現(xiàn)，這樣就衍生出數(shù)個關鍵要素。通過拆解關鍵要素，每個部門都能找到自己的小O，從而讓績效與每個部門都有關系。
▌ 第三步：設定關鍵要素指標（KR指標），清晰狀態(tài)指標。
落實到部門的小O以后，可以為小O設定具體的KR（Key Result）指標。KR指標類似傳統(tǒng)的KPI是可量化，可改進的。同時，KR是進取型指標，設定得比自然達成略高，杜絕使用消極型指標，這樣才能激勵各個部門努力上進，而不是消極怠工或者保守避戰(zhàn)。
除了KR指標外，在OKR方法中還會設定狀態(tài)指標。狀態(tài)指標用于監(jiān)控商業(yè)成功的保障性條件，諸如市場口碑、政策風向、用戶滿意度、系統(tǒng)穩(wěn)定性等等。這些狀態(tài)指標只要不掛紅燈即可，不需要像KR指標一樣苛求做到100%達標。
這樣區(qū)分，能為日常工作兜底。通過區(qū)分KR指標與狀態(tài)指標，能把中后臺部門從繁瑣的日常工作中解放出來（如下圖）。
▌ 第四步：設定本周工作與未來四周計劃。
有了清晰的KR指標以后，可以制定具體工作計劃。挑選最核心的本周工作，排列后續(xù)計劃，整個OKR工作表如下圖。
可以看出，其實OKR工作法對KPI方法的最大改進，產(chǎn)生于制定目標的過程。通過一層層的分解，讓組織上下關注真正驅動商業(yè)成功的目標，試圖用這種方法，避免過去經(jīng)常出現(xiàn)的大象轉身難業(yè)績很好，企業(yè)照倒的問題。
特別是在數(shù)字化轉型大時代，繼續(xù)抱著過去的做法，不說對抗新業(yè)態(tài)的競爭了，就單單疫情帶來的線下流量減少，都能打死一片老企業(yè)。
四、OKR與數(shù)據(jù)驅動力
看到OKR的做法以后，熟悉數(shù)據(jù)分析的同學們，第一時間就會意識到：這對數(shù)據(jù)分析能力的要求更高了！以前做KPI拆解，只要拿出一條過去的收入趨勢線，然后按月度做個權重，拆分一下即可（如下圖）。
用OKR方法，就不能簡單拆解，而需要大量的數(shù)據(jù)分析支持。
1、O是對商業(yè)成功方向的判斷，如何論證這個方向能成功，需要大量分析。
2、O是個定性描述，如何把O落地成KR，需要具體分析。
3、KR指標與狀態(tài)指標，包含了大量行為指標、體驗指標，數(shù)據(jù)采集的難度更高。
綜上問題，可以歸納成：
定一個指標容易，定一個目標難。
監(jiān)控一個指標容易，監(jiān)控整個過程很難。
檢討一個指標容易，設定發(fā)展方向，難上加難。
整個OKR的運作，是建立在有以下四方面能力的基礎上的：
1、用數(shù)據(jù)分析成果標準
2、用數(shù)據(jù)量化關鍵要素
3、用數(shù)據(jù)設定努力范圍
4、用數(shù)據(jù)監(jiān)控發(fā)展狀態(tài)
這其中包含了大量的非結構化數(shù)據(jù)采集、內部行為監(jiān)控、關鍵要素拆解分析等工作組，絕非以前單一追一個結果那么簡單。
用OKR方法，就意味著，要把以前潛伏在業(yè)績指標背后的各種關鍵要素拆解出來，量化管理。這是過去做深入的專題分析才會做的事。在OKR的要求下，幾乎每個月要刷新一次研究成果，每周要更新一次數(shù)據(jù)，因此對數(shù)據(jù)分析而言，挑戰(zhàn)巨大。
可以說，OKR才是真正在做數(shù)據(jù)驅動。數(shù)據(jù)能力不足，是阻擋很多企業(yè)實現(xiàn)OKR的關鍵原因，常見的問題，比如：
不注意采集用戶體驗、市場態(tài)勢、內部流程的數(shù)據(jù)
不做深入分析，止于把業(yè)績拆為客戶數(shù)*客單價
不做邏輯梳理，不去分析研發(fā)、產(chǎn)品、內容對業(yè)績影響
這些流于表面的分析工作，都會導致OKR方法無米下炊，最后又淪落回各個部門各自認領KPI的老路上。
五、OKR的實施現(xiàn)狀
那么，講了這么多OKR的方法，目前在國內實施現(xiàn)狀如何？從陳老師實踐經(jīng)歷來看，當然是：參差不齊，整體落后了。
有的企業(yè)，習慣了老板一言堂，OKR沒有共識，還是老板定指標，下任務。
有的企業(yè)，缺乏數(shù)據(jù)分析能力，做OKR的時候，還是只拆解收入指標，無力監(jiān)控過程。
有的企業(yè)，干脆把OKR當KPI定，換湯不換藥，定出來的O還是業(yè)績1個億。
從本質上看，大量的職業(yè)經(jīng)理人，還停留在傳統(tǒng)的定KPI，追KPI階段。畢竟這樣干省事，且已經(jīng)有一整套搞數(shù)據(jù)、出業(yè)績的操作手法。比起學習新概念，要輕車熟路得多。
但這種僵化的體制，不能適應數(shù)字化時代的變革，已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖聦崱?shù)字化時代，新商業(yè)模式、新技術應用，都需要大量技術手段運營，需要試點，不再是拉橫幅、喊口號、打雞血能解決問題的了。因此可以期待，在未來，OKR方法能更深入地使用，能真正帶來數(shù)據(jù)驅動。
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標簽： 指標 數(shù)據(jù) 分析 隨筆
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