張帆 | 作者

中國著名企業(yè)家，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏曾說過一句在商業(yè)界流傳甚廣的話，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。意思是說，一家企業(yè)不會永遠(yuǎn)成功，其成功只是因?yàn)樽プ×四硞€時(shí)代的機(jī)遇。其啟示企業(yè)，不能停留在歷史的功勞薄上，而是要隨著時(shí)代變遷而持續(xù)進(jìn)化。

這是因?yàn)?，不同的時(shí)代有明顯不同的技術(shù)趨勢、用戶需求與產(chǎn)業(yè)競爭格局。企業(yè)在上個時(shí)代，基于當(dāng)時(shí)的技術(shù)趨、用戶需求與產(chǎn)業(yè)格局而取得成功，但到了下一個時(shí)代，這些要素便已經(jīng)完全發(fā)生變化，之前企業(yè)積累的領(lǐng)先優(yōu)勢便不復(fù)存在。

這個觀點(diǎn)在日本的家電行業(yè)體現(xiàn)的極為明顯。在上個世紀(jì)，以索尼、松下、東芝與夏普為代表的日本家電產(chǎn)業(yè)風(fēng)靡全球，但在進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著中國家電產(chǎn)業(yè)的崛起，上述企業(yè)的家電業(yè)務(wù)都逐漸陷入困境。

就在前不久，日本松下集團(tuán)的一紙公告引發(fā)廣泛關(guān)注。公告稱，松下將解散松下電器，轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)公司。在該公告背后，是松下集團(tuán)旗下電器業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要性的進(jìn)一步降級。

雖然當(dāng)下的松下已經(jīng)風(fēng)光不再，當(dāng)在上個世紀(jì)它曾是全球商業(yè)界的最佳典范，其創(chuàng)始人松下幸之助也被譽(yù)為經(jīng)營之圣。在1989年松下幸之助離世時(shí)，松下的營收高達(dá)到6萬億日元，是當(dāng)時(shí)全球規(guī)模最大的世界級企業(yè)之一。其成長過程中的商業(yè)智慧，值得人們長期銘記。‍‍‍

1、咬牙堅(jiān)持

1894年11月27日，松下幸之助出生于日本和歌山縣海草郡和佐村。因?yàn)榇遄永镉幸豢谜谔毂稳盏那晁蓸洌运上鲁蔀樗麄兊男帐稀?/p>

松下幸之助是最小的孩子，有7個哥哥姐姐。作為村里的小地主，他本該有富裕優(yōu)渥的童年，然而父親做大米生意失敗，卻讓他們失去了祖屋和良田。

他們背井離鄉(xiāng)，依靠做木屐艱難度日。母親再也沒有辦法背著他在河邊賞景唱歌了，她每天忙著做零工貼補(bǔ)家用。

父親生意的再次失敗，將家中的哥哥姐姐逐一從學(xué)堂送進(jìn)了工廠，他的大哥大姐還在流感中不幸喪生。松下幸之助急迫地想靠知識改變命運(yùn)，但父親還是把9歲上四年級的他勸離了課堂。

父親讓他從學(xué)徒開始，并叮囑他將來要以商立身。除了接過父親的使命，松下幸之助沒有選擇。

他離家到大阪在一家火盆店做了3個月學(xué)徒，然后在一家自行車車行當(dāng)了6年學(xué)徒。松下幸之助努力學(xué)著待人接物，他總會爽快地放下手頭的工作，一路小跑去街角幫客人買煙。

1909年，大阪開始鋪設(shè)電車軌道，轟轟烈烈的時(shí)代大潮，正在將他從這里推開。

在電力帶來的巨大震撼中，他站在了大阪電燈公司的主管面前。

看著矮小瘦弱，衣著又破又臟的他，主管婉拒：我們暫時(shí)不缺人，一個月以后再說吧。誰料，一個月之后松下幸之助又來了。負(fù)責(zé)人只能推脫說有事，過幾天再說。隔了幾天，他又來了……

反復(fù)多次，主管只好說出了真話：你這么臟是進(jìn)不了我們公司的。于是松下幸之助借錢買了一身整齊的衣服，再次出現(xiàn)。負(fù)責(zé)人看他如此實(shí)在，只好告訴他：關(guān)于電器方面的知識，你知道的太少了，我們不能要你。

兩個月后，他再次出現(xiàn)：我已經(jīng)學(xué)會了不少有關(guān)電器方面的知識，您看我哪方面還有差距，我一項(xiàng)項(xiàng)彌補(bǔ)。主管被他的耐心和韌性深深的震撼了！

在強(qiáng)者的眼里，失敗不是一次挫折，而是離成功更近了一步。松下幸之助成功跨出了人生中極為重要的一大步。

1910年，他轉(zhuǎn)行到了大阪電燈（之后的關(guān)西電力），成了一名配線工，給大樓裝電線安電燈。由于勤奮努力，他第二年就晉升為工程負(fù)責(zé)人。

近7年，小到住宅、店鋪，大到劇場和大型工廠，幾乎所有的工程他都參與了，還承接過大阪新世界通天閣的工程。每天跟電路打交道的他，已經(jīng)成為一個行家。

看到電燈插座的痛點(diǎn)，他果斷改良了設(shè)計(jì)。誰料領(lǐng)導(dǎo)卻對他的產(chǎn)品嗤之以鼻，但松下幸之助明白，這個產(chǎn)品一定有市場。

看準(zhǔn)了機(jī)會，松下幸之助果斷辭職。

拿著所有的補(bǔ)償金，加上全家的積蓄，松下幸之助有100日元，跟朋友又借了些錢，湊了200日元。他和妻子住在一間3平方米的小房間，將稍大的6平米的房間改裝成車間，再從鄉(xiāng)下找來剛小學(xué)畢業(yè)的妻子的弟弟，三人小作坊開工了。

他生產(chǎn)出了第一批新型燈口。但這款全新的產(chǎn)品卻無人問津。四個月的心血，只賣了10日元。松下幸之助只能一趟趟地把自己和妻子的衣物送進(jìn)當(dāng)鋪。

絕境之處，一個訂單卻從天而降。

有人要跟他訂電扇底盤。一臺壓型機(jī)、一只煮鍋，如此簡陋的設(shè)備，幸之助卻趕在新年前，交付了1000只精美的電扇底盤，并賺到了人生的第一桶金--80日元。

一次散步，聽到一對姐弟爭著用燈，幸之助靈機(jī)一動發(fā)明了雙向燈口。一個叫吉田的批發(fā)商看中了這個產(chǎn)品，直接拍出3000日元保證金，要求包銷雙向燈口。幸之助拿著這筆錢開始擴(kuò)大生產(chǎn)。

1918年，精神抖擻的他在大開町844號的門牌前掛起了松下電氣具制作所的招牌，他的生意終于立住了。

2、峰回路轉(zhuǎn)

誰料春風(fēng)得意之時(shí)，廠家卻緊急撤回了合同，因?yàn)闁|京一家大廠開始生產(chǎn)該產(chǎn)品，引起了價(jià)格的跳水。

本又是一次滅頂之災(zāi)，但擁有強(qiáng)者思維的幸之助卻不以為然。他從這句話嗅出了一個誘人的市場--東京，以及一條成功的秘籍--便宜。

他先用很低的價(jià)格購入了大量廢棄燈泡，用它們的金屬蓋作為原料生產(chǎn)，他的產(chǎn)品價(jià)格一下子低出30%。幸之助在大阪找到了更大的批發(fā)商，并且把自己的產(chǎn)品送進(jìn)了東京。

彼時(shí)一戰(zhàn)剛剛結(jié)束，經(jīng)濟(jì)分外蕭條，他的便宜燈口適銷對路。作為一個街道小廠，他們不但頑強(qiáng)地活了下來，還耗資7000多日元，修建了230平方米的廠房。

隨后幸之助遇到了一個讓他悲喜交加的訂單。

彼時(shí)，一個自行車燈的訂單無人敢接，幸之助卻認(rèn)定有利可圖。當(dāng)時(shí)自行車用的蠟燭或者氣燈，既不方便又不經(jīng)濟(jì)，電燈正是好選擇。

誰料生產(chǎn)線完成，第一月2000個車燈下線，買家卻跑單了。車燈仍在源源不斷地出產(chǎn)，幸之助再次遇到滅頂之災(zāi)。

強(qiáng)者從不抱怨，而是找機(jī)會。

產(chǎn)品沒問題，不過是沒了經(jīng)銷商，那就自己賣！他招聘了三位推銷員。他讓三個人確信電燈的優(yōu)越性，并鼓勵他們相信自己，他指導(dǎo)銷售人員每天給自行車店送幾盞車燈，并把它們點(diǎn)亮。

你已經(jīng)20歲了，這個年齡在古代已是武士到陣前取回?cái)撤酱髮⑹准壍哪挲g了。你一定可以勝任這個職位！他相信每一個員工，深刻地踐行用人不疑，還鼓勵員工相信自己。

很快車燈就培養(yǎng)出了市場，讓幸之助轉(zhuǎn)危為機(jī)，訂單接踵而來。

幸之助被奉為行業(yè)神話的管理能力，慢慢開始展現(xiàn)。

1922年，幸之助發(fā)現(xiàn)年末大掃除，沒有人愿意打掃廁所，員工還有微妙的對立情緒。他果斷鉆進(jìn)廁所，作為工廠的主人他必須作出表率，經(jīng)營者不僅依靠權(quán)威，還要以身作則。

在他的鼓舞下，雇傭關(guān)系變成了平等的關(guān)系，緊張的勞資關(guān)系也一掃而空。這些細(xì)節(jié)的積累給此后松下的繁榮、組織改革和玻璃式透明經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。

1927年，松下開始生產(chǎn)電熨斗，在冉冉崛起的家電領(lǐng)域信馬由韁。

好景不長，1929年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓銷售減半，倉庫貨品堆積如山。病床上的幸之助卻發(fā)出指示：生產(chǎn)減半，員工不能解雇。上半天班，但全額發(fā)工資。備受鼓舞的員工們放棄休息日，全員銷售貨品，讓公司成功渡過危機(jī)。

齊勇若一的員工共同體，是松下電器堅(jiān)強(qiáng)的后盾，上下同欲則勝。這一年，幸之助制定了公司組織綱領(lǐng)和員工信條，他的人生目標(biāo)也逐漸清晰起來。

1932年，他幡然醒悟：生產(chǎn)者的使命，就是要把生活物資變成如自來水一般的無限豐富，這樣才能讓日本真正的富裕繁榮起來。作為產(chǎn)業(yè)人，他欣喜若狂地找到了真正使命，他將這一年定義為創(chuàng)業(yè)命之元年。

幸之助對亨利福特極其敬仰，他非常重視生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，他認(rèn)為如果消費(fèi)者沒有他們的產(chǎn)品，一定是松下的疏忽。

次年，他在日本首次推行事業(yè)部制度，讓每一個事業(yè)部為自主責(zé)任經(jīng)營，為大規(guī)模生產(chǎn)奠定了組織基礎(chǔ)。

但命運(yùn)并沒想讓幸之助安穩(wěn)地做一個企業(yè)家。

3、再轉(zhuǎn)

1943年，在窮途末路的日本軍方要求下，松下成立造船公司。10月，成立松下飛機(jī)制造公司。

隨后日本戰(zhàn)敗，幸之助被定位財(cái)閥，資產(chǎn)凍結(jié)，被開除公職。

彼時(shí)，日本的各大工會都在質(zhì)問經(jīng)營者的戰(zhàn)爭責(zé)任，社會對這些財(cái)閥的敵視空前激烈，竭力呼喊開除經(jīng)營者。

松下的工會也掀起了轟轟烈烈的游行運(yùn)動，但意外的是，他們的訴求是--解除開除幸之助決定。幸之助因?yàn)槠淦降群蜕钊肴诵牡墓芾恚谷粚⒆约簭纳墓鹊自俅螕破稹?/p>

這在當(dāng)時(shí)完全沒有先例。

幸之助常說：松下生產(chǎn)人，順便生產(chǎn)電器。他改變過去按工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。公司設(shè)立員工35歲能夠有自己的房子的住房制度。

1951年，恢復(fù)工作的幸之助第一次訪美，這一年松下推出洗衣機(jī)。次年，想要生產(chǎn)電視機(jī)的幸之助坐到了飛利浦的談判桌前。2億日元的技術(shù)合作費(fèi)用，占據(jù)了松下年?duì)I業(yè)額的近三分之二，還有不對等的約束條款，幸之助憤憤不平。

一番調(diào)查之后，他發(fā)現(xiàn)飛利浦的研究所有3000名研究人員。2億日元換來這樣的技術(shù)班底，幸之助不再有絲毫猶豫，也完全不介意不平等條約。這一年，松下的電視機(jī)上市了。1953年，松下推出電冰箱。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起和家電的普及，松下踩中、甚至制造了一系列的時(shí)代風(fēng)口，并在1959年，成立了美國松下電器公司生產(chǎn)和銷售電視機(jī)、收音機(jī)等產(chǎn)品，開始了國際化業(yè)務(wù)。

50年代末60年代初，松下公司率先提出每周五天工作制讓工資超過歐洲與美國等大膽目標(biāo)，并在之后一一實(shí)現(xiàn)。

4、面對低迷

1964年，經(jīng)濟(jì)再次低迷，代理店和銷售公司經(jīng)營困難。

66歲高齡的幸之助重返經(jīng)營第一線。

在銷售社長的大會上，他站在臺上組織了十三個小時(shí)的討論，并通過親自下場改造全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售制度，讓松下打開了新局面。

通過推出符合市場需求的新產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)流程和提高生產(chǎn)效率，降低成本，松下為大眾提供了更豐富廉價(jià)的選擇。

1966年，松下實(shí)行了男女工資平等制，確保了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和士氣。

隨著松下電器產(chǎn)品的豐富和生產(chǎn)能力的攀升，自來水的普及難度從生產(chǎn)端轉(zhuǎn)變成了消費(fèi)端。人們渴望新產(chǎn)品，但他們無力支付。松下干脆推出了按月繳付的付款制度來刺激消費(fèi)。

1972年，松下又實(shí)行了租賃制度，每月只需付有限的租賃費(fèi)，就可以使用多種松下產(chǎn)品。

1976年起，松下還頒布了撫恤遺族子女制度，延長退休年限（從55歲延長至60歲），增加退職金和養(yǎng)老金。

在幸之助看來，人才的經(jīng)營不限于將孰有能，還涉及兵眾孰強(qiáng)。所以他把公司的生產(chǎn)和經(jīng)營對所有員工公開，采用玻璃式經(jīng)營法，提高透明度，增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感，進(jìn)而提升企業(yè)形象并贏得消費(fèi)者和社會各界的支持。

除了自身的完善，這一次危機(jī)將松下的重心推向了海外市場，以分散風(fēng)險(xiǎn)并尋找新的增長點(diǎn)。松下開始建立全球完善的營銷網(wǎng)絡(luò)和統(tǒng)一的品牌形象。

70年代，松下電器開始進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域，如核電、航空、汽車、醫(yī)療、通信等，以適應(yīng)市場的變化和消費(fèi)者的需求。進(jìn)入80年代，隨著全球化的加速，松下在飛機(jī)、汽車、醫(yī)療器械方面的設(shè)備更加完善，并幫其成功度過了經(jīng)濟(jì)的低迷期。

曾經(jīng)松下在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)、隊(duì)伍打磨、成本控制、銷售通路再造和消費(fèi)者溝通方面沉淀的動態(tài)能力，已經(jīng)可以幫其成功地渡過難關(guān)。

1987年，幸之助退休，并于1989年4月離世。在這個極速變革的時(shí)代，離開了幸之助的松下電器開始向國際市場沖擊，但也逐漸脫離了幸之助生產(chǎn)人的初心。

松下電器開始在國際舞臺上通過戰(zhàn)略性收購和合作伙伴關(guān)系，拓展其全球業(yè)務(wù)。90年代互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)，還有經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及松下龐大的機(jī)構(gòu)和管理效率的下降，松下的經(jīng)營問題逐漸顯露。進(jìn)入21世紀(jì)，公司進(jìn)行了多次架構(gòu)調(diào)整，但依然無法挽回頹勢。

2012年，松下出現(xiàn)巨額虧損，津賀一宏臨危受命，他通過組織架構(gòu)變革、人員調(diào)整，以及砍掉沒有前景的業(yè)務(wù)開啟了一場長達(dá)6年多的變革戰(zhàn)略。

他按照當(dāng)年松下幸之助的做法，給予事業(yè)部充分的自主權(quán)，并將事業(yè)部從88個整合到37個。剝離虧損事業(yè)，傳承家電業(yè)務(wù)DNA的同時(shí)，開拓車載、電子元器件、住宅等新興事業(yè)，通過不斷調(diào)整和更新資源、能力來應(yīng)對快速變化的環(huán)境。

2013財(cái)年，松下通過動態(tài)能力的提升，成功擺脫了巨虧泥潭，開始了下一個時(shí)代的新篇章。

津賀一宏說，我現(xiàn)在的使命和創(chuàng)始人（幸之助）的使命，沒有任何變化，只是社會環(huán)境在改變，我們所做的事情也要改變。

無論時(shí)代如何變遷，適應(yīng)市場變化是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而人才是完成逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。正如松下幸之助所說：松下生產(chǎn)人，順便生產(chǎn)電器。如今，雖然電器業(yè)務(wù)已經(jīng)在松下集團(tuán)不斷邊緣化，但只要能夠繼續(xù)生產(chǎn)優(yōu)秀人才，松下集團(tuán)便有望在新的領(lǐng)域重整旗鼓。

 

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標(biāo)簽： 松下 之助 生產(chǎn) 隨筆