庫迪出亂拳尚不能與連鎖便利店品牌形成正面硬剛之勢，也不會對傳統(tǒng)夫妻老婆店產(chǎn)生任何實質(zhì)性的影響。
作者：喻博雅
出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance
2月13日，庫迪咖啡宣布全面升級觸手可及計劃，推出便利店型，進軍便利店行業(yè)。庫迪咖啡升級后的門店業(yè)態(tài)包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。同時，公司維持2025年底5萬家門店終端的目標不變。
以7-ELEVEn、全家FamilyMart、羅森等為代表的頭部連鎖便利店企業(yè)打造咖啡品牌實現(xiàn)品類多元、一店多能并非新鮮事，但咖啡品牌做便利店卻并非易事。
咖啡雖因高頻剛需屬性而與便利店消費場景有著天然匹配度，但這并不代表咖啡品牌做便利店是門好生意?！噶闶凵虡I(yè)財經(jīng)」王拓認為：便利店和咖啡店是兩套系統(tǒng)、兩個門類，隔行如隔山。
連鎖便利店做咖啡可能是信手拈來，但便利店業(yè)態(tài)于庫迪咖啡而言卻是超綱題。換言之，跨界便利店并非庫迪實現(xiàn)競爭突圍的最佳路徑。
相反，若借鑒蜜雪冰城當年主攻茶飲下沉市場的打法，說不定還有一線生機。要知道精品咖啡是沒有天花板的，如果說頭部有星巴克，腰部有瑞幸，那么庫迪就該做國產(chǎn)咖啡的地平線。
01 藍圖與現(xiàn)實的差距公開信息顯示，庫迪咖啡便利店將以咖啡為主題，并精選常規(guī)便利店的產(chǎn)品品類，如冰淇淋、西式現(xiàn)制蛋撻、西式烤腸等熱銷引流品類。
此外，便利店還將銷售包括中式面點、便當在內(nèi)的常規(guī)便利店熱食產(chǎn)品。在門店展示上便利店將以庫迪咖啡便利店形式展示。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
不同于傳統(tǒng)便利店，庫迪咖啡便利店的差異化特征大致有三：
一是更聚焦咖啡品類，相比7-ELEVEn、全家FamilyMart、以鮮食和日用品為主，庫迪便利店以咖啡為流量入口，或在咖啡這一品類上展開與便利店現(xiàn)磨咖啡（如湃客、7-COFFEE）的正面競爭，但整體商品結(jié)構(gòu)相對單一；
二是品牌定位，由于主品牌庫迪的產(chǎn)品單價低于星巴克等高端品牌，因此庫迪咖啡便利店或?qū)⒆叩蛢r路線，挖掘頭部及腰部連鎖便利店品牌與夫妻老婆店之間的市場增量；
三是拓店策略更加靈活，將通過加盟模式快速擴張，下沉至三四線城市，填補區(qū)域市場空白。
圖源：庫迪咖啡官網(wǎng)
在庫迪咖啡首席策略官李穎波看來，中國便利店尚處于發(fā)展的初級階段，雖然數(shù)目眾多，但大量門店管理手段落后、盈利能力差。庫迪咖啡將利用品牌、品類和數(shù)字化管理能力的優(yōu)勢，全面賦能行業(yè)，提高單店收入。庫迪咖啡便利店將致力于成為消費者線下吃、喝、用一體化的超級終端，無限貼近客戶，真正實現(xiàn)咖啡生活的觸手可及。
庫迪現(xiàn)在已經(jīng)有完整的便利店采購和研發(fā)團隊，團隊基礎(chǔ)能力從去年開始就已經(jīng)搭建。李穎波還透露，我們的便利店模型整體風險非?？煽?，應(yīng)該立竿見影的就能產(chǎn)生正向效果。
圖：庫迪咖啡
站在行業(yè)視角，庫迪咖啡為便利店業(yè)態(tài)規(guī)劃的藍圖真能實現(xiàn)嗎？
首先，庫迪咖啡做便利店，其模式遵循咖啡專營店+輕便利的邏輯，雖然瞄準了追求便捷與性價比的都市人群，但本質(zhì)上還是用做咖啡生意的主導性思維做便利店，這或許只是不得已的利潤增收方案之一。
恰如此前庫迪咖啡跨界推出便當套餐，在北京門店試水上新了熱食便當和早餐面點，包括13.9元獅子頭飯?zhí)撞汀?4.9元雞腿飯?zhí)撞偷?，此外還直接賣把子肉、鹵雞腿等鹵貨。顯然，在咖啡行業(yè)競爭激烈的情況下，庫迪咖啡迫切想要找到新的市場增量。
其次，庫迪咖啡仍需加強對便利店行業(yè)的規(guī)律理解與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
經(jīng)歷了萌芽與探索期（1980年代–1990年代中期）、外資帶動與模式引入期（1990年代末–2000年代初）、本土品牌崛起期（2000年代中期–2010年代初）、資本推動與全國擴張期（2010年代中后期–2020年左右）后，中國便利店行業(yè)并非處于發(fā)展初級階段，相反正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型與多元化探索期（2020年至今）。
這一階段連鎖便利店品牌的發(fā)展特點包括線上線下融合（加碼即時零售）、供應(yīng)鏈智能化（AI選品、動態(tài)庫存）、業(yè)態(tài)創(chuàng)新（便利餐飲化探索、優(yōu)化社區(qū)服務(wù)）等。
庫迪咖啡出亂拳尚不能與連鎖便利店品牌形成正面硬剛之勢，也不會對傳統(tǒng)夫妻老婆店產(chǎn)生任何實質(zhì)性的影響，我們判斷，咖啡品類的確需要觸手可及，但庫迪咖啡籌集人馬與資源做便利店無異于不務(wù)正業(yè)，因此曇花一現(xiàn)的可能性比較大。
再者，庫迪咖啡做便利店也面臨諸多挑戰(zhàn)與風險，比如如何在選址、商品性價比、服務(wù)效率上找到差異化切口，避免與其他咖啡品牌和便利店品牌的同質(zhì)化競爭；如何有效整合咖啡和便利店商品的銷售，提升門店的運營效率和盈利能力；以及如何確保便利店商品的質(zhì)量和安全性，維護消費者的信任和忠誠度等。
庫迪搞多元化，風險也大，像瑞幸之前搞小鹿茶就涼了。便利店和咖啡受眾不同，管理、供應(yīng)鏈都是大挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)人士直言，便利店SKU管理、鮮食供應(yīng)鏈、庫存周轉(zhuǎn)等難度遠超咖啡單品店，若缺乏經(jīng)驗可能導致品控或成本失控，若盲目擴張，很可能會陷入資源分散、雙線失守的困境。
02 基本盤是否穩(wěn)??？跨界本質(zhì)是流量與場景的再分配，庫迪的多元化嘗試反映了新消費品牌從單品爆款向生活方式平臺延伸的野心。但成功與否取決于能否在延伸中保持核心優(yōu)勢（如咖啡品質(zhì)、性價比），同時控制新業(yè)務(wù)的邊際成本。
回看庫迪咖啡主品牌本身，商品、供應(yīng)鏈、加盟等方面均存在不小的優(yōu)化空間。
比如在產(chǎn)品差異化上，庫迪的核心產(chǎn)品（如拿鐵、美式）與瑞幸、幸運咖等品牌高度相似，缺乏獨家爆款，陷入低價+補貼的惡性循環(huán)。相比瑞幸高頻次聯(lián)名營銷和季節(jié)性新品迭代，庫迪的新品研發(fā)速度與市場熱度匹配度不足，創(chuàng)新節(jié)奏滯后，也難以形成差異化的記憶點。
圖：庫迪咖啡產(chǎn)品矩陣
不僅如此，部分消費者反饋不同門店咖啡口感差異較大，可能源于加盟店為壓縮成本私自替換原料（如牛奶品牌）或操作標準化不足，且長期低價策略容易導致消費者形成低價=低質(zhì)認知，難以向中高端市場延伸。
加盟模式下供應(yīng)鏈管控難度攀升，不少加盟商曾在小紅書等社交平臺上反映物料、原料的缺貨情況：從今年夏天開始一直大量缺貨，各種飲品都點不了新店開業(yè)到現(xiàn)在，商品就沒全過，抹茶系列一個都沒有……
圖源：小紅書
還有因違反公司規(guī)章制度被罰款的前庫迪聯(lián)營商，在小紅書上披露由于新貨短缺、訂貨困難以及資金被公司拖欠等原因，他不得不選擇訂購臨期原料以維持運營。然而，他收到的很多產(chǎn)品距離過期日期竟然僅剩7天，并吐槽道：如果門店有銷量、供應(yīng)鏈齊全，會出現(xiàn)使用過期物料這些問題嗎？
總的來看，若盲目追求5萬店目標，可能導致供應(yīng)鏈、加盟管理、人才培養(yǎng)等體系超負荷運轉(zhuǎn)，引發(fā)系統(tǒng)性崩盤風險。
庫迪咖啡仍需在規(guī)模、品質(zhì)、創(chuàng)新間找到適合自己的路，避免重蹈擴張——失控——收縮的行業(yè)覆轍，走蜜雪冰城的路或許才是最優(yōu)解。
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