來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）
作者 | 夢得
霸王茶姬又一次用實實在在的成績證明了自己。
根據(jù)2025年第二季度財報顯示，霸王茶姬當季實現(xiàn)總凈收入33億元，同比增長10%。全球GMV達81億元，同比增長16%。
而且這個增長并非單純的規(guī)模擴張的結(jié)果，而是在盈利能力不斷優(yōu)化的前提下實現(xiàn)的。
二季度公司整體毛利率持續(xù)提升54%，全球門店總數(shù)達到7038家，注冊會員數(shù)歷史性突破2億大關(guān)，季度凈增1455萬，同比增長43%。
更值得關(guān)注的是，霸王市場在國內(nèi)市場的基本盤依舊穩(wěn)固的同時，海外市場表現(xiàn)尤為突出。
二季度，霸王茶姬海外市場GMV達2.4億元，同比增長77%，環(huán)比增長32%，其增速遠超整體業(yè)務水平，這也表明其全球化戰(zhàn)略開始進入成果轉(zhuǎn)化階段。
01 海外交出亮眼成績單
霸王茶姬的全球化成績，并非一蹴而就，而是多年積累的結(jié)果。
早在2018 年，霸王茶姬就設立了海外事業(yè)部，第二年就在馬來西亞開出首店，正式邁出出海第一步。經(jīng)過多年布局，海外市場已經(jīng)從試水走向規(guī)模化。
2025年開始，霸王茶姬海外擴張的步子明顯邁得更快了。
4月17日，霸王茶姬正式登陸美股納斯達克，成為中國茶飲赴美第一股。不到一個月后，北美首店在洛杉磯開業(yè)，進軍星巴克大本營。
二季度財報顯示，公司在海外市場的門店總數(shù)已達208 家，其中馬來西亞 178 家、新加坡 16 家、印尼 8 家、泰國 5 家、美國 1 家。
單季來看，多個新市場實現(xiàn)突破：
在印尼，首批門店開業(yè)即吸引約3.5 萬注冊用戶，日均銷量超過 2000 杯；在泰國，新店開業(yè)后三天便帶來 1.5 萬名新用戶注冊；在美國，洛杉磯首店開業(yè)當天的銷量突破 5000 杯，并在 8 月迎來第二家門店試營業(yè)。
東南亞市場的規(guī)模效應與北美市場的戰(zhàn)略突破，共同構(gòu)成了公司增長的第二曲線。
事實上，霸王茶姬的海外表現(xiàn)也是整個行業(yè)加速全球化的縮影。今年來，茶飲頭部飲品紛紛在東南亞和中東市場搶占市場，蜜雪冰城更是在印尼、越南等地實現(xiàn)快速擴張。
東南亞因文化接近、飲食習慣相似，被普遍視為中國茶飲出海的第一站；而北美、歐洲等成熟市場，則代表著更高的門檻與潛力。
但就如同國內(nèi)一樣，霸王茶姬還是走出了自己的差異化路線：
一方面，它率先登陸納斯達克，為國際化加上資本市場的背書。另一方面，霸王茶姬以現(xiàn)代東方茶為核心敘事，與主打珍珠奶茶或者甜飲的品牌形成區(qū)隔。這不僅是賣茶飲，也是傳遞一種文化與生活方式。
02 本土化探索的方法論
但要真正走向全球市場，霸王茶姬要做的還有很多。
美的CEO方洪波曾在采訪中表示，國際化的教訓在于不相信常識，派中國團隊出海屢屢失敗，最終才堅定轉(zhuǎn)向本土化運營。
霸王茶姬的經(jīng)驗，正好印證了這一點。其在海外市場的表現(xiàn)，正是本土化策略不斷試錯、調(diào)整和深化的結(jié)果。相比單純的復制中國經(jīng)驗，霸王茶姬更強調(diào)在地化的產(chǎn)品研發(fā)、合作伙伴關(guān)系和運營模式。以馬來西亞為例，這里不僅是品牌走向海外的第一站，也逐漸成為其全球化的樣板市場。
在產(chǎn)品上，霸王茶姬并不追求完全復制中國菜單，而是選擇保留東方茶的核心+融入當?shù)匚幕枴?/p>
比如，在馬來西亞市場，霸王茶姬推出了印山抹青，這款產(chǎn)品將telepuk（傳統(tǒng)馬來紡織圖案）融入包裝與產(chǎn)品設計，通過合作展覽、限量包裝以及紀念品，讓消費者在日常消費中感受馬來民族手工織藝的文化價值。
在新加坡，霸王茶姬實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其消費者更加偏好具有花香的飲品，在今年八月配合國慶日推出了蘭花口味的新品，卓錦·萬代蘭在1981年被正式選為新加坡國花。
把傳統(tǒng)茶葉飲品與本土文化元素相結(jié)合的研發(fā)模式，使產(chǎn)品更容易獲得本地年輕人的認同，也讓品牌能夠自然嵌入當?shù)匚幕Z境。
商業(yè)模式上，霸王茶姬采取的是因地制宜的打法。在馬來西亞，它與酒店集團 Magma 合作，計劃三年開出 300 家店；在印尼，通過與 Erajaya 的合資公司落地，快速打通供應鏈和渠道；在泰國，則是引入三家本土巨頭投資，背靠食品、物流、地產(chǎn)的多重資源。直營、加盟、合資、戰(zhàn)略投資四種模式并行，使其能夠在不同市場找到最合適的落地方式，避免單一模式的風險。
效果也初步凸顯，馬來西亞178家門店盈利能力超預期，本季度印尼市場連開8家門店等。
組織架構(gòu)上，霸王茶姬更是貫徹了讓本地人做本地事。在亞太地區(qū)，公司任命馬來西亞人 Eugene Lee 出任 CMO，賦予本地團隊更大決策權(quán)。同時，在亞太組建了獨立的產(chǎn)品研發(fā)團隊。
正是這種機制，誕生了像谷香焙茶這樣的現(xiàn)象級產(chǎn)品，在馬來西亞，產(chǎn)品上市兩周內(nèi)主要城市即告售罄。也促成了與英國圖書館合作推出的伯爵茶系列，廣受海外消費者歡迎?？梢哉f，正是本土化在產(chǎn)品、模式與組織上的全面落地，讓霸王茶姬的出海不僅是復制，而是生長。
03 寫在最后
不夸張地說，中國茶飲的全球化正在重演二十年前咖啡連鎖的故事。星巴克從北美走向全球，重塑了咖啡的消費方式。今天，中國新茶飲正在嘗試把茶飲推向全世界。
不過這條路并不容易。
東南亞市場因文化接近、需求旺盛而相對容易復制，但中國品牌密集涌入，競爭仍然激烈。
而北美、歐洲等市場，則意味著更復雜的文化差異和更高的供應鏈挑戰(zhàn)、租金和人工成本。
更重要的是，如何在不同的文化中建立認同感，決定了中國茶飲能夠走多遠。
這場出海競賽中，有的品牌依靠甜+性價比，通過下沉市場跑馬圈地。但霸王茶姬走了一條更難走的路，把產(chǎn)品與文化價值綁定，以現(xiàn)代東方茶為差異化切口。
與星巴克相比，它仍有不小差距，但正通過本土化與全球化的雙輪驅(qū)動，探索一條獨特的國際化道路。
登陸納斯達克只是起點，真正的考驗在全球市場。能否像星巴克一樣把門店開到世界每一個角落，決定了霸王茶姬的商業(yè)故事能寫到多長。
但霸王茶姬讓全世界消費者看見一種新的可能性：在咖啡之外，還能有一杯東方茶的選擇。
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