隨著旅游業(yè)的強勁復(fù)蘇，現(xiàn)在的游客，早已不是當(dāng)年跟著旅行團小紅旗走的小白。打開三五個App比價、刷遍小紅書找攻略、蹲直播間搶券、甚至為了一頓地方特色早餐決定去哪玩，在線旅游已經(jīng)從訂票工具的競爭，進入服務(wù)+內(nèi)容+生態(tài)的全維度絞殺戰(zhàn)。
作為中國OTA（在線旅行代理）絕對龍頭，攜程用了二十年時間，筑起了以高端酒店、機票代理、商旅服務(wù)為核心的三道護城河，僅在2025年第一季度，攜程就營收138億元，同比增長16%，根據(jù)中國旅游研究院預(yù)測，2025全年，國內(nèi)出游人次將突破60億，旅游總花費將達到6.5萬億元。對比去年，出游人次將增長約7%，消費規(guī)模將增長13%。
復(fù)蘇勢頭明顯但競爭結(jié)構(gòu)已徹底改變。
旅游業(yè)這片紅海，正被來自不同維度的玩家分食。傳統(tǒng)OTA陣營中，同程旅行憑借微信入口和下沉市場策略穩(wěn)居第二梯隊；飛豬依托阿里生態(tài)和平臺模式，在年輕人和中高端自由行市場中不斷滲透。
更兇猛的沖擊來自跨界打劫。
美團憑借本地生活和酒店團購的強勢地位，從本地住宿反向切走旅行預(yù)訂份額；抖音、小紅書等內(nèi)容平臺，直接用短視頻和直播種草，完成從內(nèi)容到交易的閉環(huán)，打得傳統(tǒng)OTA措手不及。攜程這位曾經(jīng)的老牌霸主，正站在一個前所未有的十字路口。
攜程的帝國奠基之路
攜程的發(fā)展歷程，堪稱一段資本＋運營雙輪驅(qū)動的經(jīng)典商業(yè)故事。在互聯(lián)網(wǎng)的早期階段，大多數(shù)公司還在比拼網(wǎng)頁設(shè)計和信息展示，攜程卻選擇了一條更重、但也更有壁壘的路：靠線上服務(wù)和線下地推，硬是抓住了商務(wù)旅客這個高端市場。
而更關(guān)鍵的一步，是攜程在資本層面的強勢布局。
從收購藝龍、合并去哪兒，再到投資同程、拓展海外市場，攜程幾乎是用買買買的策略，一步步整合了整個在線旅游市場。這一系列操作之后，攜程基本拿下了機票、酒店這類標準化產(chǎn)品的線上流量入口。從機票、酒店、景區(qū)門票、租車、甚至簽證，都能在攜程上一站式解決。這套覆蓋全品類、貫穿出行生態(tài)的打法，在過去的二十多年里幾乎難以被撼動。
說到護城河，攜程最深的優(yōu)勢還在于供應(yīng)鏈。
尤其是酒店資源，攜程在全球合作酒店超過140萬家，國內(nèi)高星酒店的合作覆蓋率接近100%。也就是說，不管你想訂哪家，攜程基本都有；就算你沒明確目標，也能給你推薦。在其他平臺還在愁房源的時候，攜程早就和各大酒店集團簽訂了包房協(xié)議、鎖定了專屬庫存。這種對供應(yīng)鏈底層的掌控，不是短期內(nèi)能模仿或超越的。
最后，不得不提的是攜程的服務(wù)。
航班突然取消？酒店去不了？人在國外遇到麻煩？這時候，攜程24小時在線的客服才能真正體現(xiàn)價值：幫你重新訂票、協(xié)調(diào)酒店、甚至聯(lián)系大使館。這種出了問題有人管的安心感，是很多用戶，尤其是商務(wù)人士和家庭旅客，始終信賴攜程的根本原因。在在線旅游這個行業(yè)，信任，才是最昂貴的資產(chǎn)。
攜程的軟肋在哪兒？
然而，當(dāng)一二三四線城市年輕人成為消費主力，當(dāng)旅行決策從功能需求轉(zhuǎn)向內(nèi)容激發(fā)，當(dāng)本地生活和遠方旅行的界限越來越模糊，攜程這位老大哥的弱點，早就被同行看得清清楚楚，現(xiàn)在正被全方位針對。
最直接的打擊，還是在價格和流量上。
同程旅行靠著微信支付的入口瘋狂下沉，專攻低線城市。機票盲盒、98元住酒店這類活動搞得風(fēng)生水起，說白了就是燒錢換市場。飛豬則背靠阿里這棵大樹，從支付寶、淘寶導(dǎo)流，再靠雙11、618這種大促節(jié)點，用囤旅游的方式搶走大量訂單。比來比去，用戶越來越覺得攜程貴，尤其是在年輕人和價格敏感群體里，流失得特別明顯。
更狠的其實是跨界打擊，美團和抖音壓根不按常理出牌。
美團的邏輯特別直接：吃飯的人，也要住店。靠著在本地生活領(lǐng)域7個多億的年交易用戶，它推的酒店+餐飲+門票套餐，打得攜程只訂房的模式有點難受。抖音和小紅書就更可怕了，直接把用戶找旅行的方式，從搜索變成了發(fā)現(xiàn)。大家刷著短視頻、看著圖文，不知不覺就被種草，順手在小程序里就把單給下了。這種內(nèi)容直接帶交易的超短鏈路，讓攜程那套搜索-比價-下單的傳統(tǒng)玩法，顯得又慢又重。
除此之外，攜程的重模式也正在變成包袱。
為了保證服務(wù)體驗，自建地面團隊、養(yǎng)大量客服和質(zhì)檢，成本高、負擔(dān)大。一旦大家消費變得更謹慎，哪怕只是為了省100塊，用戶也可能扭頭就走。對手們卻一個比一個輕：同程倚仗騰訊，飛豬靠阿里，玩的都是流量生意；美團和抖音更是把旅游當(dāng)成現(xiàn)有業(yè)務(wù)的變現(xiàn)渠道，邊際成本低得多。
攜程現(xiàn)在真得好好想想：怎么既守住服務(wù)這條線，又能把成本壓下來，扛得住這么血腥的價格戰(zhàn)。攜程的突圍之路
攜程不是沒察覺到危機。一邊提出了深耕國內(nèi)、全球布局的戰(zhàn)略，另一邊又努力向內(nèi)容+營銷轉(zhuǎn)型，方向是沒錯，但真正落地執(zhí)行，挑戰(zhàn)太大了。
首先，內(nèi)容短板不是一天兩天能補上的。
雖然攜程做了攜程社區(qū)、旅拍這些功能，想搭建自己的內(nèi)容池，但跟抖音、小紅書那種海量、鮮活、用戶自發(fā)創(chuàng)作的爆款內(nèi)容比起來，攜程的內(nèi)容還是顯得太官方、有點單調(diào)，傳播力也不夠。
說白了，攜程骨子里還是個交易型平臺，用戶來這就是為了訂票訂房，訂完就走，很少有人愿意在這閑逛、互動、消費內(nèi)容。要想改變這種用戶習(xí)慣？難，簡直像重新做一個平臺。
其次，生態(tài)協(xié)同考驗的是內(nèi)部到底能不能真正打通。
攜程旗下品牌不少，像攜程、去哪兒、Trip.com、Skyscanner，各自覆蓋不同人群和市場。但它們的會員、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈能不能全部連通，形成合力而不是自己跟自己內(nèi)卷，這是個現(xiàn)實難題。再加上攜程還投了文旅、餐飲、金融這些項目，它們跟主業(yè)務(wù)之間怎么協(xié)同，才能實現(xiàn)1+1＞2，而不是分散精力、左右互搏？這一切，都還得打一個問號。
OTA沒有終局
旅游，終究是關(guān)于人的體驗的經(jīng)濟。
攜程二十年來積累了最寶貴的資產(chǎn)不是酒店庫存，而是中產(chǎn)用戶的信任感和復(fù)雜供應(yīng)鏈的組織能力。若能以用戶為中心，重新梳理產(chǎn)品邏輯、擁抱內(nèi)容生態(tài)、打破流量自閉，攜程未必不能在下半場打出漂亮反擊。
美團強在地推、抖音勝在內(nèi)容、同程猛攻下沉、飛虎背靠阿里，攜程唯有回歸服務(wù)本質(zhì)，同時長出科技翅膀和內(nèi)容靈魂，方能在混戰(zhàn)中守住王座。否則，巨頭圍獵之下，城墻再厚，也怕蟻穴千里。
護城河再深，也怕生態(tài)降維；服務(wù)再好，也需流量滋養(yǎng)。攜程不可能通吃所有市場，但必須在高端市場做到無可替代，在技術(shù)效率上做到極致，在內(nèi)容與生態(tài)合作上更開放靈活。
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