來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)

作者丨HRLogic編輯中心

嗨，這里是HR新邏輯-HRLogic！

前不久，比亞迪迎來了2個重要時刻：第一個是成立30周年，第二個是成為全球首個下線1000萬輛新能源車的企業(yè)。

在比亞迪三十周年大會上，比亞迪創(chuàng)始人王傳福鄭重發(fā)布了一份重磅文件：由其親自牽頭、深度參與撰寫的《比亞迪基本綱要》。

該綱領(lǐng)后半部分的比亞迪人才篇，值得所有HR學習。

01 人才觀：人才是公司最寶貴的財富

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才是比亞迪最寶貴的財富。

在比亞迪30周年大會上，王傳福表示工程師之魂就是比亞迪之魂，比亞迪擁有11大研究院，11萬名工程師，即使有一天比亞迪的財產(chǎn)全部消失，只要工程師還在，就隨時可以東山再起。

在技術(shù)為王的車企，人才是最寶貴的財富，強悍且優(yōu)秀的工程師就是比亞迪的底氣。

人才具有多樣性，每個公司的人才需求也各有差異，作為HR，要學會識別出適合企業(yè)的人才。

人才學歷再高、專業(yè)能力再好，但與企業(yè)的價值觀相悖，或者與崗位需求不匹配，也難以長久發(fā)展。

所以，HR不是要找最優(yōu)秀的，而是要找最合適的人。

之前和一位上市公司的HR聊天時說到，他們老板要她招一個會5國語言，專業(yè)基礎(chǔ)扎實的男總助。

經(jīng)過多重篩選，好不容易找到一位符合老板要求的候選人，自己也面試過覺得不錯，于是信心滿滿的將其推薦給老板；

老板用多國語言和他溝通，對方都能侃侃而談，但當問到專業(yè)問題時，候選人顯然不了解，最終還是被老板pass掉了。

起初這位HR心里也覺得老板要求過于嚴苛，但在后面工作里接觸到了類似的人之后，回想起來認為老板的選擇是對的，因為他需要的不僅是會5國語言的人，更需要懂業(yè)務(wù)的助理。

這位會5國語言的候選人，在語言方面確實很優(yōu)秀，但優(yōu)秀的人才不一定是最合適的人才。

也許有人會問怎么判斷對方是否合適？

問關(guān)鍵問題。

上周在我們廣州TD實戰(zhàn)課現(xiàn)場，元老師分享了的一個她的面試秘籍：在面試時候不會問候選人太多的問題，只會問：在之前的工作經(jīng)歷里，讓你覺得最艱難的一件事是什么？

我們可以從候選人的回答里，了解他的抗壓能力和能力上限。

當候選人回答完之后，可以再追問：如果現(xiàn)在可以從頭再來，你會怎么做這件事？

這個問題，我們可以從候選人的回答里判斷他是否是一個會反思，復(fù)盤，有總結(jié)學習能力的人，還是得過且過的人。

人才是公司最寶貴的財富，HR要致力于找到最適合公司的人才。

02 人才培養(yǎng)：堅持人才的自主培養(yǎng)

比亞迪對于技術(shù)的堅持，已經(jīng)深入骨髓；技術(shù)的背后，是人才給比亞迪創(chuàng)新的動力。

從20人小廠房發(fā)展到近百萬員工的世界級企業(yè)，人才是支撐比亞迪發(fā)展的關(guān)鍵。

在比亞迪，管理人才不靠外部引進，而是堅持自主培養(yǎng)。

比亞迪有非常豐富的人才招聘渠道：高校招聘、社會招聘、技術(shù)招聘……這些高學歷的應(yīng)屆畢業(yè)生具有較強的學習能力和創(chuàng)新潛力，是比亞迪自主培養(yǎng)的重點對象。

比亞迪的大職級共有A-I九個大級別，A級是總裁，B級是副總裁、總工程師，C級是事業(yè)部老總，D級是部門經(jīng)理，E級是科長，F(xiàn)、G級是工程師，H級是技術(shù)人員，I級是普工。

比亞迪的晉升制度秉承著先培訓、后上崗的原則，員工在晉升前需要先學習完公司指定的課程，針對不同人群會有不同的培訓項目，例如崗位技能提升培訓、領(lǐng)導力培訓等。

在比亞迪，一位管培生在比亞迪的理想成長路徑是：從工程師開始，經(jīng)過管培生培養(yǎng)計劃，一步步走向基層管理崗、中層干部、高層管理干部。

在比亞迪的員工晉升還與學歷掛鉤，例如Ｅ級晉升至Ｄ級的員工，必須是碩士學歷，并且在Ｅ級崗位工作半年以上，或是本科畢業(yè)后在公司Ｅ級崗位工作一年以上；

比亞迪堅持人才的自主培養(yǎng)，不是短期就能完成的，而是堅持了長期主義。

在人才培養(yǎng)過程，HR可以從哪幾個方面入手？

員工入職培訓：新員工入職前期，是他了解公司企業(yè)文化、工作氛圍的積極性高峰期，HR要學會抓住這個關(guān)鍵時期的新員工入職培訓，幫助新員工更快的融入到公司，掌握崗位的基本工作。

員工崗位技能提升：HR要明白，培訓是一件非常重要的工作，培訓不僅可以提升員工的工作技能，還能激發(fā)員工的斗志。

培訓可以多種多樣，可以是部分員工的外出學習和外部課程的引進學習，也可以是公司內(nèi)部的課程學習、引進內(nèi)訓、內(nèi)部分享會等等。

經(jīng)驗萃?。鹤寖?yōu)秀復(fù)制優(yōu)秀，避免踩雷，可以從員工分享會開始。

有的公司HR會在公司內(nèi)部組建技術(shù)、銷售、財務(wù)等優(yōu)秀的分享會，可以分享自己實踐過的成功經(jīng)驗，也可以把自己在工作過程踩過的坑和失敗案例拿出來分享，讓更多的員工借鑒學習和避雷踩坑；

在這個過程中不僅能夠促進優(yōu)秀復(fù)制優(yōu)秀和避坑，也會激發(fā)其他人的斗志。

堅持人才的自主培養(yǎng)，需要花費很多的時間和精力，也需要能夠堅持長期主義。

03 人才激勵：打好激勵組合拳，鼓勵優(yōu)秀

比亞迪不僅重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展，還非常注重人才的激勵和福利。

在比亞迪，優(yōu)秀員工每年有兩次調(diào)薪機會，每年會根據(jù)員工的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)，進行加薪和晉級，每年獲得優(yōu)秀、良好評級的員工比例約占全體員工的50%。

比亞迪還會根據(jù)工作表現(xiàn)給予獎金、晉升機會等獎勵：實行年度和季度的評級制度，員工會被評為優(yōu)秀、良好、達標、待改進和不勝任等，為不同等級的員工給予對應(yīng)的獎勵。

對于一些特別優(yōu)秀的骨干人才，比亞迪會實行股權(quán)激勵。

此外，比亞迪鼓勵員工在工作中多嘗試、多創(chuàng)新，容許員工在成長過程中犯錯，并幫助員工從錯誤中快速成長，建立公司與員工之間的感情，能夠讓員工更加的認同比亞迪。

比亞迪通過這種多元化的獎勵方式，滿足了員工的多元化需求，鼓勵了優(yōu)秀，也激發(fā)了其他有待提升的員工向優(yōu)秀看齊。

HR請記?。簡T工激勵，要有薪，也要有心。

有薪：合理設(shè)計薪酬制度是激勵員工的重要手段之一。

例如很多公司都會將薪酬拆分開來，大部分崗位的薪酬組成是基本工資+績效工資，但針對一些目標較強的崗位，還可以設(shè)置浮動獎金，員工越靠近目標，獲得的獎金就會越多，以此激發(fā)員工的積極性。

有心：隨著00后逐漸進入職場，員工激勵更加多樣化了，公司的留人手段也層出不窮。

之前在寵物公司上班的朋友和小邏輯說他們公司給每個員工都發(fā)了一只寵物，可以放公司也可以帶回家，但如果員工離職，寵物需要返還給公司，大部分員工都表示：一定會在公司干到老。

朋友在分享的時候說：我們公司的HR太能抓住人心了，誰能拒絕上班擼一只軟萌萌的貓啊…

員工激勵，不僅要靠薪酬、獎金，也要能夠抓住人心。

04 寫在最后

從20人小廠房發(fā)展到近百萬員工的世界級企業(yè)，比亞迪花了 30周年。

這30年里比亞迪，無論是在技術(shù)鉆研上，還是人才培養(yǎng)里，比亞迪都一直堅持長期主義。

借王傳福在30周年大會上說的一句話送給所有HR：

先學習巨人，才能成為巨人。

看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍海情報網(wǎng)揭秘更多好的項目。

標簽： 標簽 內(nèi)容 隨筆