既有定力守住最基本的商業(yè)邏輯，也有勇氣開放心態(tài)、敢于創(chuàng)新試錯。
作者：RBF內(nèi)容組
出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance
12月28日，比優(yōu)特年度最后一家全場大促門店（哈爾濱民生國際店）正式開業(yè)，這是比優(yōu)特超市在東北第84家、黑龍江第46家門店，也是其深化在黑龍江市場布局的關(guān)鍵落子。
前不久，比優(yōu)特超市首次入駐長春。
12月12日，比優(yōu)特長春首店開業(yè)當(dāng)天，來客數(shù)高達(dá)19000名，銷售額更是高達(dá)246萬元，創(chuàng)下比優(yōu)特新店開業(yè)紀(jì)錄。12月13日，銷售額突破252萬元；開業(yè)前四天，累計銷售額超過1000萬元。最新數(shù)據(jù)稱，比優(yōu)特超市長春首店開業(yè)8天銷售額已經(jīng)達(dá)到2000萬元。
圖：比優(yōu)特超市長春首店銷售額
從鶴崗小城起家，遷到省城哈爾濱，跨至東北最大國際化都市沈陽，再到吉林省會長春……作為東北胖東來，比優(yōu)特超市在今年7月中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2023中國超市TOP100榜單中，以銷售額54億，位列27位。2024年，比優(yōu)特銷售額預(yù)估近70億，成為是東北地區(qū)當(dāng)之無愧的商超一哥。
如今，零售折扣化浪潮席卷而來，更多消費者回歸到線下，實體零售正在迎來全新的發(fā)展機(jī)會。
值得我們思考的是，比優(yōu)特能夠穿越行業(yè)發(fā)展周期、逆勢增長的秘訣是什么？它又是如何順勢而為、正本清源，展現(xiàn)超市行業(yè)的真價值、真魅力？
01 品全、價優(yōu)比優(yōu)特好逛的秘比優(yōu)特的經(jīng)營優(yōu)勢可以簡單概括為兩點：品全、價優(yōu)。
首先，比優(yōu)特門店精選20000個SKU，能夠真正意義上為消費者提供一站式、自選式的家庭生活解決方案。
一站式的銷售模式意味著商品全、動銷率高。在比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人孟繁中看來，單品多不等于商品全，一萬八千個單品，一個月都能動銷掉，這才叫商品全。
比優(yōu)特沈陽中街店 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)
其次，不同于傳統(tǒng)大賣場經(jīng)營貨架的物業(yè)盈利模式，比優(yōu)特的經(jīng)營模式重心是通過規(guī)模效益和高周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)價優(yōu)。
比優(yōu)特通過銷售規(guī)模的增長帶來采購商品的議價空間，從而既能給消費者提供實惠的價格，同時也能增加自身的利潤。據(jù)了解，比優(yōu)特商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，個別門店可做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右；目前所有的標(biāo)品均實現(xiàn)了零庫存，并且做到日日配送。
在去年12月家庭購物節(jié)活動期間，比優(yōu)特幾乎實現(xiàn)了全場商品的動態(tài)折扣化。
比優(yōu)特沈陽中街店 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)
以比優(yōu)特沈陽中街店為例，彼時店內(nèi)不少商品藍(lán)色價簽旁都貼上了顯眼的7.9折黃色標(biāo)簽，工作人員背后也別上了折扣活動海報，宛如行走的廣告牌，門店折扣化氛圍濃厚，顧客能直觀獲得無套路、放心買好貨的購物體驗。
比優(yōu)特沈陽中街店 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)
基于品全、價優(yōu)的經(jīng)營特點，比優(yōu)特讓消費者愛逛主要靠場景化的陳列、合理的動向設(shè)計，以及對零售細(xì)節(jié)的把控。
針對不同的消費場景，比優(yōu)特將多個品類商品做集中化陳列。另外，它對消費者在門店購物的消費旅程有較深刻的洞察，會在整體動線中穿插設(shè)計游逛高潮來吸引消費者的注意力。
讓顧客從目的性消費轉(zhuǎn)變?yōu)橛喂涫较M，比優(yōu)特花了很多小心思，比如在果蔬及肉禽蛋等引流品類中間區(qū)域穿插陳列高毛利商品，又比如在臨近日化商品區(qū)設(shè)置折扣區(qū)、尾貨區(qū)等。
比優(yōu)特沈陽中街店 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)
每當(dāng)你覺得逛的差不多了要走的時候，這家店總能拿出好貨、好價讓你眼前一亮。這是比優(yōu)特給不少消費者留下的獨特印象：很少見到線下超市收銀區(qū)大排長龍的現(xiàn)象，收銀區(qū)旁設(shè)有孤兒商品區(qū)，蔬果區(qū)連卷袋上設(shè)有濕手器的裝置，這些小細(xì)節(jié)都非常人性化，可以說是用心做零售的體現(xiàn)。
02 三次創(chuàng)業(yè)的進(jìn)擊之路起步于1996年的比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)在零售行業(yè)摸爬滾打近30年，涉足了超市、服裝、百貨、黃金珠寶、化妝品、美容、餐飲等多個業(yè)態(tài)。其官網(wǎng)顯示，比優(yōu)特將引領(lǐng)超市行業(yè)，讓百姓生活更美好作為使命，以做顧客信賴、員工幸福的百年企業(yè)作為企業(yè)愿景。
回顧比優(yōu)特的發(fā)展歷程，大致可分為以下三大創(chuàng)業(yè)階段。
第一次創(chuàng)業(yè)（1996年-2014年），比優(yōu)特從一個人口總數(shù)不到百萬的東北地級市鶴崗起家，歷經(jīng)近20年成為鶴崗市商業(yè)龍頭，年營收額突破10億元大關(guān)。
第二次創(chuàng)業(yè)（2014年-2021年），比優(yōu)特總部遷往哈爾濱，在哈爾濱及其周邊、甚至整個黑龍江區(qū)域開店，并于2018年年營收額突破20億元。
第三次創(chuàng)業(yè)（2021年至今），比優(yōu)特總部走出黑龍江、直接遷至遼寧沈陽。新戰(zhàn)略規(guī)劃劍指遼寧市場，同時兼拓黑龍江地級市場，全力聚焦做透東北市場。東北人的家庭采購員也成為比優(yōu)特的最新戰(zhàn)略定位。
三次創(chuàng)業(yè)，兩次總部搬遷，比優(yōu)特的擴(kuò)張之路走得穩(wěn)健謹(jǐn)慎，但也異常堅定。
在比優(yōu)特持續(xù)拓張的同時，曾經(jīng)的零售之王家樂福卻頻繁關(guān)店，而相應(yīng)的接盤手正是比優(yōu)特。
2023年7月，比優(yōu)特在大連接手了第一家家樂福門店，重裝開業(yè)后，25天內(nèi)銷售額達(dá)到了2500多萬，日均營收超過百萬元。
在當(dāng)下的市場環(huán)境中，家樂福失守凋零，比優(yōu)特為何能打破家樂福此地賣不動的魔咒，并實現(xiàn)黑吉遼市場全覆蓋？
03 既守正，也創(chuàng)新筆者認(rèn)為，比優(yōu)特的優(yōu)勢在于，它既有定力守住最基本的商業(yè)邏輯，也有勇氣開放心態(tài)、敢于創(chuàng)新試錯。
第一，深耕線下、線上為輔。
比優(yōu)特并沒有盲目受線上經(jīng)濟(jì)、新零售、折扣店、倉儲店甚至是餐飲植入等五花八門的商業(yè)模式所影響，而是堅定地做好線下消費體驗，每月都會根據(jù)時令季節(jié)進(jìn)行陳列調(diào)整來滿足消費者需求應(yīng)季的變化。
圖源：領(lǐng)教工坊
與此同時，比優(yōu)特也提供了微信小程序的線上下單服務(wù)，消費者在消費滿39元也可享受1小時免運費的配送上門服務(wù)。
第二，有效選址、搶占點位資源。
實體零售經(jīng)營成敗的關(guān)鍵點在于客流量。缺少天然的客流量，再好的商品力和服務(wù)體驗都會打折扣，而這需要較好的選址能力才能保證。近兩年，家樂福、沃爾瑪傳統(tǒng)賣場的退出，讓原本稀缺的線下門店資源得以釋放，也使得比優(yōu)特剛好有機(jī)會可以趁勢接盤。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
第三，注重坪效，將門店面積控制在合理規(guī)模。
比優(yōu)特門店有20000個SKU，店均面積不到1萬平方米，遠(yuǎn)小于友商面積。接手家樂福門店后，比優(yōu)特通過大幅縮小后場倉庫面積和辦公室面積，將整體經(jīng)營面積由原本1-2萬平方米調(diào)整為5000平方米左右，這使得其整體的坪效達(dá)到原店的3-4倍水平。
在孟繁中看來，超市面積過大不僅增加租金、人力等成本，同時造成浪費，因為很多商品如電器、百貨、服裝沒有銷量，對門店來說是無效的，而且顧客逛店容易疲勞，影響購物體驗，加上疫情之下人們喜歡就近購物，大店劣勢更加凸顯。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
與此同時，比優(yōu)特將多余的面積作為配套商業(yè)街招租，從而豐富了門店的業(yè)態(tài)組合和功能，為門店帶來了更多的到店客流及商品銷售轉(zhuǎn)化。2021年數(shù)據(jù)顯示，比優(yōu)特門店運營的人效、坪效分別達(dá)到9.1萬元/月，2500元/月/平米，大大高于行業(yè)平均水平。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
第四，供應(yīng)鏈的保障。
對零售企業(yè)而言，流通成本的高低決定了其供應(yīng)鏈的競爭力。憑借自身現(xiàn)有營收規(guī)模及保亭商聯(lián)（保亭會）——國內(nèi)連鎖零售企業(yè)自愿聯(lián)盟組織的資源，比優(yōu)特在自產(chǎn)生鮮類商品和農(nóng)產(chǎn)品以及食品大宗采購等擁有較好的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。借助保亭會共享理念和資源賦能，比優(yōu)特可以從上游拿到更好的價格和品質(zhì)商品。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
第五，持續(xù)精進(jìn)管理效能、提升企業(yè)文化。
除了不斷優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制外，比優(yōu)特還借助外部力量來提升自身的管理效能。
筆者觀察發(fā)現(xiàn)，比優(yōu)特官網(wǎng)內(nèi)設(shè)有集團(tuán)每周答疑板塊，不論是消費者，還是企業(yè)一線員工都可以通過這個平臺向比優(yōu)特的管理層提出問題、反饋問題。而比優(yōu)特的管理層需要針對提出的問題做出有效的回應(yīng)，包括對問題的分析、解釋及解決。
圖源：公司官網(wǎng)
管理人員會在平臺上留下自己的聯(lián)絡(luò)電話，方便與提問者進(jìn)行溝通。借助該平臺，比優(yōu)特能更好地提高其管理干部的責(zé)任心，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊服務(wù)好消費者。此外，比優(yōu)特還會通過內(nèi)部新聞同步和通報企業(yè)資訊，既有公司營收突破的喜訊、新門店開幕的盛況、老員工15年的追憶之旅等報導(dǎo)；也會針對門店問題的通報、管理層的批評、員工監(jiān)守自盜問題等報導(dǎo)。
在企業(yè)創(chuàng)新方面，比優(yōu)特注重商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，削減了百貨、電器、服裝等滯銷品類，提高生鮮、食品占比并挖掘商品深度。在新開門店，比優(yōu)特砍掉了部分百貨，除快消品外控制陳列規(guī)模，百貨僅占整體SKU的3%，加上洗滌約占7%。而生鮮占比擴(kuò)大近50%，強(qiáng)調(diào)做深、做透。盡管新店SKU有所減少，3000平店面約16000 SKU，但通過商品的精選搭配更加貼合需求。
比優(yōu)特沈陽中街店 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)
不僅如此，比優(yōu)特還積極應(yīng)用新技術(shù)以提升門店效率。
比如AI電子秤的普及，我們在三年前就用AI秤實現(xiàn)了直接到款臺稱重、交款，蔬菜、水果往AI秤上面一放、一點就可以了，不需要打票。因為這一個創(chuàng)新舉措的推廣，當(dāng)時就幫我們減少了110位計價員，如果用今天的規(guī)模看，估計得減少了200名計價員。孟繁中此前表示。
比優(yōu)特沈陽中街店 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)
截至目前，比優(yōu)特超市門店數(shù)量已達(dá)84家。持續(xù)拓店，需要確保單店模型的成立及連鎖管理能力的成熟。
比優(yōu)特的穩(wěn)步發(fā)展給行業(yè)傳遞的信號是，區(qū)域超市是有機(jī)會做得好，依舊能在電商大行其道的今天占據(jù)一席之地，并非超市行業(yè)進(jìn)入寒冬，而是要反觀自身有沒有扎實做好選品、價格、服務(wù)（細(xì)節(jié)）與創(chuàng)新。
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