一個(gè)在中國連續(xù)虧損幾年的連鎖洋快餐，居然在今年宣布盈利了，而且門店突破了一千家。

它就是在美國有披薩一哥，且進(jìn)入中國市場有20年以上的達(dá)美樂。

財(cái)報(bào)顯示，2020年至2022年，達(dá)美樂中國的累計(jì)虧損超過了9億。但到了今年，達(dá)美樂中國（達(dá)勢股份）公布的2024中期財(cái)報(bào)顯示，達(dá)美樂中國上半年?duì)I收20.41億元，同比增長48.3%，凈利潤1091萬元，實(shí)現(xiàn)了歷史性的盈利。

2024年的國內(nèi)餐飲業(yè)，可謂是一片哀鴻遍野。據(jù)一份市場調(diào)查顯示，今年上半年，北京限額以上(即年主營業(yè)務(wù)收入200萬元及以上)餐飲業(yè)利潤總額1.8億元，同比下降88.8%，利潤率低至0.37%。達(dá)美樂在這樣的大環(huán)境里實(shí)現(xiàn)增長，不得不說是一個(gè)行業(yè)奇跡。

作為一個(gè)洋品牌，達(dá)美樂在中國市場佛系了很久，最近它是依靠哪些手段實(shí)現(xiàn)逆襲？對(duì)在消費(fèi)下降的大環(huán)境下，披薩算不算連鎖餐飲的一個(gè)好生意呢？

成立于1960年的美國，達(dá)美樂在大洋彼岸的餐飲圈，有著披薩一哥的美名，到了上個(gè)世紀(jì)80年代，已經(jīng)是美國最大的披薩外賣公司。如今的達(dá)美樂比薩已在全世界90多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過21000家門店。

和大部分我們印象里的歐美快餐不同，達(dá)美樂并不重點(diǎn)發(fā)展線下餐飲，從一開始就專注于發(fā)展外賣事業(yè)，直到今天美國達(dá)美樂有80%的營業(yè)額是外賣貢獻(xiàn)的。在美國本土，7成的披薩外賣市場被達(dá)美樂占領(lǐng)，而線下門店更多扮演的是一個(gè)展示的平臺(tái)。在美國和進(jìn)入中國市場初期，達(dá)美樂主打的宣傳廣告都是30分鐘必達(dá)。

時(shí)間來了1996年，跟著麥當(dāng)勞、必勝客等美式連鎖快餐同行，達(dá)美樂也高調(diào)進(jìn)入了中國市場。不過相比其他洋快餐在中國市場的高歌猛進(jìn)，達(dá)美樂的發(fā)展卻不是那么順利。

到了2017年，達(dá)美樂在印度的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了1000家，且在印度的披薩市場上有了54%的市場份額。達(dá)美樂進(jìn)入中國市場的時(shí)間還早于印度一年，反觀同時(shí)期的中國市場的表現(xiàn)，達(dá)美樂在市場份額還不到5%，門店數(shù)甚至還不到100家。

困擾早期達(dá)美樂發(fā)展的一個(gè)重要因素是特許經(jīng)營權(quán)問題。特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)的一種連鎖商業(yè)模式。

這一模式廣泛應(yīng)用于我們熟知的麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客等餐飲連鎖企業(yè)中。相比麥當(dāng)勞、肯德基在中國1993年就開始集中特許經(jīng)營，早期達(dá)美樂的中國特許經(jīng)營權(quán)不僅分散，且經(jīng)常在各個(gè)公司不斷易手，直接導(dǎo)致了企業(yè)不能集中精力對(duì)外擴(kuò)張。

另一個(gè)阻礙達(dá)美樂發(fā)展的因素，恰是披薩一哥在美國發(fā)展的殺手锏—快速的物流。在達(dá)美樂剛進(jìn)入中國的20世紀(jì)90年代，大部分消費(fèi)群體對(duì)比薩和外賣的接受度都不足。到了2012年，外賣業(yè)務(wù)才算是真正興起。有媒體報(bào)道，就在國內(nèi)不少外賣業(yè)務(wù)還依賴于電話訂單的階段，達(dá)美樂就已經(jīng)在PC端和移動(dòng)端推出了訂餐服務(wù)，達(dá)美樂一度還有做披薩的科技企業(yè)的稱呼。

然而，就在一大批外賣平臺(tái)興起后，達(dá)美樂自建的物流騎手團(tuán)隊(duì)又不是有著渠道優(yōu)勢的美團(tuán)、餓了么的對(duì)手。對(duì)于普通消費(fèi)者來說、想吃披薩時(shí)，最先打開的更多是外賣軟件，而不是達(dá)美樂的小程序。

自營的物流團(tuán)隊(duì)的另一大弊端是成本太高，招股書顯示，在2020-2022年，達(dá)美樂的員工薪酬開支占總營收的比例約40%。其中最高峰的是2021年，占比達(dá)到43.7%，這一年公司騎手占總員工數(shù)的43.8%。。這樣一算，達(dá)美樂的利潤里有將近一半用于支付員工薪酬。

好在后來的達(dá)美樂中國也沒過于執(zhí)拗，不僅入駐美團(tuán)、餓了么，還通過第三公司來建立兼職配送團(tuán)隊(duì)來控制成本。不過要實(shí)現(xiàn)盈利，并不是僅靠削減物流那么簡單了。

2017年5月，曾經(jīng)在麥當(dāng)勞任職的王怡跳槽擔(dān)任達(dá)美樂中國CEO，達(dá)美樂開始走上了發(fā)展正軌。達(dá)美樂中國也開始沿著麥當(dāng)勞、肯德基的模式在中國發(fā)展。

當(dāng)年的6月，達(dá)勢股份拿到了獨(dú)家特許經(jīng)營，與達(dá)美樂全球簽署新的總特許經(jīng)營協(xié)議。曾經(jīng)紛亂的經(jīng)營權(quán)問題也有了著落。2023年3月，達(dá)美樂中國在港交所正式上市，達(dá)美樂也開始逐步進(jìn)行門店的擴(kuò)張和產(chǎn)品升級(jí)。

達(dá)美樂成都萬象城門店

在2017年前，達(dá)美樂基本是圍繞北京、上海這樣的中心城市擴(kuò)張，很難形成規(guī)?；?yīng)。進(jìn)入2023年，達(dá)美樂開始把門店擴(kuò)張的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了大量中西部城市，2024年11月，達(dá)美樂中國位于成都萬象城的新店開業(yè)，成為了達(dá)美樂中國大陸第1000家門店，此外，在12月，西安、唐山、昆明等城市的達(dá)美樂門店也紛紛開始營業(yè)。

其次是產(chǎn)品的更新，就在麥當(dāng)勞、肯德基開始每個(gè)月推出新品的時(shí)候，達(dá)美樂也開始了每6-12周上新的節(jié)奏。如小龍蝦酥香嫩雞比薩、金沙咸蛋黃嫩雞比薩，再配合社交媒體的營銷，達(dá)美樂的各種新品開始在網(wǎng)絡(luò)出圈。

面臨著肯德基瘋狂星期四等優(yōu)惠活動(dòng)的內(nèi)卷，達(dá)美樂也適時(shí)推出了被網(wǎng)友戲稱為接二連三的周二周三七折的優(yōu)惠活動(dòng)，跟著之前洋快餐的套路，達(dá)美樂也終于跟上了連鎖餐飲的步伐。最讓人詬病的配送費(fèi)，現(xiàn)在的達(dá)美樂也能用積分抵扣，同時(shí)新店也開啟了送披薩、玩游戲抽小吃。

不過即使業(yè)績扭虧為盈，但達(dá)美樂的發(fā)展在中國的連鎖餐飲格局中也是一個(gè)后來者。根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告顯示，2023年的中國比薩市場，必勝客還是以37.4%的市場份額占據(jù)龍頭地位，達(dá)美樂僅占4.4%排在第三名，還落后于另一個(gè)本土披薩品牌尊寶披薩。在披薩外賣領(lǐng)域，必勝客也具有絕對(duì)優(yōu)勢，以26.8%的份額占據(jù)第一，達(dá)美樂則以6.7%的份額排在第三。

披薩是好生意嗎？

有美國媒體曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查，一個(gè)普通漢堡的原材料總成本為1.86美元，其中的肉餅就占了1.05美元，而一個(gè)漢堡的零售價(jià)為9美元，加價(jià)率384%。但相比披薩，漢堡的加價(jià)率還不是最高的。

一份普通瑪格麗特披薩的成本為1.77美元，零售價(jià)為12美元，加價(jià)幅度580%。一份肉餡披薩的制作成本僅為1.90 美元，對(duì)應(yīng)14美元的售價(jià)，加價(jià)幅度高達(dá)636%。

這么高的利潤主要來自兩個(gè)方面，一是面粉的價(jià)格相對(duì)便宜，其次是披薩的餡料是平鋪開的，并沒有看著聯(lián)想到的那么多。曾有國內(nèi)媒體探訪過9.9元披薩，發(fā)現(xiàn)成本只要4.75元，橫向比較一下，披薩的利潤率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于拉面、餡餅等品類。

具體到主流餐飲品牌的原材料成本占比，肯德基為30-35%，瑞幸在40%左右，葷菜為主的絕味鴨脖高達(dá)70%，而達(dá)美樂一直在30%以下。

根據(jù)市場分析報(bào)告，2022年我國披薩市場規(guī)模約375億，預(yù)計(jì)到2027年將會(huì)增長到771億，年均復(fù)合增長率高達(dá)15.5%。達(dá)美樂中國CEO王怡表示，在飲食習(xí)慣與中國相似的日韓，2022年每百萬人所擁有的披薩門店約為30家，而中國僅為近12家，未來披薩在中國的滲透率還有很大提升的空間。

從數(shù)據(jù)看，披薩是一樁利潤不低，且有前景的好生意，但市場趨勢是一回事，具體到品牌卻是另一回事。

查看百勝中國的財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，旗下的快餐品牌中，必勝客一直是最拖后腿的。2024年一季度財(cái)報(bào)來看，必勝客的營收和凈利潤均出現(xiàn)了下跌。營收同比下跌0.68%，凈利潤同比下跌5%，且這個(gè)趨勢從2022年就已經(jīng)開始了。

號(hào)稱外賣大王的達(dá)美樂披薩到底應(yīng)該是外賣還是堂食也是一個(gè)值得達(dá)美樂思考的問題。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，今年上半年達(dá)美樂新市場外送訂單收入占比僅為16.85%。在開始全國性擴(kuò)張后，達(dá)美樂北京、上海等一線城市的數(shù)據(jù)增長已經(jīng)明顯見頂，近一年時(shí)間里，達(dá)美樂新入駐的城市門店還都不支持外賣業(yè)務(wù)。財(cái)報(bào)顯示，2024年上半年，達(dá)美樂在新增長市場的收入占總營收61%。除去北京和上海之外的所有城市，門店達(dá)到551家，已經(jīng)占門店總數(shù)的60.28%，收益占總收益的61%。

一線城市餐飲服務(wù)和物流配送相對(duì)成熟，可以通過外賣來實(shí)現(xiàn)增長。但對(duì)一些二線城市而言，外賣服務(wù)可能并非那么剛需。在規(guī)模不大的城市里，能去線下門店消費(fèi)或許才是不少人的常規(guī)消費(fèi)習(xí)慣。所以對(duì)于一些連鎖餐飲企業(yè)來說，想在中國市場做大做強(qiáng)，必須考慮在一二線城市，堂食、外賣兩條腿同時(shí)走的策略。

對(duì)達(dá)美樂而言，下沉城市的另一個(gè)難題還是價(jià)格。目前達(dá)美樂的外賣客單價(jià)普遍在80元左右。與此相比，縣城比薩尊寶的客單價(jià)只有達(dá)美樂的1/3左右。薩莉亞的堂食披薩也只有30元左右，如何一邊保持品質(zhì)降本增效，一邊再去搶占市場，達(dá)美樂未來的挑戰(zhàn)依然不少。