來源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）
作者 | 楷楷
近日，賽力斯發(fā)布公告稱，旗下子公司賽力斯汽車有限公司(以下簡稱賽力斯汽車)擬收購華為持有的全球所有類別問界及其他相關(guān)商標(biāo)權(quán)及申請(qǐng)權(quán)、相關(guān)外觀設(shè)計(jì)專利，收購價(jià)款合計(jì)25億元。
賽力斯表示，此項(xiàng)轉(zhuǎn)讓不影響雙方現(xiàn)有合作業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步保障AITO問界的長遠(yuǎn)發(fā)展。華為也很快回應(yīng)，稱將繼續(xù)支持賽力斯造好問界、賣好問界。
事實(shí)上，華為在這之前已經(jīng)前后將智界、享界商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給奇瑞股份有限公司和北汽新能源汽車股份有限公司，所以此次轉(zhuǎn)讓問界商標(biāo)，其實(shí)也是意料之中。
不過，問界作為華為踏入新能源汽車市場后所推出的第一個(gè)品牌，其對(duì)于華為而言也有不一樣的含義。再加上此次轉(zhuǎn)讓的作價(jià)僅為25億元，而據(jù)相關(guān)評(píng)估報(bào)告顯示，問界商標(biāo)的商業(yè)價(jià)值將超100億元。
用半賣半送的方式，把問界商標(biāo)轉(zhuǎn)手賽力斯，除了智選模式的合作將會(huì)迎來新階段外，華為似乎也再次向外界宣告了自己不造車的決心。
1、智選模式全面扭虧
今年5月，華為智能汽車解決方案BU董事長余承東在接受騰訊汽車《遠(yuǎn)光燈》采訪時(shí)表示，今年一季度，華為智選車BU、車BU已經(jīng)全部扭虧為盈，4月起將實(shí)現(xiàn)良性的正向發(fā)展。
其中，華為智選車大賣，特別是改款升級(jí)后的問界M7熱銷，起到了關(guān)鍵作用。數(shù)據(jù)顯示，問界新M7在今年上半年累計(jì)銷量超10萬輛，成為了上半年中國新勢(shì)力車第一。
華為智選車的銷售佳績，也讓余承東松了一口氣。華為車BU（華為智能汽車業(yè)務(wù)部門）成立于2019年，但第一任的負(fù)責(zé)人并不是余承東，而是王軍。
王軍從零開始搭建了車BU，并孵化出五大產(chǎn)品部門。但在次年，華為車BU業(yè)務(wù)被重新劃分至消費(fèi)者BG，交由余承東管理，但總裁仍為王軍。而且，王軍已在2023年初被曝停職。
在外界看來，王軍與余承東之間似乎有著不可調(diào)和的矛盾，事實(shí)上兩者最大的分歧，只是在于智駕業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。
眾所周知，華為的造車朋友圈有三種模式，分別是零部件模式、HI模式和智選模式。其中，王軍在零部件模式的基礎(chǔ)上提出了HI模式，而余承東則主張智選模式。
兩種模式的最大區(qū)別在于合作方式不同，盈利模式也不同。王軍主張的HI模式本質(zhì)上仍是買賣關(guān)系，賣的是華為全棧智能汽車解決方案，但這種模式相當(dāng)于一攬子買賣，假如該款車型上市后銷量不佳，華為的收入就會(huì)斷流，前期的溝通磨合就會(huì)白費(fèi)。
而智選模式則可以幫助華為賺到兩筆錢，一是經(jīng)銷渠道的利潤，二是階段性開發(fā)費(fèi)用和零部件費(fèi)用。余承東也曾公開表示，傳統(tǒng)零部件模式相當(dāng)于傳統(tǒng)車廠讓華為做解決方案，每個(gè)部件分別招標(biāo)做設(shè)計(jì)，拼不過別人三個(gè)部件的集約化、低成本、高可靠性。
華為內(nèi)部最終如何賽馬，外界不得而知。但從數(shù)據(jù)來看，華為車BU自2019年成立以來，便一直處于虧損狀態(tài)，只不過虧損幅度一直在收窄，從2021年到2023年，分別虧損了100億、80億和60億元。來到2024年，似乎終于迎來全面盈利的曙光。
合作伙伴賽力斯也在今年一季度首次扭虧為盈，賣出9.5萬輛車，營收265.61億元，凈利潤2.20億元。
單從這一點(diǎn)來看，智選模式為何會(huì)成為華為造車的主打模式，也就不難理解了。公開數(shù)據(jù)顯示，華為車BU的累計(jì)研發(fā)投入已超300億元，而汽車業(yè)務(wù)卻是華為近年唯一虧損的業(yè)務(wù)，這門生意如此燒錢，盈利壓力可想而知。
因此，問界大賣對(duì)華為來說，不僅是扭虧為盈的關(guān)鍵，更意味著智選模式得到了市場的初步認(rèn)可，商業(yè)模式跑通了，才能吸引更多車企加入華為的汽車朋友圈。
2、華為不造車
坊間對(duì)于華為造車的猜想從未停止過，因?yàn)樵趩柦邕@個(gè)品牌的打造過程中，華為把一個(gè)供應(yīng)商該做的和不該做的全做了。
不僅僅是技術(shù)，從發(fā)布會(huì)到銷售渠道，華為的聲量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過賽力斯。華為與賽力斯的合作就被戲稱為只見華為，不見賽力斯賽力斯已經(jīng)淪為了華為的代工廠。
為此，華為已經(jīng)不止一次強(qiáng)調(diào)不造車，不僅華為董事長任正非在公開場合強(qiáng)調(diào)，華為內(nèi)部也分別在2020年和2023年發(fā)布文件，明確華為不造整車。
但即便如此，每一次華為汽車業(yè)務(wù)有新動(dòng)作時(shí)，外界都會(huì)對(duì)此猜測連連。比如問界商標(biāo)最初歸屬于華為、賽力斯以外的第三方公司北京永安世達(dá)科貿(mào)有限公司，但在2023年，這個(gè)公司將商標(biāo)轉(zhuǎn)移給了華為；智界商標(biāo)也是由奇瑞轉(zhuǎn)讓給華為，近來才由華為再轉(zhuǎn)讓給奇瑞。
每當(dāng)這些時(shí)候，外界就會(huì)猜測華為是否要將四界全面收入囊中，并開始下場造整車進(jìn)軍汽車市場。但今年以來，華為一口氣轉(zhuǎn)讓出三界商標(biāo)，似乎也在用行動(dòng)來再次證明，華為無意造車：對(duì)于合作車企來說，商標(biāo)作為最有價(jià)值的無形資產(chǎn)，其在哪里，主導(dǎo)權(quán)就在哪里，為此，華為轉(zhuǎn)讓商標(biāo)其實(shí)也是再次明確了自身的業(yè)務(wù)邊界。
華為最近的人事調(diào)動(dòng)也能在一定程度上佐證華為不造車的決心。今年5月，華為官宣余承東從終端BG CEO改任終端BG董事長，原CEO的職位由何剛接任。過去余承東掛在嘴邊的遙遙領(lǐng)先，出場率也低了很多。
華為之所以反復(fù)重申汽車業(yè)務(wù)的定位，一方面是因?yàn)閷?duì)華為來說，單純?cè)燔嚥⒉皇且婚T好賺的生意。
當(dāng)下，能掙錢的整車廠就沒幾個(gè)。除了比亞迪因?yàn)檎加械统杀镜闹圃靸?yōu)勢(shì)而盈利之外，大部分車企都仍在新能源車市場中苦苦掙扎。華為在智能駕駛技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，必定高于在工業(yè)制造上的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，問界撞車事件后，和汽車品牌的深度綁定也對(duì)華為自身品牌造成了負(fù)面影響。把華為和電車品牌分開，是十分迫切的問題。
另一方面，包括智駕在內(nèi)的新技術(shù)技術(shù)壁壘高，前期投入大，回本周期長，蘋果、三星等巨頭都在大力投入之后選擇退場。想要賺錢，供應(yīng)商模式還只是基礎(chǔ)，更重要的是規(guī)模。
在這個(gè)前提下，反復(fù)重申不造車的立場，也是贏得兄弟信賴的需要。
3、不做傳統(tǒng)供應(yīng)商
不造車，不意味這華為的僅僅想扮演傳統(tǒng)Tier 1的角色：向車企供應(yīng)零部件，包括電機(jī)、電池管理系統(tǒng)、智能駕駛和智能座艙相關(guān)部件等。
余承東在接受采訪時(shí)曾表示，華為要與多家車企合作，打造一個(gè)生態(tài)品牌聯(lián)盟。他認(rèn)為，我們靠一個(gè)打不過別人，我們幾個(gè)兄弟一起打。通過打造一個(gè)生態(tài)聯(lián)盟，共建這個(gè)生態(tài)平臺(tái)，把它的體驗(yàn)打造到極致，產(chǎn)品又不沖突，這樣持之以恒發(fā)展，將來市場激烈競爭的洗牌中，使這幾家成為少數(shù)活下來的企業(yè)。
一方面，華為在逐步獨(dú)立汽車業(yè)務(wù)。
去年底，據(jù)長安汽車與華為簽署的《投資合作備忘錄》顯示，華為擬設(shè)立一家從事汽車智能系統(tǒng)及部件解決方案研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的新公司，外界認(rèn)為這正是華為車BU獨(dú)立的征兆。
今年1月，華為以10億元注冊(cè)資本成立了深圳引望智能技術(shù)有限公司，據(jù)知情人士透露引望就是華為車BU成立的新公司，裝載了華為車BU目前的技術(shù)和資源。
隨著引望的成立，華為也能更好解決智選模式背后的靈魂歸屬問題，華為與車企合作造車，將不僅是業(yè)務(wù)模式上的合作，而是雙方通過股權(quán)合作共建一個(gè)新平臺(tái)，華為與車企共享技術(shù)與利潤，車BU也將能實(shí)現(xiàn)自我造血。
另一方面，去年華為正式發(fā)布鴻蒙智能汽車技術(shù)生態(tài)聯(lián)盟，即鴻蒙智行，對(duì)原來的智選模式進(jìn)行了一次重新整合，從研發(fā)、技術(shù)、交付到營銷、售后，都會(huì)迎來更標(biāo)準(zhǔn)化的管理。
今年上半年華為公布的銷量數(shù)據(jù)，已經(jīng)將四界的銷量歸總到鴻蒙智行生態(tài)平臺(tái)，累計(jì)交付194207輛，超越理想成為中國新勢(shì)力品牌上半年銷量第一。
不過，雖然聯(lián)盟平臺(tái)已經(jīng)組建起來，但對(duì)于華為來說，如何引入更多合作伙伴，才是車BU能否徹底獨(dú)立的前提，但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，華為要面臨的挑戰(zhàn)還有不少。
首先，是如何讓自己和合作車企都賺錢。事實(shí)上，華為汽車業(yè)務(wù)一直到今年一季度才開始扭虧，與華為合作最早、最深的賽力斯，也一樣是到了今年一季度才終于扭虧為盈，在跟華為合作的2020-2023年間，賽力斯的累計(jì)虧損約為100億元。
對(duì)于其他車企來說，賽力斯也是它們與華為合作的一面鏡子，從某種程度上來說，賽力斯的盈利比華為車BU本身的盈利更具有指標(biāo)意義。
另外，則是如何再造一個(gè)問界。問界的成功有著天時(shí)地利人和的因素，但其他兩個(gè)界卻似乎沒能復(fù)制這一成功。
今年1-6月份，智界S7交付量為15591輛，而問界M7的交付量則破了10萬。當(dāng)然，兩款車型定位不同、售價(jià)不同，其銷量指標(biāo)也不能直接對(duì)比，但問界M7爆了，智界S7沒爆也是事實(shí)。
這也帶來了一個(gè)新的問題，隨著鴻蒙智行與更多車企達(dá)成合作，未來同為華為賦能的智選車，必定會(huì)在同一細(xì)分賽道比拼，華為要如何做好不同品牌、車型的區(qū)隔，避免產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化，讓每顆果實(shí)都能茁壯成長，這也是華為需要考慮的問題。
近日，華為的合作伙伴長安汽車董事長朱華榮就表示，之所以與華為進(jìn)行HI模式合作，是因?yàn)樗J(rèn)為做汽車一定要有自己的品牌。他還提到，如果一個(gè)合作模式不利于明確責(zé)任歸屬，就是有問題的，（這個(gè)環(huán)節(jié)）你負(fù)責(zé)，然后是你在做，那個(gè)（環(huán)節(jié)）是我負(fù)責(zé)，你也在做，很多的角色可能混亂，長遠(yuǎn)一定會(huì)帶來很多問題。
從這一點(diǎn)來看，華為的汽車朋友圈確實(shí)很大，包括賽力斯、奇瑞、江淮、北汽、廣汽、長安、長城等，但鴻蒙智行想要憑借智選模式遙遙領(lǐng)先，則恐怕面臨不少考驗(yàn)。
當(dāng)前，華為既要不斷組團(tuán)，也要不斷迎接新勢(shì)力品牌、外資車企在智駕方面的挑戰(zhàn)，無論是哪一方勢(shì)力，都不會(huì)輕易束手就擒。所以，問界的成功只是華為智駕聯(lián)盟走向舞臺(tái)的第一步，如何在品牌、技術(shù)、營銷大戰(zhàn)中搶得一席之地，才是華為智駕聯(lián)盟要打的硬仗。
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