頭些年，新零售概念的火爆是件很魔怔的事兒。

明明馬老師也沒把這事兒說清楚，翻來覆去就一個(gè)人貨場(chǎng)重建，而阿里研究院用了一大份報(bào)告，也沒把人給整明白。

但它就是火了，火得著急忙慌，火得亂七八糟。

既然都搞不明白，那解釋權(quán)就歸自己所有：

電商管自己叫新零售，微商管自己叫新零售，O2O管自己叫新零售，B2B叫新零售，直播叫新零售，同城生活叫新零售，玩私域的也叫新零售……

自己總歸跟別人有點(diǎn)不一樣。只要有，那就是新零售。

但明眼人都知道：

商業(yè)概念是有立場(chǎng)的，尤其是新概念。馬老師新零售的立場(chǎng)是平臺(tái)，他的人貨場(chǎng)重建就是站在平臺(tái)立場(chǎng)，重新整合乃至改造整個(gè)供應(yīng)鏈和消費(fèi)場(chǎng)景，而平臺(tái)從中獲取支配地位，成為最大受益者。

別的跟著咋呼新零售的，都是起哄，或者是鴨子學(xué)習(xí)全聚德思維。

到底有沒有新零售？

當(dāng)然有。市場(chǎng)一直變化，永遠(yuǎn)都有新東西出現(xiàn)。今天的新零售，明天可能就已經(jīng)變成老零售。

要判斷啥是今天最該有的新零售，就得先清楚啥時(shí)今天的老零售。

科特勒老先生那句名言，值得天天講月月講：

形式無關(guān)緊要，重要的是職能。

線下店賣貨還是線上成交，直播賣貨還是種草引流，這都是形式。

但能否體驗(yàn)、能否推廣、能否更有效展示、能否即時(shí)交付、能否承擔(dān)交易風(fēng)險(xiǎn)等等，這些是職能。

這些年的老零售，有個(gè)重要特點(diǎn)——輕資產(chǎn)。它們利用自己離顧客更近的優(yōu)勢(shì)，獲取了在供應(yīng)鏈中最大的話語權(quán)，從而把風(fēng)險(xiǎn)最大限度的轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，即賬期結(jié)算，壓供應(yīng)商貨款三四個(gè)月乃至一年半載。

這個(gè)看上去包賺不虧的事兒，不但坑苦了供應(yīng)商，也同時(shí)害了零售商自己：

一旦你對(duì)賣貨不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)間一長(zhǎng)，你勢(shì)必就喪失了賣貨的能力，喪失了對(duì)市場(chǎng)需求的把握能力。當(dāng)一個(gè)零售商喪失了賣貨的能力，就都不約而同的轉(zhuǎn)向了另外一種職能：

賣貨架。

多年來，幾乎所有大型零售商都是靠著收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、特殊陳列費(fèi)、DM費(fèi)過日子，久而久之，這些零售商也就異化成了商業(yè)地產(chǎn)商。

它們職能的本質(zhì)，不過是把商場(chǎng)租下來，又把它拆成一個(gè)一個(gè)貨架，又高價(jià)轉(zhuǎn)租給供應(yīng)商而已。

線上零售平臺(tái)也一樣，它們賣流量，本質(zhì)賣的仍然是線上的貨架。

是線上的商業(yè)地產(chǎn)加廣告商。

頭些年，大部分所謂新零售，其實(shí)都是新的零售形式，而這些形式，不過又是變了個(gè)樣子的貨架。比如大部分直播，比如所謂興趣電商等等。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為啥偉大？

因?yàn)槊恳粋€(gè)市場(chǎng)主體都為自己的行為負(fù)責(zé)，所以效率自然最高。

一旦一個(gè)零售商，不為零售結(jié)果負(fù)責(zé)時(shí)，它慢慢也就失去了市場(chǎng)敏感度。商圈什么特征，顧客什么需求，市場(chǎng)什么變化，逐漸變得麻木無感，行尸走肉。

新零售的根本特征是把老零售的賣貨架、賣流量、賣廣告，重新拉回到賣貨、賣體驗(yàn)、賣服務(wù)。

這些恰恰就是胖東來在做的事，是山姆做的事，是零食量販店做的事，是開市客做的事，是名創(chuàng)優(yōu)品做的事。

所以在老零售中，商超說：陳列陳列還是陳列；線下店說：地段地段還是地段；電商說：流量流量還是流量。這都是商業(yè)地產(chǎn)邏輯。

但在新零售中，他們說的是：顧客顧客還是顧客。

這才是真正的做零售。多年來，商業(yè)鏈條中的零售主體缺位現(xiàn)象開始真正被改觀了。

胖東來最被業(yè)內(nèi)稱道的是，它高效的產(chǎn)品規(guī)劃和組合。

這一方面來自于東來先生和他團(tuán)隊(duì)的能力和多年的經(jīng)驗(yàn)積累，另一方面也是新零售模式的必然結(jié)果：只要企業(yè)對(duì)最終零售結(jié)果負(fù)責(zé)，最終市場(chǎng)上殺出來的一定是最能滿足顧客需求，最能提供零售價(jià)值的那家企業(yè)。

胖東來們干的第二件非常漂亮的事是：

他們沒有把零售商離顧客最近的優(yōu)勢(shì)拿來去做風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，而是用來塑造零售商品牌，于是胖東來有了品牌、名創(chuàng)優(yōu)品有了品牌、山姆有了品牌，通過品牌獲取更大的溢價(jià)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

然后，才有了對(duì)顧客的變態(tài)服務(wù)，對(duì)員工的變態(tài)關(guān)愛，然后才有各種互聯(lián)網(wǎng)話題，才有學(xué)習(xí)東來好榜樣的熱潮。

新老零售的改變，一定還伴隨著企業(yè)價(jià)值觀的碰撞。

賣貨架的老零售，很難擺脫跑馬圈地、快速變現(xiàn)的思維，而胖東來們則可能嗤之以鼻。

胖東來協(xié)助永輝轉(zhuǎn)型，一有苗頭，張老板馬上就把大量股份賣給名創(chuàng)優(yōu)品?？梢?，原永輝最關(guān)心的并不是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是逮著機(jī)會(huì)就套現(xiàn)。

而名創(chuàng)優(yōu)品恰恰跟胖東來理念相似，也只有這種相似價(jià)值觀的企業(yè)才能長(zhǎng)遠(yuǎn)走下去。

胖東來對(duì)永輝的改造，在商業(yè)地產(chǎn)的邏輯里，可能啥也不是，是笨活兒。但在葉國(guó)富眼里就是真寶貝。不知道兩位老板在談收購(gòu)時(shí)，有沒有心里互相鄙夷一下對(duì)方傻叉。

不管能不能真學(xué)到，學(xué)習(xí)東來好榜樣已經(jīng)在業(yè)內(nèi)被倡導(dǎo)八百遍了，裸采模式也開始被大肆提倡。

這是被值得大書特書的事，因?yàn)樾铝闶鄣尼绕?，零售品牌的崛起，其影響不光在零售業(yè)。對(duì)于經(jīng)銷商和生產(chǎn)商的影響，也將是無比深遠(yuǎn)，會(huì)一舉奠定未來的商業(yè)格局。

零售商賣貨架，供應(yīng)商就不得不買貨架和匹配貨架，所以一個(gè)廠家要生產(chǎn)足夠多的產(chǎn)品去占領(lǐng)貨架，搶奪流量，轉(zhuǎn)化貨架（流量），因?yàn)殛惲惺卿N售的生命、地段是店鋪的生命、流量是電商的生命。

而經(jīng)銷商就不得不把廠家作為自己的客戶，因?yàn)榱闶凵棠沁呏惶峁┴浖?，自己想變現(xiàn)只能是幫助廠家占貨架、賣貨。

經(jīng)銷商的身份，往往是某某品牌的代理商，廠家生產(chǎn)多少產(chǎn)品就要求他們代理多少，實(shí)在代理不了就再找一個(gè)補(bǔ)充。幫廠家賣貨、推廣中掙錢，所以說廠家才是經(jīng)銷商的真正客戶，稍微大一點(diǎn)的品牌就要供起來。

而進(jìn)入到新零售時(shí)代，一切將會(huì)發(fā)生變化。

供應(yīng)商能不能買得起貨架，變得無關(guān)緊要。一個(gè)廠家生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，以前可以通過買貨架的方式，多一個(gè)陳列就多一個(gè)銷售機(jī)會(huì)，可以讓一個(gè)普通的產(chǎn)品獲得不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。

但現(xiàn)在，如果這個(gè)產(chǎn)品沒有更強(qiáng)的顧客滿意度，沒有更好的場(chǎng)景匹配和消費(fèi)體驗(yàn)，就會(huì)被零售商放棄。

一個(gè)普通的品牌商，可能生產(chǎn)有上千個(gè)產(chǎn)品。往往只有一兩個(gè)品種，是行業(yè)獨(dú)一無二的。以前它們可以通過買貨架、買流量的方式，讓這一兩個(gè)有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，帶動(dòng)至少上百個(gè)產(chǎn)品的銷售。

但對(duì)于新零售企業(yè)，它可能只需要你這一兩個(gè)產(chǎn)品品類。普通的、在行業(yè)內(nèi)沒有做到絕對(duì)領(lǐng)先或者差異化的產(chǎn)品，連在市場(chǎng)上出現(xiàn)的機(jī)會(huì)都沒了。

所以大量的生產(chǎn)商會(huì)斷崖式下滑，在業(yè)內(nèi)積攢了多年的品牌好像不管用了，只能天天跟人卷價(jià)格。

而新的經(jīng)銷商，開始把零售商作為自己的客戶，開始紛紛管自己叫供應(yīng)鏈品牌，而不再是某某品牌的經(jīng)銷商。

它們開始組合自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開始提供有差異化的服務(wù)，開始形成屬于自己的產(chǎn)品。它們已經(jīng)開始拒絕代理廠家所有產(chǎn)品，甚至拒絕接受廠家給的銷售任務(wù)。

而那些還依賴手里有個(gè)品牌或者有個(gè)渠道資源的經(jīng)銷商，會(huì)發(fā)現(xiàn)生意已經(jīng)做不下去了。

從新零售開始，各個(gè)渠道鏈環(huán)節(jié)重塑自己的核心職能。分工越來越細(xì)，價(jià)值越來越互補(bǔ)，各自具備各自的競(jìng)爭(zhēng)力，看懂這些，就能看懂消費(fèi)品未來至少十年的行業(yè)格局。