這是深氪新消費第1728期分享：
作者|沐九九
編輯|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]
封面圖|Pixabay
提到充電寶一哥，繞不開跨境大賣安克創(chuàng)新。
2024年半年報顯示，安克創(chuàng)新實現(xiàn)營收96.48億元，其中充電儲能類產品營收占總收入的51.56%，也就是49億元左右。
但鮮為人知的是，在深圳有一家同樣專注便攜儲能的公司，靠著大號充電寶在全球擁有35%的市占率，一度超過華寶新能、安克創(chuàng)新等知名品牌。
它就是正浩EcoFlow。
由于長期專注海外市場，加上戶外能源賽道過于細分，正浩在國內的知名度并不高。然而這并不妨礙它逆襲成為領跑者。
媒體報道稱，2020年正浩營收出現(xiàn)超10倍增長；2021年營收接近16億元；2022年營收近10億美元，再次同比暴漲。2023年上半年，正浩營收已經突破30億元人民幣，市占率遠超第二名至第五名市占率總和。
妥妥的隱形巨頭！
01正浩的創(chuàng)立，據(jù)說是老板感受到使命的召喚。
王雷出生在陜西榆林，小時候飽受沙塵暴困擾的他，在聽多了植樹造林、生態(tài)環(huán)境后從小便給自己埋下了新能源的種子。
2010年王雷進入香港大學機械工程系讀博，研究的正是新能源儲能電池技術。博士畢業(yè)后，他順利進入大疆，成為大疆電池研發(fā)部的創(chuàng)立者，負責起全線產品的電池研發(fā)。
期間，他帶領團隊突破了無人機續(xù)航時間瓶頸,將續(xù)航時長從20分鐘提升到半小時以上。
2017年，和很多前輩一樣，王雷決定退出單干。幾乎沒有太多猶豫，他就創(chuàng)立了正浩，并迅速推出全球首款消費類儲能產品RIVER。
但創(chuàng)業(yè)不像搞技術，即便有大半員工來自大疆，RIVER發(fā)布后的銷量依舊不如預期，加上當時定價沒有考慮到流通等環(huán)節(jié)的費用，導致營收覆蓋不了經營成本，賣一臺甚至還要虧一些錢。為此，正浩經歷了長達三年的虧損。
與此同時，昔日老東家蒸蒸日上的發(fā)展態(tài)勢似乎更驗證了這一選擇的魯莽性。
但在王雷心中，則另有一番評判邏輯。他在接受極客公園采訪時透露，2007到2017年的10年間，鋰電池的成本下降了10倍，在那個時間點我感受到了新能源的召喚。
而為了踐行最好的 impact（影響）就是讓科技 ToC這一理念，在C端移動儲能需求還未完全顯現(xiàn)時，他直接一個猛子扎了進去，堅持做C端產品。
當然，付出的代價也很大。比如前面提到的三年持續(xù)虧損，以及旁人看不到的創(chuàng)始團隊陸續(xù)退出的壓力——2017年的創(chuàng)始團隊，留到2022年包含王雷在內只有三個人，加上2019年的也就只有三四十個。
但王雷似乎天生有股不服輸?shù)膭艃海只蛘呤菑姶蟮男拍罡兄沃麍猿窒氯?，在不清楚C端新能源拐點究竟何時到來的前提下，他下定決心要和它賭一把。為此他甚至抵押了自己的房子。
而時間，剛好是十年！
好在，正浩的拐點比王雷想象得來得更早。2019年5月，主打超快充、大容量的DELTA 1300新品發(fā)布，這款比市面產品快了3-4倍，只需要1.6個小時就能為自身充滿電的產品給正浩及王雷帶來了重要轉折點。
此后，正浩不僅成為了投資機構熱捧的香餑餑，甚至在一年時間營收增長了十幾倍，成為媒體、業(yè)內人士口中超10億元估值的獨角獸。
據(jù)高工產研儲能研究所統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2022年正浩創(chuàng)新完成了對華寶新能的反超，以營收計市場份額占比高達31%，而華寶新能市場份額下滑至13%。2023上半年，正浩創(chuàng)新市場份額進一步提升至35%，華寶新能則下滑至8%。
圖源/Pixabay02
為什么正浩能成功，很多人認為是踩中了儲能的風口。
《中國便攜式儲能產業(yè)發(fā)展研究報告(2021年)》顯示，2016年全球便攜式儲能產品出貨量為5.2萬臺，2021年全球出貨量達到483.8萬臺，五年時間暴漲了90倍。
但同樣不可忽視的事實是，隨著便攜式儲能市場爆發(fā)，越來越多的品牌以及白牌儲能產品開始充斥市場。
產品多了，就容易事多。36碳就報道過，部分儲能企業(yè)涉及虛假宣傳、售后服務欠缺等問題，甚至出現(xiàn)炒作低價惡性競爭等現(xiàn)象，使得市場競爭秩序嚴重受損。
所以，在這個產品同質化嚴重，價格內卷加劇的賽道上，正浩想要脫穎而出還得靠實打實的真本事。
而第一個核心點，就是技術。
和許多跨境電商企業(yè)不同的是，正浩極其看重技術。
王雷曾透露，正浩每年在研發(fā)上的投入都是千萬級以上，千人團隊中，研發(fā)人員占到近一半，技術能力覆蓋從工業(yè)設計、結構軟硬件到電池、逆變器、智能控制等價值鏈全鏈條。
以上文提到的DELTA為例，其通過雙向逆變技術研發(fā)的-Stream快充功能，將當時的便攜儲能充電時間從普遍10小時以上提升至2小時以內；而在去年12月，正浩又推出了德 DELTA 3系列新品，將充電時間進一步縮短，只需40分鐘即可充至80%，56分鐘充滿電。
聽起來很牛是不是，但不得不提的一個冷知識是，雖然正浩的技術創(chuàng)新為它帶來了優(yōu)勢，然而因為戶外電源的核心技術主要是在電芯、電池管理系統(tǒng)BMS、逆變器等，因此其并不能形成較高的壁壘，建立的技術優(yōu)勢也隨時可能被趕上攻擊。
這意味著，當面向其他競爭對手時，如何更迅速更廣泛地鋪設產品變得愈發(fā)重要。
畢竟，買得到永遠是決定成交的關鍵一環(huán)。
這正是第二個核心點，渠道。
起初，正浩主要是通過眾籌平臺推廣產品，后期為了擴大市場影響力，正浩才開始線上線下全渠道布局。
線上，公司布局有天貓、京東、亞馬遜、日本樂天等渠道，同時設置了自己的獨立站；線下，通過與沃爾瑪、Costco、迪卡儂等大型連鎖商超零售合作，正浩建立了強渠道優(yōu)勢。
據(jù)了解，目前正浩銷售團隊有上百人，包含國內（售后、客服、直播等）、日本區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)、亞非拉國家等團隊，其助力正浩將產品銷往了全球超100個國家和地區(qū)。
不過，值得一提的是，正浩對比同行特殊的優(yōu)勢在于，能夠借用老東家的銷售體系，加快產品布局速度。
有正浩員工向媒體表示，公司初期階段團隊大半員工來自大疆，其中不乏手握大量大疆銷售渠道者，而正浩與大疆的目標群體又存在相似之處，所以基本能直接共用同一個銷售體系。比如在有些商店就存在賣家同時銷售大疆和正浩產品的情況。
圖源/Pixabay03
放在群英薈萃的深圳跨境電商市場，正浩或許稱不上最亮眼的一個。
一個數(shù)據(jù)是，深圳作為我國跨境電商出口企業(yè)主體最多的城市，貢獻了全國十分之一的外貿進出口，這里光是跨境電商企業(yè)就有12家，數(shù)量位列全國第一。
然而，正浩值得很多企業(yè)學習的地方就在于，創(chuàng)始人及企業(yè)背后強大的產品思維和用戶思維。
比如在產品定價上，在多數(shù)企業(yè)削尖腦袋想著削弱成本提高利潤時，正浩選擇了另一種策略——先做出高價值的產品，再去做成本的優(yōu)化。
這樣做的好處就是，能夠擺脫低成本低價格的內卷，創(chuàng)造出高價值的產品，從而獲得更高的利潤。
但很顯然，高價值產品一定始于用戶，源于人的需求。
比如正浩之所以發(fā)力快充技術，其根本就在于王雷看到了用戶最本質的需要——在意充電時長，而不是常規(guī)意義上的電源容量。
所以最后的核心其實還是人。
面對40+年齡層的用戶群體時，正浩會盡可能將產品做得更簡單，讓其容易操作……類似的案例不計其數(shù)，據(jù)說為了創(chuàng)新出用戶真正需要的產品，正浩研發(fā)部門的人甚至經常臥底到用戶交流群中，傾聽消費者的聲音。
即使在營銷上，正浩也樂于讓用戶參與進來。比如在正浩Facebook官方賬號，品牌專門為德DELTA、睿RIVER以及太陽能板等各個系列組建了各自的用戶小組及品牌俱樂部小組，讓用戶能在小組內互相交流自己的使用體驗，并自發(fā)進行分享和轉發(fā)。
這其實就是當下很多品牌青睞的UGC模式，即用戶生成內容。
這種模式的優(yōu)勢在于既讓品牌傾聽到了用戶的聲音，也提高了用戶忠誠度，甚至能進一步幫助品牌實現(xiàn)破圈，向更多的人群進行滲透。比如目前國內較火的跳海酒館就是這么做的。
不過，正如CCC成都社群大會聯(lián)合發(fā)起人褚云在一次分享中所說，所謂的去中心化不是沒有中心，而是讓更多人成為中心。
這才是最本質的意義。
*以上圖片已注明出處，配圖僅供參考，無指向性意義及商業(yè)用途。如有侵權，請聯(lián)系刪除。
看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍海情報網揭秘更多好的項目。
感謝您的支持，我會繼續(xù)努力的!
打開支付寶掃一掃，即可進行掃碼打賞哦
手機直接保存圖片,掃一掃識別二維碼,即可進行掃碼打賞哦
