數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域有幾個(gè)經(jīng)典的終極難題。多影響因素歸因，絕對是其中最讓人頭大的。特別業(yè)績好的時(shí)候，品牌、售后、客服、供應(yīng)鏈、運(yùn)營、產(chǎn)品、商品管理都會跑來，說：今年業(yè)績不錯(cuò)呀，公司多賺的10個(gè)億，到底幾個(gè)億歸功于品牌，到底幾個(gè)億歸功于供應(yīng)……請量化分析一下，謝謝。
你是不是很想說：為啥業(yè)績差的時(shí)候，不討論今年虧的錢，有幾個(gè)億是歸功于我呀…… 哈哈，今天一起來看下，怎么解這個(gè)難題。
一、多影響因素歸因的本質(zhì)
表象上看，多影響因素歸因，難在很難拆解數(shù)據(jù)。
本質(zhì)上看，多影響因素歸因，是部門間分贓不均的結(jié)果。
每個(gè)部門都太急于證明自己的價(jià)值，總想努力跟業(yè)績指標(biāo)掛上聯(lián)系。
因此，多影響因素歸因，本質(zhì)上是在衡量部門價(jià)值，這才是核心難點(diǎn)。
很多同學(xué)會忽視這個(gè)核心問題，用一些簡單的數(shù)據(jù)方法處理。比如：把各個(gè)部門的費(fèi)用設(shè)為x，把業(yè)績設(shè)為y然后懟一個(gè)線性回歸模型出來。然后把各個(gè)參數(shù)的系數(shù)視為貢獻(xiàn)大小。
首先，這么干不符合因果推斷模型的基本假設(shè)：
1）已窮盡關(guān)鍵影響因素（實(shí)際因素多了去了，不能只看費(fèi)用）
2）X→Y符合線性關(guān)系（不見得是線性關(guān)系，甚至可能沒關(guān)系）
其次，算出來的結(jié)果可能導(dǎo)致錯(cuò)誤判斷。比如：算出來銷售的系數(shù)是2，供應(yīng)鏈的系數(shù)是1，那明年多找2倍的銷售，卻只提供1倍的商品，還能有這個(gè)銷售業(yè)績嗎？肯定不可能啊，有槍沒子彈??！部門之間分工合作，不是簡單的1+1=2的關(guān)系，這是常識。因此強(qiáng)行割裂部門間聯(lián)系，把不同分類的部門拉在一起評價(jià)，是注定要撲街的。
因此，破局思路，在于從一開始，就應(yīng)該直接否掉這種一條公式打天下的想法。從部門工作性質(zhì)出發(fā)，建立科學(xué)的衡量機(jī)制，從而有效化解這種立功焦慮。
二、破局思路
想破局，首先得分清各個(gè)部門的工作類型與貢獻(xiàn)方式（如下圖）：
之后，就可以分門別類進(jìn)行分析考察。
軟支持類：放棄直接關(guān)聯(lián)銷售業(yè)績，按需分配。
軟支持的核心問題，在于不能自證清白。對于品牌宣傳而言，即使所有宣傳都帶鏈接，導(dǎo)流到購買頁面，也無法證明到底用戶購買是多大因?yàn)槠放疲ǘ皇巧唐繁旧恚?。況且，至少6成以上的品牌宣傳，根本連帶貨鏈接都沒有，就更無從談效益了。
客服、售后也同理，雖然顧客找上門來的時(shí)候，這兩者服務(wù)很重要。但是主動(dòng)發(fā)起的客戶比例少，因此很難關(guān)聯(lián)整體業(yè)績。這種不做不行，做了又不直接拉動(dòng)收入的事，最好直接按整體收入比例分配資源，考核自身的效果。
比如根據(jù)產(chǎn)品生命周期/時(shí)間，配置宣傳力度（如下圖）宣傳能達(dá)成足夠市場認(rèn)知，覆蓋足夠人數(shù)（考核點(diǎn)擊、轉(zhuǎn)發(fā)、閱讀數(shù)等等）即完成任務(wù)。
比如客服、售后。根據(jù)業(yè)務(wù)總量分配資源和人力?？己吮旧矸?wù)滿意度，服務(wù)覆蓋率，從呼叫到響應(yīng)的速度，嚴(yán)重投訴/風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)對速度，等等。做好本職工作及完成任務(wù)。
硬支持類：考核。
硬支持類，比如供應(yīng)鏈的工作，考核就簡單清晰很多：供給到位，損耗降低。并且追求的是峰值控制與長期水平的下降。太過計(jì)較一城一地得失，反而容易定出來很死板的流程，搞出很多烏龍（如下圖）
硬拉動(dòng)類：引入ABtest機(jī)制，提前預(yù)設(shè)目標(biāo)。
硬拉動(dòng)類，比如促銷活動(dòng)，優(yōu)惠券派發(fā)，屬于疊加buff的做法，因此必須事先設(shè)好控制變量，否則混在一堆因素里，事后根本無法拆分。比如事先設(shè)定好拉動(dòng)的總目標(biāo)，事先測試方案效果，事中余留參照組，采集過程數(shù)據(jù)，這樣才能在事后做好區(qū)分。
硬拉動(dòng)類是可以評估的，問題總是出在：事先不做工作，事中不留參照，不踩數(shù)據(jù)。啥都沒有，事后能分析出來就見鬼了。
核心流程：建立分級機(jī)制，深入分析影響。
核心流程里，銷售和產(chǎn)品互懟的事也很常見，但是這種互懟是可以分析出，到底過錯(cuò)在誰那邊的。只要建立好分級機(jī)制，對渠道質(zhì)量、商品屬性進(jìn)行打標(biāo)簽分析，監(jiān)控過程轉(zhuǎn)化率，是可以做深入分析的，因此核心流程盡量多做分析，不留扯皮空間（如下圖）。
三、現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)很骨感
以上只是理想狀態(tài)下的建議，實(shí)際開工：
總有人想爭取更多資源，大喊：品效合一！心智資源！
總有人認(rèn)為客服售后沒必要，今年再扣他點(diǎn)費(fèi)用？（從而引發(fā)服務(wù)部門的奮起反擊老子也有貢獻(xiàn)！）
總有人喜歡夸大自己貢獻(xiàn)，促銷活動(dòng)效益寫的巨高，甚至比自然銷量還高。
總有人怕被追究責(zé)任，拼命往：沒有促銷！沒有支持！產(chǎn)品不給力上推責(zé)任。
所以有關(guān)到底每個(gè)部門貢獻(xiàn)多少，能不能具體到每一塊錢里幾毛幾分是誰來的的議題，永遠(yuǎn)不會停下來。只能且行且珍惜……
四、小結(jié)
類似的數(shù)據(jù)分析難題，還有很多：
為什么ABtest中實(shí)驗(yàn)有效，投產(chǎn)沒效，到底怎么測得準(zhǔn)！
自然增長率要怎么計(jì)算，才是全宇宙最公平合理的！
用戶心智資源的開發(fā)與認(rèn)知深度的變化，如何衡量！
銷售預(yù)測，到底怎么才能預(yù)測100%精準(zhǔn)！
……
每一個(gè)問題，都是表面看似數(shù)據(jù)分析，背后是人心貪婪，推過攬功。業(yè)績好了就說是自己做的，業(yè)績不好就甩給外部因素和內(nèi)部各種無法量化的因素，以圖自保。
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