「盒馬mini是生鮮電商的終極模式。」
「未來十年希望實現(xiàn)百萬人口以上城市全覆蓋?！?/p>
「盒馬鄰里將是盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略。」
「盒馬奧萊將是品牌最重要的戰(zhàn)略項目，沒有之一?！?/p>
「十年時間服務(wù)10億消費者、全國10000億的銷售、建立1000個盒馬村?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)大佬里面，會吹牛的多，會打嘴炮的也多，畫餅更是基本技能。
但是像盒馬前總裁侯毅這樣，畫餅畫得如此之多，每個餅的制作周期動不動十年起步，而且?guī)缀鯖]有哪個餅?zāi)芑钸^一年的大佬，還是絕無僅有的。
有媒體統(tǒng)計過，從最初的盒馬鮮生開始，盒馬在8年里一共推出過12種不同形式的業(yè)態(tài)，它是生鮮超市，是社區(qū)團購，是會員制超市，是臨期折扣店，也是精品超市。
我愿稱其為零售行業(yè)的大冰老師。
這期內(nèi)容，我們聊聊盒馬到底是什么，以及所謂新零售的本質(zhì)。
01 盒馬：超級變換形態(tài)
在聊盒馬之前，有必要整理一下時間線。
2015年，盒馬在阿里巴巴內(nèi)部立項。
2016年1月，在上海金橋，第一家盒馬鮮生門店低調(diào)開業(yè)，同步上線的還有盒馬App，店內(nèi)所有的商品只能用App買單，通過支付寶付款。
也就在同一年的10月，當(dāng)時還擔(dān)任阿里巴巴集團董事局主席的馬云，在杭州云棲大會，第一次提出了「新零售」的概念。
他認(rèn)為純電商時代很快會結(jié)束，而結(jié)合線上線下的「新零售」會是未來。
2017年，盒馬首店營業(yè)額達到2.5億，坪效高達傳統(tǒng)大賣場的3.7倍。
也就在2017年底，還沒滿兩歲的盒馬，推出了第一個新業(yè)態(tài)「盒馬F2」，主打?qū)懽謽前最I(lǐng)人群，號稱是「基于辦公室場景下的餐飲便利店」。
只不過這個便利店，與7-11、全家羅森比起來，更加重視餐飲，門店規(guī)模也更大，主打「現(xiàn)吃現(xiàn)做+到店自提」，可以理解為便利店+大食代+星巴克的模式。
2018年，盒馬繼續(xù)嘗試新業(yè)態(tài)，在上海和北京先后推出線上超市「盒馬云超」，也就是類似京東和天貓超市的網(wǎng)購配送次日達。
商品也不再局限于生鮮食品，而是擴大到日用百貨在內(nèi)的20000個SKU。
2019年，是盒馬最激進的一年，密集推出了5個全新的子業(yè)態(tài)。社區(qū)超市品牌「盒馬mini」，綜合購物中心品牌「盒馬里」，前置倉業(yè)務(wù)「盒馬小站」，社區(qū)菜場「盒馬菜市」，以及依附于門店的智能取餐柜「盒馬Pick’n go」。
關(guān)于這些業(yè)態(tài)后來的命運走向，我放到后面再說。
2020年，盒馬推出了「盒馬X會員店」，直接對標(biāo)開市客和山姆的會員倉儲店。
2021年，中國零售業(yè)最火熱的兩個風(fēng)口，盒馬也都沒落下。社區(qū)團購打得炮火連天，盒馬推出了自己的社區(qū)團購業(yè)務(wù)「盒馬鄰里」。臨期折扣店開遍全國各地，盒馬則是推出折扣店「盒馬奧萊」，專門賣盒馬鮮生的尾貨。侯毅號稱要把價格做到「周邊生鮮超市的一半以下」。
2022年，每年都習(xí)慣整點新花樣出來的盒馬，第一次沒活了。
但到2023年，盒馬又玩起了新花樣。隨著折扣店的風(fēng)口從臨期軟折扣變成類似奧樂齊、零食很忙這樣的硬折扣模式，盒馬也升級了「盒馬奧萊」，將其變?yōu)橛舱劭鄣辍?/p>
此外，盒馬還推出全新的黑標(biāo)店，希望對標(biāo)精品超市，收割城市中產(chǎn)。
至此，短短8年多的時間里，盒馬整出了12個截然不同的業(yè)態(tài)，可能除了擺地攤，它把線下商業(yè)能做的都做了個編，斜杠青年，跨界玩家，莫過于此。
而在這8年的跨界史里，2020年可以說是盒馬的分水嶺。
在2020年之前，主業(yè)務(wù)高速擴張，并且以生鮮供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，拓展出了一系列新奇的業(yè)態(tài)。
且不說這些實驗性質(zhì)的業(yè)務(wù)后來成不成功，但當(dāng)時的盒馬無疑是引領(lǐng)中國零售潮流的，它像一個探索者，不斷尋找著線下零售的邊界。
但2020年之后，盒馬就像變了一家公司一樣。
這時候的盒馬，從趨勢的引領(lǐng)者，變成了風(fēng)口的跟隨者。社區(qū)團購火了就做社區(qū)團購，折扣店火了就做折扣店，會員店火了就做會員店，反正有生鮮供應(yīng)鏈在這里，做一個新業(yè)態(tài)成本也很低，資源復(fù)用就行。
它開始像一個投機者，貪婪地在市場上尋找一夜暴富的機會。
歸根結(jié)底，它不是一個有耐心的玩家，甚至不是一家獨立的公司。
而在這背后，是阿里巴巴長期的焦慮。
02 阿里的流量生意
身為電商巨頭，阿里巴巴從誕生之初，就有一個核心母題：
電商和線下商業(yè)之間，應(yīng)該是怎樣的關(guān)系。
2010年之前，電商是線下商業(yè)的補充，是中國商業(yè)領(lǐng)域可有可無的小角色。2010年之后，線下實體商業(yè)開始受到電商沖擊，尤其是零售業(yè)，過去十余年里在電商面前節(jié)節(jié)敗退，直至潰不成軍。
可以說，這兩者從來就是非此即彼的關(guān)系。
但阿里巴巴找到了一個獨特的路徑。
2013年，阿里巴巴與同為杭州公司的銀泰集團展開了全方位的合作，包括共同建設(shè)物流系統(tǒng)，銀泰參加天貓大促，銀泰接入支付寶錢包付款等等。
于是在2014年，阿里以53.7億港元入股銀泰，并在此后幾年里逐漸成為大股東，而在銀泰的幫助下，一批知名品牌入駐天貓，幫助整個淘系完成了品牌化，從C2C平臺到B2C平臺的轉(zhuǎn)型。
這一步，在淘系的發(fā)展史上舉足輕重。
此外，這次合作也讓阿里巴巴意識到，線下商業(yè)對電商是有價值的，它的流量，它的商家資源，它的品牌，它對剛需即時場景的滿足能力，都是可以為電商所用的。
此后，阿里展開了一系列線下商業(yè)的探索，包括無人零售，也包括后來收購大潤發(fā)，當(dāng)然，也包括盒馬。
2015年，一手建立起京東的物流體系的侯毅離開京東，他和時任阿里CEO的張勇聊了一次，兩人在對新零售的觀點一拍即合，于是有了我們前面寫到的，盒馬8年多的發(fā)展歷程。
為什么阿里要做盒馬？為什么盒馬的核心業(yè)態(tài)是生鮮？
因為阿里缺流量，而生鮮是能帶流量的。
阿里的流量饑渴癥由來已久，在中國這么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭里，阿里是少有的，不掌握超級流量池的公司。
PC時代百度有搜索引擎，騰訊有QQ，都是巨大的流量池。而到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，字節(jié)有頭條和抖音，騰訊有微信，拼多多也有微信群聊加持，都不缺流量。
而阿里無論是支付寶還是淘寶天貓，都是「成交型」產(chǎn)品。雖然現(xiàn)金流龐大，但用戶停留時長和打開次數(shù)不夠多。而像社區(qū)、社交、短視頻這樣的超級流量入口，它是沒有的。
因此，阿里在很長時間里，都依賴外部的流量輸入。無論是廣告聯(lián)盟買量，還是后來投資微博，或者是三番五次嘗試做自己的社交App，都能反映出它的流量饑渴。
新零售戰(zhàn)略的提出，很大程度也是解決流量焦慮癥，到線下去吸流量。
所謂用互聯(lián)網(wǎng)改造實體零售，本質(zhì)就是讓每個門店的用戶，都變成App的用戶，方便我后續(xù)開發(fā)商業(yè)價值。
而生鮮，就是線下商業(yè)最好的流量來源。
對一家超市來說，做生鮮，從來就是醉翁之意不在酒。生鮮這門生意標(biāo)準(zhǔn)化程度低，利潤薄，客單價也不高，履約成本卻高得飛起，任何角度看都是很差的生意。
但這門生意偏偏又是剛需，是五萬億的大市場，而且很多人是天天都要買菜的，是高頻剛需。
所以超市們所做的，就是拿出20%的門店面積來做生鮮，吸引消費者過去買菜，這塊業(yè)務(wù)不虧錢就行。至于賺錢，就要指望你買菜之余順便來點生活用品，買點零食飲料，帶一提衛(wèi)生紙，搞一瓶沐浴露啥的。
這些商品毛利高，利潤都從它們身上來。
盒馬也是一樣的道理。既然我的目的是吸引用戶到店，下載盒馬App，成為我的線上用戶，那我自然要用最能吸客流的品類，也就是生鮮。
況且，盒馬對流量的野心，還不止于生鮮。
生鮮之外，線下商業(yè)的另一個流量大戶，是餐飲。
如今零售業(yè)被電商錘了個七七八八，線下娛樂業(yè)又不景氣，電影都沒人看了。各大購物中心，一個個都快變成美食廣場了，恨不得一半的營收都讓餐飲包了。
沒辦法，誰讓餐飲是個很難被電商完全替代得東西呢？
而盒馬早期的一個重要賣點，就是生鮮+餐飲模式，你在店里挑選的大龍蝦，帝王蟹，店里有廚師可以直接幫你烹飪好，端給你直接吃。
雖然在超市里吃大餐，看起來有些奇怪，也未必是個好生意，但至少能保證對線下客流穩(wěn)定的吸引力。有了客流，這些顧客就能就地變成盒馬App的用戶，變成支付寶的日活，也就一定程度上能緩解阿里的流量焦慮。
到這里，我們就能理解為什么盒馬的戰(zhàn)略總是在搖擺不定，總是能給消費者出點新花樣。
說到底，盒馬是一樁流量生意。
流量的世界變化萬千，不像賺錢的世界，往往大道至簡。
03 新零售的本質(zhì)
2024年，盒馬發(fā)生了兩件大事。
首先是3月，老掌門侯毅宣布退休，盒馬正式進入「后創(chuàng)始人」時代。
然后就是隨著獨立拆分上市無望，盒馬要被阿里賣掉的新聞鬧得滿城風(fēng)雨，甚至連具體報價都有鼻子有眼的。
而在一次次的風(fēng)波背后，盒馬在具體的運營手段上，越發(fā)顯得舉棋不定。
比如盒馬到底是做折扣化，還是做高端化。
最早看起來盒馬是要做消費升級，但它又做過奧萊店做低價生意。19年，推出會員制，明顯是對標(biāo)山姆，這之后呢，又搞出「移山價」，企圖打價格戰(zhàn)，開始走社區(qū)團購和折扣店的模式。
只不過這么一來，消費者就迷惑了。你搞折扣化，打價格戰(zhàn)，對于過去花了錢買會員的用戶，意味著他們的額外權(quán)益被下放了，既然不用會員費也能買到價格優(yōu)惠的盒馬商品，我干嘛繼續(xù)充這個會員呢？
于是，去年年底，盒馬主動取消了會員制。
但隨著侯毅離職，會員制又被恢復(fù)。
這一波反復(fù)橫跳，把我這樣的消費者都整懵了。
除此之外，盒馬的反復(fù)橫跳還出現(xiàn)在許多領(lǐng)域，線下門店和線上下單是否應(yīng)該價格統(tǒng)一，免配送費門檻應(yīng)該是49元還是99元，1塊錢的包裝費怎么收，都成了消費者和公司方面反反復(fù)復(fù)battle的話題點。
也就在一次次的反復(fù)橫跳中，越來越多的消費者流向了那些運營策略更穩(wěn)定，定位更清晰的平臺。
盒馬過去引以為傲的靈活和創(chuàng)新，在這個時代，變成了兩頭下注，變成了反復(fù)橫跳，最終還是影響了品牌的價值。
而這也能佐證，盒馬本質(zhì)不是零售企業(yè)，而是阿里的一樁流量生意。
互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)線下商業(yè)最大的區(qū)別在于思路。
互聯(lián)網(wǎng)思維是：我要把所有的錢都賺了，為此我可以承擔(dān)短期不賺錢的損失。
而傳統(tǒng)線下商業(yè)的思維是，我只賺我能力范圍以內(nèi)的錢，所以從一開始就要追求利潤。
盒馬顯然是互聯(lián)網(wǎng)思維的信徒。
開頭我就提到，侯毅在談到盒馬戰(zhàn)略時，動不動就是以十年為單位來做規(guī)劃，短期能不能賺錢，并不是盒馬要考慮的。
所以盒馬的貪婪，在線下商業(yè)領(lǐng)域是絕無僅有的，它既想做便利店，社區(qū)店這種高頻業(yè)態(tài)，也想做會員商店這種高客單價的低頻業(yè)態(tài)。既要賺消費降級折扣化的錢，又要做消費升級精品化的錢。
它太貪婪了，什么都想要。但即使背靠巨頭，商業(yè)的規(guī)律是無法改變的，一個品牌只能有一個定位，不聚焦的結(jié)果就是在消費者眼里，你面目模糊，永遠是第二選項。
所以，盒馬推出的新業(yè)態(tài)就顯得非常功利了，社區(qū)團購火了就做一個，會員店火了就做一個，反正業(yè)務(wù)模式都是被同行驗證過的，不用擔(dān)心底層邏輯跑不通。
因為功利，盒馬這個時期推出的業(yè)態(tài)存活率其實要高很多，但對整個零售業(yè)，已經(jīng)沒有引領(lǐng)者和實驗者的價值了。
這背后，其實是盈利壓力，當(dāng)阿里對盒馬能帶來的流量不抱希望之時，它就會開始要求盒馬能夠帶來財務(wù)上的回報。
而財務(wù)上的回報有兩種，一是能夠自負盈虧，甚至貢獻盈利。二是能把估值拉高，未來不管是獨立上市還是賣給其他公司，都能賣個好價格。
因此，盒馬開始變得功利，開始計算財務(wù)上的投入產(chǎn)出比，開始模仿其他對手的打法。
功利在這個時代并沒有什么壞處，它能讓一家公司在這個夢想落地的時代存活下來，能讓不賺錢的企業(yè)開始老老實實思考怎么賺錢。
盒馬的故事，恰好就是一段新零售消亡史。
新零售的本質(zhì)，其實就是線上平臺從線下商業(yè)那里，汲取一切可用的資源，最終讓一切的交易都發(fā)生在線上。
所以，新零售的消亡，不是它失敗了，恰好是因為它成功了。
如今連吃個飯喝杯咖啡，都要在淘寶抖音美團上購買到店券了，線下商業(yè)早就已經(jīng)被線上平臺徹底吸收，成為附庸。新零售已經(jīng)完成了自己的歷史使命，是時候退出了。
只不過，新零售的浪潮退了，那些被浪潮卷起來的明星公司，還得硬著頭皮繼續(xù)活下去。
于是我們看到盒馬收起了天馬行空的探索，從新零售回歸傳統(tǒng)零售，開始一單一單地計算利潤，一家店一家店地實現(xiàn)盈利。
從來沒有什么領(lǐng)先的商業(yè)模式，天下所有的生意，不過都是時勢造英雄罷了。
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