2014年，董明珠將格力廣告上的成龍全部撤掉，換成了自己的照片。這是董明珠首次嘗試將個人IP植入企業(yè)產(chǎn)品中。

2015年，格力大力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)，沒想到董明珠竟然將自己的照片放在了格力手機(jī)的開機(jī)畫面上。

2019 年，格力線上分銷商城上線 ，商城直接取名董明珠的店，超9萬名員工擁有了自己專屬代號的 董明珠的店。

據(jù)報(bào)道，近期大批格力線下專賣店更名為董明珠健康家，這次更名行動最早在2025 年1月開始，四川、山東、海南、重慶、江西等地的格力線下門店率先更名，隨后迅速在全國范圍內(nèi)推廣，線上直播間賬號也同步對賬戶名稱進(jìn)行了調(diào)整。

對于更名的原因，格力給出的解釋是基于升級需要，董明珠健康家將通過場景化體驗(yàn)，數(shù)據(jù)可視化、智能交互服務(wù)，重構(gòu)零售價值鏈。

實(shí)際上，無論是將個人照片放在開機(jī)畫面上，還是將分銷商城取名董明珠的店，甚至是近期將專賣店和直播間賬戶更名為董明珠健康家，這些操作背后無不是董明珠主動與格力電器進(jìn)行深度捆綁，試圖將自己打造成格力電器的另一個符號。

誠然，這樣做并非沒有好處，最明顯就是可以省下大量的廣告代言費(fèi)，但背后的風(fēng)險(xiǎn)更大，走到臺前后，伴隨著出場率的不斷提高，董明珠將被放在聚光燈下接受一輪又一輪的審視，稍有不慎就會給格力電器帶來沖擊。

從掌舵人成為符號

對于格力電器而言，董明珠不光是企業(yè)的掌舵人，還是一個符號。

1992年，當(dāng)時董明珠才加入格力一年多，沒想到就單槍匹馬拿下了超3500萬的銷售額，占公司總銷售額的1/6。

兩年后，格力電器遭遇空前危機(jī)，銷售人員集體跳槽，大量空調(diào)囤積，公司瀕臨倒閉。此時，又是董明珠出來救場，其臨危受命被推舉成公司經(jīng)營部部長，隨后董明珠大刀闊斧進(jìn)行改革，整頓銷售隊(duì)伍同時嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量，最終帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在1995年打了一場漂亮的翻身仗。

2012年，董明珠出任格力電器董事長，格力電器迎來董明珠時代。在董明珠的帶領(lǐng)下，格力電器業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。

從2011年的835.2億營收、52.37億凈利潤，增長至2023年的2050億營收、290.2億凈利潤，12年?duì)I收增長約1.5倍，凈利潤增長約5倍。

現(xiàn)在回頭來看，董明珠的成長史，實(shí)際上就是格力電器的壯大史。

當(dāng)然，沒有人會否定董明珠對格力電器的付出，但隨著格力電器日益壯大，企業(yè)則需要更新鮮的血液帶領(lǐng)企業(yè)走向更高的高度。

截至去年三季度末，董明珠僅持股1.79%，雖然股份很少，但是董明珠在格力內(nèi)部幾乎擁有絕對的話語權(quán)，而她與格力深度的捆綁，對于未來的格力而言，不一定是一件好事。

2016年，格力電器拋出收購珠海銀隆新能源100% 股權(quán)的重大資產(chǎn)收購方案。面對股東投出的反對票，董明珠力排眾議，在采訪中甚至說道我愿意拿我所有的資產(chǎn)投資到銀隆里面去。后來雖然歷經(jīng)波折，但擁有話語權(quán)的董明珠還是如愿將珠海銀隆新能源收入囊中。然而，這場聲勢浩大的收購并沒有給格力電器帶來太大的改變，截至2024年上半年，格力電器綠色能源業(yè)務(wù)營收僅19.87億，營收占比僅為1.99%。

除了收購珠海銀隆新能源之外，相似的劇情還發(fā)生在格力電器進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)上。2015年，中國智能手機(jī)方興未艾，格力電器在董明珠的帶領(lǐng)下躬身入局，意圖打敗小米、蘋果等明星企業(yè)，在手機(jī)江湖奪得一席之地。彼時，反對格力電器做手機(jī)的聲音不少，但董明珠還是一意孤行，結(jié)局一目了然。

董明珠時代

近期，格力不少線下專賣店和格力線上直播間賬號，紛紛改名為董明珠健康家。

對于集體改名的行為，格力給出的解釋是基于升級需要：董明珠健康家將通過場景化體驗(yàn)，數(shù)據(jù)可視化、智能交互服務(wù)，重構(gòu)零售價值鏈。

雖然這個解釋看起來有板有眼，但其實(shí)大家的心里都清楚，這無非是董明珠又一次和格力電器深度捆綁的操作。

從目前來看，董明珠已將個人ip完全滲透進(jìn)格力電器，但是這種做法實(shí)際上是有待商榷的。

以渠道問題為例，過去格力電器曾高度依賴線下單一渠道，依靠廠商+經(jīng)銷商模式在空調(diào)市場占據(jù)領(lǐng)先地位，但這一模式在電商時代逐漸失效。2020年開始，格力電器推行的渠道扁平化改革導(dǎo)致經(jīng)銷商利潤空間壓縮，部分核心經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投競爭對手。

據(jù)媒體報(bào)道，2022年8月中旬，河北格力總經(jīng)銷商河北新興格力電器銷售有限公司董事長徐自發(fā)宣布不再銷售格力產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向飛利浦。

除了渠道問題以外，格力電器多元化阻力也是非常明顯的。近些年，格力電器為了擺脫對空調(diào)業(yè)務(wù)的依賴，一直在尋求多元化轉(zhuǎn)型，但最終大多無功而返。

截至2024年上半年，格力電器的第一大營收仍來自空調(diào)業(yè)務(wù)，營收占比高達(dá)78.13%，諸如工業(yè)制品、生活電器以及綠色裝備等，營收占比分別只有6.21%、2.41%、1.99%。作為對比，美的的第一大營收業(yè)務(wù)雖然同樣是空調(diào)業(yè)務(wù)，但營收占比僅46.7%。

從業(yè)績來看，在白電三巨頭中，格力電器也是逐漸被超越的。2012年董明珠剛剛正式執(zhí)掌格力電器時，格力電器營收緊隨美的集團(tuán)，超過海爾智家近200億元。如今十余年過去，格力電器的營收逐漸被追平甚至超越，以2023年的作為對比，美的集團(tuán)營收3720.37億元，海爾智家營收2614.28億元，格力電器營收2039.79億元，格力電器與美的集團(tuán)的營收相差近1700億元、與海爾智家相差近600億元。

由此可見可見，我們認(rèn)為格力需要先解決多元化問題，其次還要解決符號化問題，這樣的格力才能繼續(xù)保持活力，再上一個臺階。

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