3 月 6 日，叮咚買菜公布的 2024 年全年財(cái)報(bào)顯示：全年 Non-GAAP 凈利潤同比增長超 8 倍，并且首次實(shí)現(xiàn)了 GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下的全年盈利，這一消息讓那些曾對其即時(shí)零售 燒錢模式 投以懷疑目光的人們大跌眼鏡。

大家好，我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域研究的劉老實(shí)。

連續(xù) 9 個(gè)季度 Non-GAAP 盈利、連續(xù) 4 個(gè)季度 GAAP 盈利，這樣的成績可不是隨隨便便就能取得的。全年 GMV 達(dá)到 255.6 億元，收入 230.7 億元，叮咚買菜搖身一變，成為了即時(shí)零售生鮮電商行業(yè)首個(gè)規(guī)?；臉颖尽?/p>

這不僅僅是叮咚買菜一家企業(yè)的成功，更是為整個(gè)生鮮電商行業(yè)乃至中國零售業(yè)照亮了前行的道路，揭示了在當(dāng)下消費(fèi)分級與供應(yīng)鏈革命大背景下的深層商業(yè)邏輯。

即時(shí)零售生鮮電商，曾經(jīng)是資本競相追逐的熱門賽道，那時(shí)候的市場可謂是一片火熱。然而，好景不長，從 2020 年到 2023 年，這個(gè)行業(yè)就像是經(jīng)歷了一場殘酷的暴風(fēng)雨，許多曾經(jīng)風(fēng)光無限的平臺紛紛倒下。

每日優(yōu)鮮退市，十薈團(tuán)關(guān)停，美團(tuán)優(yōu)選也收縮了戰(zhàn)線，曾經(jīng)依靠 補(bǔ)貼換增長 的模式徹底宣告破產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在即時(shí)零售生鮮電商巔峰時(shí)期，超過 4000 家的平臺中，有 90% 以上都深陷虧損的泥沼難以自拔。

即時(shí)零售生鮮電商有著 高損耗、高履約成本、低毛利 的特性，這就像是三座大山，壓得眾多企業(yè)喘不過氣來，也讓它成為了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中最難啃的一塊骨頭?？杉幢闳绱耍袌龅男枨笠廊淮嬖?，只不過消費(fèi)者的需求變得更加復(fù)雜和多樣化了。

在一線城市，人們生活節(jié)奏快，對于生鮮配送的速度要求極高，半小時(shí)達(dá) 成為了他們追求的極致便利；而在下沉市場，消費(fèi)者則更加注重商品的性價(jià)比。不同年齡段的消費(fèi)者也有著不同的偏好，Z 世代年輕人喜歡嘗試預(yù)制菜、網(wǎng)紅單品，而銀發(fā)群體則對食材的產(chǎn)地溯源有著執(zhí)著的要求。

這種消費(fèi)分級的出現(xiàn)，就像是給即時(shí)零售生鮮電商平臺出了一道難題，要求它們必須在商品力、履約效率和成本控制之間找到一個(gè)完美的動態(tài)平衡點(diǎn)。

面對這樣的行業(yè)困局，叮咚買菜沒有隨波逐流，而是走出了一條屬于自己的獨(dú)特道路，實(shí)現(xiàn)了從 流量戰(zhàn)爭 到 價(jià)值深耕 的戰(zhàn)略躍遷。

前置倉模式是叮咚買菜的一大特色。到目前為止，叮咚買菜的前置倉網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)突破了 1300 個(gè)，在 2024 年新開倉的數(shù)量更是超過了原計(jì)劃的 18%，達(dá)到了 130 個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原本 110 個(gè)的目標(biāo)。但前置倉的意義可不僅僅在于數(shù)量的增加，更重要的是它的功能已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。

以前，前置倉可能只是一個(gè)簡單的物流節(jié)點(diǎn)，用來存放和中轉(zhuǎn)商品。但現(xiàn)在，通過智能補(bǔ)貨系統(tǒng)，叮咚買菜將短保商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮到了 2.3 天，效率提升了 6.4%；倉均日單量達(dá)到了 1000 單，同比增長 22.2%。

這一系列的數(shù)據(jù)表明，前置倉已經(jīng)從單純的倉儲設(shè)施，進(jìn)化成了一個(gè)能夠?qū)崟r(shí)響應(yīng)消費(fèi)需求的 數(shù)據(jù)中樞，就像是人體的神經(jīng)末梢一樣，敏銳地感知著市場的變化。

在商品力方面，叮咚買菜也進(jìn)行了一場深刻的革命，從單純的商品 搬運(yùn)工 變成了商品的 制造者。

自有品牌矩陣是其商品力革命的一個(gè)重要體現(xiàn)。以 良芯匠人 為例，它的開發(fā)流程可不是隨隨便便的，涵蓋了市場需求洞察、配方研發(fā)、柔性生產(chǎn)等 12 個(gè)環(huán)節(jié)，而且還通過不斷優(yōu)化，將單品研發(fā)周期縮短了 30%。這個(gè)自有品牌系列商品的 GMV 占比已經(jīng)超過了 15%，復(fù)購率更是高出平臺均值 40%。這說明消費(fèi)者對叮咚買菜自有品牌的認(rèn)可度非常高，也證明了其在商品研發(fā)和生產(chǎn)上的實(shí)力。

除了自有品牌，叮咚買菜的品類創(chuàng)新戰(zhàn)略也十分出色。從 相守蟹 到 非遺年貨，通過 200 余個(gè)自有買手團(tuán)隊(duì)的努力，挖掘出了 300 多款月銷百萬級的爆品。這種主動 制造需求 的能力，讓叮咚買菜在市場上脫穎而出，它的毛利率也比行業(yè)平均水平高出了 5 - 8 個(gè)百分點(diǎn)，在競爭中占據(jù)了優(yōu)勢。

當(dāng)然，這一切的背后都離不開技術(shù)的驅(qū)動。在履約系統(tǒng)方面，叮咚買菜通過 AI 動態(tài)路徑規(guī)劃，將平均配送時(shí)長縮短至 34 分鐘，履約費(fèi)用率同比下降 1.8%。在上海的某個(gè)前置倉，算法調(diào)度更是讓單車次載單量提升了 25%，大大提高了配送效率，降低了成本。

在需求預(yù)測上，機(jī)器學(xué)習(xí)模型發(fā)揮了巨大的作用，將次日訂單預(yù)測準(zhǔn)確率提升至 92%，損耗率控制在 1.2% 以下，相比傳統(tǒng)商超低了 3 - 5 倍。這意味著叮咚買菜能夠更加精準(zhǔn)地把握市場需求，減少庫存積壓和商品損耗，提高運(yùn)營效率。

那么，叮咚買菜是如何實(shí)現(xiàn)盈利的呢？這背后其實(shí)是四大核心能力協(xié)同進(jìn)化的結(jié)果。

用戶資產(chǎn)的深度運(yùn)營是其中一個(gè)關(guān)鍵。付費(fèi)會員在叮咚買菜的平臺上表現(xiàn)十分亮眼，他們月均下單 7 次，是非會員的 1.7 倍，ARPU 值更是高出 35%。通過推出 買菜卡 + 專屬商品 + 優(yōu)先配送 的組合拳，會員續(xù)費(fèi)率突破了 75%。這說明會員制度不僅能夠吸引用戶，還能提高用戶的忠誠度和消費(fèi)頻次。

同時(shí)，叮咚買菜還注重場景滲透。在早餐場景中，鮮食的占比達(dá)到了 28%；在晚餐場景，預(yù)制菜的銷售同比增長 140%。通過精準(zhǔn)切分家庭消費(fèi)時(shí)段的需求，叮咚買菜能夠更好地滿足用戶的不同需求，提高銷售額。

供應(yīng)鏈的 雙循環(huán) 架構(gòu)也是叮咚買菜盈利的重要支撐。在產(chǎn)地直采網(wǎng)絡(luò)方面，它在云南、山東等核心產(chǎn)區(qū)建立了 137 個(gè)直采基地，通過這種方式，葉菜類的采購成本降低了 18%。而且，采用 訂單農(nóng)業(yè) 模式后，種植計(jì)劃的誤差率從 30% 降至 8%，大大提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和效率。

在加工中心布局上，叮咚買菜在上海、廣州等地投建了 11 個(gè)城市廚房，這使得預(yù)制菜的產(chǎn)能提升了 3 倍，毛利率提高至 45%。通過完善供應(yīng)鏈的上下游，叮咚買菜不僅保證了商品的質(zhì)量，還提高了利潤空間。

成本控制對于即時(shí)零售生鮮電商來說至關(guān)重要，叮咚買菜在這方面做到了 毫米級 的精進(jìn)。動態(tài)定價(jià)系統(tǒng)能夠根據(jù)庫存、天氣、競品價(jià)格等因素實(shí)時(shí)調(diào)整定價(jià)，尾貨處理效率提升了 60%，避免了商品的浪費(fèi)和損失。

在包材方面，叮咚買菜也進(jìn)行了一場革命。可降解保溫箱循環(huán)使用次數(shù)達(dá)到了 50 次，單次成本下降 70%；智能溫控技術(shù)的應(yīng)用，使冷鏈能耗降低了 22%。這些小小的改變，累積起來就為企業(yè)節(jié)省了大量的成本。

組織能力的 敏捷迭代 同樣不可或缺。叮咚買菜將全國劃分為 8 大戰(zhàn)區(qū)，這種戰(zhàn)區(qū)制改革取得了顯著的成效，區(qū)域 GMV 雙位數(shù)增長的城市達(dá)到了 22 個(gè)。以上海戰(zhàn)區(qū)為例，通過 社區(qū)團(tuán)長 + 社群運(yùn)營 的方式，使老年用戶的占比提升至 27%，拓展了用戶群體。

在人才方面，叮咚買菜也毫不含糊。算法團(tuán)隊(duì)中博士占比達(dá) 15%，供應(yīng)鏈專家平均行業(yè)經(jīng)驗(yàn)超 10 年，這樣一支既懂技術(shù)又懂生鮮業(yè)務(wù)的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，成為了叮咚買菜模式創(chuàng)新的核心引擎，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的動力。

雖然叮咚買菜在 2024 年取得了輝煌的成績，但它并沒有滿足于現(xiàn)狀，而是已經(jīng)開始著眼于未來，尋找即時(shí)零售生鮮電商的 第二增長曲線。

在結(jié)構(gòu)性機(jī)會的捕捉上，叮咚買菜有著敏銳的洞察力。針對銀發(fā)經(jīng)濟(jì)，它推出了 大字模式 + 電話下單，滿足了 60 歲以上用戶的需求，相關(guān)訂單在 Q4 環(huán)比增長 45%。

在即時(shí)餐飲方面，與頭部餐飲品牌聯(lián)合開發(fā)獨(dú)家便當(dāng)系列，午市時(shí)段銷售額占比突破 20%。在跨境生鮮領(lǐng)域，試點(diǎn)進(jìn)口冰鮮牛肉 72 小時(shí)直達(dá)餐桌，單價(jià) 200 元以上商品復(fù)購率達(dá) 38%。通過拓展這些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，叮咚買菜能夠吸引更多的用戶，擴(kuò)大市場份額。

為了構(gòu)建更加穩(wěn)固的競爭壁壘，叮咚買菜還在打造生態(tài)化競爭優(yōu)勢。將倉儲、物流能力向中小餐飲企業(yè)開放，形成了供應(yīng)鏈開放平臺，B 端收入占比提升至 12%。同時(shí)，通過消費(fèi)洞察報(bào)告服務(wù)品牌商，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資產(chǎn)的貨幣化，年收入超 1.2 億元。這些舉措不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來新的收入來源，還能加強(qiáng)與合作伙伴的聯(lián)系，形成一個(gè)互利共贏的生態(tài)系統(tǒng)。

然而，未來的道路并不是一帆風(fēng)順的，叮咚買菜也面臨著一些可持續(xù)性挑戰(zhàn)。在損耗率方面，它設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要將果蔬損耗率從 1.2% 降至 0.8%，但這需要突破生物保鮮技術(shù)的瓶頸，這可不是一件容易的事情。

在人力成本上，配送員成本占比仍達(dá) 21%，如何降低這部分成本成為了一個(gè)關(guān)鍵問題。自動駕駛配送車的規(guī)?；瘧?yīng)用或許是一個(gè)突破口，但目前還面臨著技術(shù)、法規(guī)等多方面的挑戰(zhàn)。

叮咚買菜在 2024 年實(shí)現(xiàn)盈利突圍，這背后是它對即時(shí)零售生鮮電商行業(yè)難題的破解，是一場 中國式供應(yīng)鏈創(chuàng)新 的勝利。它告訴我們，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生鮮零售不僅僅是簡單的渠道替代，而是要通過技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，通過數(shù)據(jù)洞察創(chuàng)造新的消費(fèi)場景。

正如叮咚買菜 CEO梁昌霖提出的 4G 戰(zhàn)略，這場變革已經(jīng)從單純的效率競爭升維到了價(jià)值競爭。但行業(yè)的挑戰(zhàn)依然存在，當(dāng)生鮮電商滲透率突破 30%（目前約 15%），如何平衡規(guī)模擴(kuò)張與利潤增長？當(dāng)社區(qū)團(tuán)購、直播電商等多種形態(tài)的玩家紛紛入局，如何構(gòu)建差異化的護(hù)城河？

而與之并稱為即時(shí)零售生鮮電商領(lǐng)域的臥龍鳳雛的樸樸超市，2024年是否實(shí)現(xiàn)盈利呢？

看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍(lán)海情報(bào)網(wǎng)揭秘更多好的項(xiàng)目。

標(biāo)簽： 標(biāo)簽 內(nèi)容 隨筆