在中國便利店行業(yè)激蕩變革的當下，羅森中國的戰(zhàn)略動向始終牽引著行業(yè)神經(jīng)。
一邊是高管層的變動，隨著羅森中國副董事長張晟的正式卸任，這家頭部連鎖便利店品牌在華發(fā)展史迎來關鍵轉(zhuǎn)折點；另一邊則是新市場的開拓，羅森小站新店型以翻牌夫妻店的形式實現(xiàn)輕資產(chǎn)下沉，并在在川渝、廣東等地逐步鋪開，此舉可被視為羅森應對中國便利店行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的破局之筆。
從2013年張晟加入羅森，到2025年其功成身退，十余年間，中國便利店行業(yè)經(jīng)歷了資本狂熱、疫情沖擊、折扣業(yè)態(tài)崛起三重周期考驗，而羅森中國在此期間既保持著外資便利店中拓店速度最快的紀錄，也面臨著本土化進程中的深層矛盾。
那么，當行業(yè)競爭從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向效率比拼，這家日系便利店領航者的戰(zhàn)略選擇，或?qū)⒅匦露x外資零售品牌在中國市場的生存法則。
01、張晟時代的羅森，從區(qū)域深耕到戰(zhàn)略重構(gòu)自1996年進入中國市場以來，羅森便利店始終扮演著外來者與革新者的雙重角色。從早期在上海、江浙滬地區(qū)緩慢扎根，后通過區(qū)域大加盟模式實現(xiàn)爆發(fā)式擴張，羅森用二十余年時間完成了從區(qū)域深耕到全國擴張的戰(zhàn)略重構(gòu)。
張晟 圖源：網(wǎng)絡
張晟于2013年加入羅森，擔任華東地區(qū)總經(jīng)理。2015年，羅森全面推行區(qū)域大加盟商計劃，張晟主導的華東地區(qū)改革成為試驗田。
該計劃的核心邏輯在于：羅森在向其他地區(qū)擴張時會選擇在當?shù)厥袌鼍哂袃?yōu)勢的龍頭企業(yè)（如中百集團、南京中央商場）進行合作，借助其供應鏈資源與區(qū)域市場認知，快速覆蓋高潛力城市。
這一階段的羅森，確立了效率優(yōu)先與本土化適配兩大原則。張晟則創(chuàng)新性提出自行車理論，強調(diào)開店速度與運營管理的動態(tài)平衡，關閉虧損門店80家并新開300家，顯著提升了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在擔任華東地區(qū)總經(jīng)理兩年內(nèi)，張晟把開店數(shù)翻了一倍，超過過去17年羅森在華東地區(qū)的門店總和。
2017年后，張晟任株式會社LAWSON執(zhí)行董事、羅森(中國)投資有限公司副總裁，并在羅森部分子公司有職務。
2020年，羅森中國首次實現(xiàn)全年盈利，張晟的區(qū)域大加盟+供應鏈優(yōu)化戰(zhàn)略功不可沒。五新戰(zhàn)略（新商品、新品類、新技術、新服務、新模式）則進一步推動羅森從單純賣貨向場景化服務轉(zhuǎn)型。
圖源：張晟朋友圈
可以說，張晟的職業(yè)生涯與羅森在中國的本土化進程深度綁定。在他的領導下，羅森從保守擴張轉(zhuǎn)向激進增長，并通過一系列戰(zhàn)略舉措奠定了其在中國便利店行業(yè)的地位。
按照日資企業(yè)慣常做法，每年三月底到四月初是一個工作年度的交替時節(jié)。伴隨著張晟的正式卸任，也意味著會有新的執(zhí)行者于近期到任。屆時羅森是沿用此前戰(zhàn)略，還是做出相應調(diào)整，目前暫未可知。
02、羅森小站，下沉市場的試水邏輯社區(qū)團購、前置倉、會員店、硬折扣等零售業(yè)態(tài)對便利店客源與利潤空間的擠壓日益顯著，面對規(guī)模之爭，下沉成為品牌不得不做的規(guī)定動作。羅森小站新店型的推出，恰恰是羅森近年來面臨多重市場挑戰(zhàn)下的主動選擇。
圖源：小紅書@羅森小站
結(jié)合此前相關媒體報道，我們可以將羅森小站的經(jīng)營邏輯總結(jié)為以下三點。
第一，低成本獲客。通過翻牌夫妻老婆店，羅森可直接利用其現(xiàn)有客群與社區(qū)信任度。以粵閩地區(qū)為例，羅森小站要求20-50平米的空間，具體加盟門檻涵蓋加盟費、保證金等后為4萬元起，顯著降低了單店投資門檻。
第二，差異化競爭。避開與美宜佳、天福等本土品牌的正面交鋒，聚焦鮮食+日用品組合，利用羅森自有品牌的差異化優(yōu)勢，打造便利店+場景。
第三，供應鏈適配。小站模式通過集約化采購與區(qū)域性分倉，降低單店庫存成本。
「零售商業(yè)財經(jīng)」了解到，目前公開發(fā)出羅森小站加盟選擇的地區(qū)在粵閩及重慶、成都等西南市場，而由于羅森各個區(qū)域的運轉(zhuǎn)相對獨立，目前羅森小店尚未在江浙滬地區(qū)鋪開，且羅森中國暫未有對該策略的公開回復。
圖：羅森便利店
盡管羅森中國在規(guī)模擴張與模式創(chuàng)新上取得顯著成效，但羅森小站相較于標準店更低的加盟門檻，決定了這一模式還需時間打磨成熟，畢竟羅森現(xiàn)階段面臨更為激烈的市場競爭。
比如，以美團閃購、叮咚買菜、樸樸超市等為代表的近場電商，以萬物到家的高效履約模式直接沖擊羅森的最后一公里優(yōu)勢，分流便利店客源。
再比如，在深耕一二線城市Costco、山姆會員店因差異化品質(zhì)供給而頗受用戶喜愛，羅森自有品牌商品雖有一定溢價能力，但在供應鏈規(guī)模與會員體系粘性上仍顯不足。此外，縣域市場消費習慣差異顯著，羅森在下沉市場的拓展還需平衡標準化運營與本土化適配。
03、結(jié)語便利店行業(yè)的終極較量，終究是本土化能力的比拼。反觀羅森中國的發(fā)展歷程，本質(zhì)上亦是一場本土化生存戰(zhàn)爭。
羅森中國先用區(qū)域授權(quán)、區(qū)域大加盟等模式破解規(guī)模魔咒，后用制造型零售構(gòu)建競爭壁壘，此刻又借羅森小站探索下沉新路徑。這些戰(zhàn)略選擇背后，是對中國市場復雜性的深刻認知。
而當張晟時代畫上句點，新任管理層能否在效率與規(guī)模、堅守與妥協(xié)中找到平衡，將決定其在中國便利店行業(yè)中的長期地位。
唯一可以確信的是，在便利店3.0時代的牌桌上，羅森憑借在供應鏈管理、商品創(chuàng)新和數(shù)字化布局上的積累，仍是那個不容忽視的頂級玩家。
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