盒馬X會員店近期迎來重大調(diào)整。根據(jù)官方公告，上海高青店、大場店、東虹橋店將于4月1日停止?fàn)I業(yè)。此次調(diào)整后，全國X會員門店數(shù)量從高峰期的10家縮減至5家，僅保留上海森蘭、七寶店以及北京、南京、蘇州各一家。

此次關(guān)店是盒馬基于市場競爭環(huán)境和企業(yè)盈利目標(biāo)主動進(jìn)行的業(yè)務(wù)優(yōu)化，但也標(biāo)志著其戰(zhàn)略重心從多元化探索轉(zhuǎn)向核心業(yè)態(tài)深耕。

盒馬CEO嚴(yán)筱磊在2024年底的內(nèi)部信中透露，下一步將更加聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩個(gè)核心業(yè)務(wù)。數(shù)字顯示，在2024年，盒馬不僅在21個(gè)城市開出了72家鮮生店，還連續(xù)9個(gè)月在整體盈利的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長。進(jìn)入2025年，盒馬還將持續(xù)聚焦盒馬鮮生業(yè)態(tài)的逆勢擴(kuò)張，計(jì)劃在新的財(cái)年將開出近100家盒馬鮮生店，將進(jìn)入幾十個(gè)新城。

盒馬站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌指日可待。

可以看出，盒馬對標(biāo)山姆的野心正在放下，其正在用"關(guān)閉試驗(yàn)田、深耕現(xiàn)金牛"的方式回應(yīng)資本市場的期待，但如何在規(guī)模擴(kuò)張與精細(xì)化運(yùn)營間取得平衡，仍是其沖擊千億GMV目標(biāo)的關(guān)鍵命題。

X會員店撤退，盈利才是首要任務(wù)

X會員店一度被視作盒馬對標(biāo)山姆的象征，而此次盒馬X會員店的陸續(xù)關(guān)停，根本上是X會員店盈利能力的問題。

X會員店坪效遠(yuǎn)不及盒馬鮮生店，且高租金、高損耗導(dǎo)致單店成本壓力突出。X會員店與盒馬鮮生存在客群重疊，鮮生店的便利性削弱了會員店價(jià)值。同時(shí)相較山姆、Costco成熟的全球供應(yīng)鏈，X會員店仍有差距。

再加上盒馬X會員體系經(jīng)歷多次戰(zhàn)略搖擺，2023年暫停會員續(xù)費(fèi)、2024年恢復(fù)權(quán)益等，直接導(dǎo)致會員復(fù)購率下降。

此次調(diào)整標(biāo)志著盒馬從"對標(biāo)山姆"的野心轉(zhuǎn)向"盈利優(yōu)先"的務(wù)實(shí)戰(zhàn)略。

盒馬目前的首要還是盈利，目前盒馬X會員店將不會作為戰(zhàn)略重心。再加上阿里集團(tuán)對盒馬的盈利要求迫使其剝離非核心業(yè)務(wù)，盒馬NB等下沉市場業(yè)態(tài)更符合當(dāng)前消費(fèi)分級趨勢。業(yè)內(nèi)分析師向我們表示。

從盒馬最新的業(yè)績表現(xiàn)來看，其在2024年實(shí)現(xiàn)連續(xù)9個(gè)月整體盈利，全年GMV（商品交易總額）達(dá)590億元，同比增長約7.3%。線上交易占比63%，線下GMV貢獻(xiàn)增長2%。此外，2024年新開72家鮮生門店，覆蓋21個(gè)城市，下沉市場表現(xiàn)亮眼（如徐州新店月銷4500萬元。2025年計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)張，將新開近100家鮮生門店，進(jìn)入幾十個(gè)新城市。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，盒馬的業(yè)態(tài)變化，更是零售行業(yè)的市場變遷。商超行業(yè)在2024年面臨較大的發(fā)展壓力，57.4%的企業(yè)銷售總額同比下降，增收不增利現(xiàn)象突出。盡管部分商超通過業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整取得了一些積極變化，但整體商超門店數(shù)量仍在萎縮，2024年凈收縮率達(dá)到1.8%‌。頭部商超都在轉(zhuǎn)型，但核心還是要構(gòu)建自己的競爭壁壘。

盒馬將資源聚焦，更能穩(wěn)定業(yè)務(wù)發(fā)展。不再盲目做業(yè)態(tài)試錯(cuò)，也是盒馬取而代之的是更為務(wù)實(shí)、聚焦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

聚焦盒馬鮮生和盒馬NB雙業(yè)態(tài)

目前，盒馬已經(jīng)明確將資源向兩大核心業(yè)態(tài)--盒馬鮮生與盒馬NB傾斜。前者通過復(fù)制已驗(yàn)證的成功模式保持市場競爭力，后者專注打磨更高效的社區(qū)零售模型，形成差異化布局。這一聚焦策略有助于提升整體運(yùn)營效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。

兩個(gè)業(yè)態(tài)分開來看。

先說下盒馬鮮生這些年的發(fā)展。2024年，盒馬進(jìn)入21個(gè)城市開出了72家鮮生店。而從新財(cái)年開出近100家盒馬鮮生店的計(jì)劃來看，盒馬對盒馬鮮生業(yè)態(tài)的盈利信心正變得更為充足。

實(shí)際上，盒馬鮮生已經(jīng)構(gòu)建了它的競爭優(yōu)勢，比如數(shù)字化基因、全渠道融合能力和商品力重構(gòu)。

作為盒馬的核心業(yè)態(tài)，盒馬鮮生憑借差異化能力在零售寒冬中逆勢增長。比如在全渠道融合能力方面，其線上交易占比已經(jīng)達(dá)到63%，30分鐘配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋50城，數(shù)字化技術(shù)貫穿供應(yīng)鏈全流程。智能補(bǔ)貨系統(tǒng)將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至20天，損耗率低于3%，顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。

再比如商品力方面，其自有品牌SKU超1200個(gè)，銷售占比35%，爆款成功率97%（如榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕）。通過盒馬村模式與185個(gè)源頭基地合作，實(shí)現(xiàn)藍(lán)莓、三文魚等商品的品質(zhì)與價(jià)格雙控。例如，為保障草莓盒子蛋糕的品質(zhì)，盒馬在華東自營種植基地，實(shí)現(xiàn)鮮果采摘-奶油生產(chǎn)-工廠加工全鏈路控制。

再者，其海外供應(yīng)鏈以35%的占比驅(qū)動了近六成銷售額。通過深化海外直采基地建設(shè)與跨境加工合作（如印尼山竹全鏈路重塑、泰國椰青深度開發(fā)），盒馬將貓山王榴蓮千層等爆品價(jià)格降低。同時(shí)，借助自有品牌出海戰(zhàn)略，將差異化商品輸出至美國、澳大利亞及東南亞華人市場。

實(shí)際上支撐起盒馬鮮生新店快速擴(kuò)張，在于其多年來打造的全球供應(yīng)鏈整合能力、數(shù)字化驅(qū)動的高效運(yùn)營以及線上線下全渠道的深度融合，這也是它的核心競爭壁壘。業(yè)內(nèi)人士表示。

再看另一業(yè)態(tài)盒馬NB，以硬折扣+社區(qū)滲透模式快速崛起。盒馬NB也成為第二增長曲線。

盒馬NB是盒馬旗下的硬折扣店品牌，貨源主要是為NB門店開發(fā)的高性價(jià)比商品。作為盒馬自有品牌的盒馬NB主打天天低價(jià)、件件爆款，極致性價(jià)比。

首先看其價(jià)格策略方面，商品價(jià)格約為市場同類50%，依托阿里大數(shù)據(jù)動態(tài)定價(jià)，日均客單價(jià)35-50元，貼合下沉市場需求。盒馬NB的價(jià)格上，確實(shí)有優(yōu)勢。比如瓶裝礦泉水4毛9、30個(gè)雞蛋19塊9等。

在供應(yīng)鏈整合方面，直接對接源頭供應(yīng)商，減少中間環(huán)節(jié)。例如，江蘇昆山糖盒工廠實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)-配送江浙滬24小時(shí)達(dá)。而在業(yè)態(tài)分層方面，700-800㎡標(biāo)準(zhǔn)店主打生鮮標(biāo)品，50-100㎡自提店覆蓋3公里社區(qū)。

盒馬NB目前的門店類型包括依托線下的門店和線上下單次日提貨的自提店。而從運(yùn)作模式上，基本已成了以1托N的模式，以盒馬NB折扣店為核心，N是指與盒馬NB相配套的若干家線上下單線下隔日提貨的自提店，以及無門店的依靠團(tuán)長的社區(qū)點(diǎn)位。

1+N的模式，實(shí)際上對周邊的覆蓋密度更廣。類似于前置倉，這種模式投入的成本更低，也更便于形成單元體的復(fù)制。自提店的開放加盟也將跑的更快。業(yè)內(nèi)人士表示。

從擴(kuò)張速度來看，2024年新開72家盒馬鮮生店中，30%位于二三線及縣域市場。NB業(yè)態(tài)以每5天一店速度進(jìn)入泰興、宿州等三四線城市。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，盒馬鮮生作為核心業(yè)態(tài)持續(xù)穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)盈利與增長，而盒馬NB則在下沉市場展現(xiàn)出差異化競爭力。未來，盒馬需平衡一線城市的存量競爭與下沉市場的增量拓展，同時(shí)持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率以應(yīng)對行業(yè)升級（如胖東來模式的沖擊）。

而阿里巴巴對盒馬的信心（暫不出售計(jì)劃）和戰(zhàn)略資源傾斜，為其新目標(biāo)提供了支撐。

挑戰(zhàn)不減，盒馬需破解新難題？

盡管盒馬戰(zhàn)略調(diào)整成效初顯，其2024年GMV達(dá)590億元，連續(xù)9個(gè)月盈利），但盒馬仍面臨較復(fù)雜的市場挑戰(zhàn)。

首先是，下沉市場的價(jià)格-品質(zhì)平衡。

新零售本質(zhì)是供應(yīng)鏈效率與消費(fèi)體驗(yàn)的協(xié)同重構(gòu)。盒馬鮮生同樣會面臨一二線市場面臨業(yè)態(tài)飽和與競爭迭代的雙重?cái)D壓。而目前向二三線城市布局，將面臨消費(fèi)力層級問題。

而下沉市場三四線消費(fèi)者對即時(shí)配送網(wǎng)紅爆品接受度有限，更看重性價(jià)比。盒馬NB需在價(jià)格與品質(zhì)間找到臨界點(diǎn)，但其他區(qū)域玩家已通過免費(fèi)改刀無條件退貨等極致服務(wù)會搶奪客流。

第二是，供應(yīng)鏈區(qū)域化挑戰(zhàn)。下沉市場物流成本高、需求分散，需重建區(qū)域采購網(wǎng)絡(luò)。比如回歸區(qū)域深耕，中國市場的復(fù)雜性要求全國供應(yīng)鏈+區(qū)域化運(yùn)營結(jié)合，盒馬或需要實(shí)現(xiàn)一城一策，實(shí)現(xiàn)本地化，特別是盒馬NB業(yè)態(tài)。

第三是，商品力的可持續(xù)性考驗(yàn)。商品力的持續(xù)創(chuàng)新是目前商超行業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)，需要打造差異化和創(chuàng)新的產(chǎn)品，特別是自有品牌占比要提升，建立自身壁壘。

盒馬目前在商品創(chuàng)新速度與供應(yīng)鏈響應(yīng)效率方面，確實(shí)形成起優(yōu)勢，其爆品開發(fā)周期從行業(yè)平均6個(gè)月縮短至45天，新品存活率從30%提升至68%。但仍然在一些核心品類的創(chuàng)新上，持續(xù)性一大考驗(yàn)。

當(dāng)然，盒馬的戰(zhàn)略定力與組織韌性也正在經(jīng)歷深度考驗(yàn)。作為新零售探索的先行者，其曾以平均每8個(gè)月推出新業(yè)態(tài)的節(jié)奏進(jìn)行快速試錯(cuò)，先后布局盒馬F2（辦公樓便利店）、盒馬MINI（社區(qū)生鮮店）等12種業(yè)態(tài)。這種"業(yè)態(tài)叢林"戰(zhàn)略雖彰顯創(chuàng)新基因，但業(yè)態(tài)失焦、戰(zhàn)略搖擺導(dǎo)致資源分散。

重新戰(zhàn)略聚焦后，盒馬在組織建設(shè)方面也有新動作。嚴(yán)筱磊提到，盒馬新增了近200個(gè)店長，有10%的采購?fù)ㄟ^晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長崗級薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)上的投入，完善公平公正的選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵(lì)體系。

最后，站在行業(yè)角度來看，零售業(yè)競爭已從流量爭奪轉(zhuǎn)向商品力、供應(yīng)鏈效率與組織敏捷性的綜合比拼。

十年嬗變，映射了中國新零售從概念驗(yàn)證到價(jià)值深挖的轉(zhuǎn)型。盒馬從多業(yè)態(tài)試錯(cuò)轉(zhuǎn)向雙核驅(qū)動，體現(xiàn)聚焦核心能力，剝離非盈利單元的務(wù)實(shí)邏輯。當(dāng)然盒馬仍需在擴(kuò)張速度與質(zhì)量間找到平衡。這背后，還承載著盒馬千億規(guī)模的瞭望。

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