在完全0基礎(chǔ)的情況下，我發(fā)現(xiàn)我?guī)У膶W(xué)生們能夠做的就是1：1的還原產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)方案。

如果你是產(chǎn)品的運(yùn)營，你會關(guān)注哪些數(shù)據(jù)？

你認(rèn)為數(shù)據(jù)指標(biāo)有相同的嗎？還會有不同的嗎？

思考如何回答上面的問題，你才就理解為什么產(chǎn)品經(jīng)理在高校里學(xué)生很難培養(yǎng)。因?yàn)樾枰獙W(xué)生理解、搞清楚用戶使用的具體場景，但這依賴于社會閱歷、以及和業(yè)務(wù)人員同等對話能力

很少企業(yè)會在校招開放產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，并且也很少有人可以以應(yīng)屆生直接拿產(chǎn)品經(jīng)理的offer，也是這個原因。

許多應(yīng)屆畢業(yè)生會優(yōu)先成為產(chǎn)品助理，跟著公司走幾次產(chǎn)品上線的經(jīng)歷，真實(shí)的接觸到了產(chǎn)品研發(fā)的流程，才明白了到底什么是用戶需求，什么是功能邏輯，什么是用戶操作頁面，才能夠轉(zhuǎn)為產(chǎn)品經(jīng)理。

藍(lán)泡創(chuàng)作后臺

在給學(xué)生講解產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中，我們只能假設(shè)我們業(yè)務(wù)部門需要這樣的，這樣才有確定的需求，我們才能說落地原型設(shè)計(jì)。

可是實(shí)際上并不是這樣的。

如果碰到了需求太多的業(yè)務(wù)方，產(chǎn)品經(jīng)理要對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行控制，然后再篩選優(yōu)先級高的需求，才能保證產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度跟得上運(yùn)營節(jié)奏。

而要是碰到了運(yùn)營不專業(yè)的，或處于業(yè)務(wù)早期，就只能產(chǎn)品經(jīng)理幫忙構(gòu)建運(yùn)營需要的數(shù)據(jù)字段。

沒有標(biāo)準(zhǔn)，就是最難的。

產(chǎn)品經(jīng)理還要了解技術(shù)實(shí)現(xiàn)原理，每個團(tuán)隊(duì)的技術(shù)棧也不一樣，不同技術(shù)棧所對應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案也會有變化。

所以在決定做什么原型設(shè)計(jì)以及布局之前，產(chǎn)品經(jīng)理還要調(diào)研清楚團(tuán)隊(duì)的技術(shù)背景，這涉及到技術(shù)的溝通，所以也讓普通人做產(chǎn)品經(jīng)理非常難，因?yàn)槟悴恢滥切┦谴_定的，那些是不確定的。

如果涉及到核心功能連技術(shù)細(xì)節(jié)沒有調(diào)研到，那么產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案就要全部浪費(fèi)了。

產(chǎn)品迭代的方向和增長的方向不是對應(yīng)的。

產(chǎn)品迭代方向的確可以讓產(chǎn)品越來越好用，但是產(chǎn)品的迭代方向并不等于產(chǎn)品增長方向，這是讓產(chǎn)品經(jīng)理最痛苦的。

所以我們會通過一些方法論，比如產(chǎn)品生命周期來確定產(chǎn)品當(dāng)前的階段，做好功能迭代的計(jì)劃。

這也就引出另外一個話題：一個成功的產(chǎn)品，來自于團(tuán)隊(duì)的努力，而不是一個產(chǎn)品經(jīng)理

這就是比較要命的，因?yàn)橐粋€商業(yè)化成功的產(chǎn)品是一個綜合問題。首先要確定自己解決的場景是核心場景，也是用戶痛點(diǎn)。同時還要分析用戶的需求是多久的頻次、需求是剛需還是非剛需。

涉及到財(cái)務(wù)、市場規(guī)模、商業(yè)模式、法律政策等等，所以你可以能夠把這些都學(xué)會，實(shí)際上都要求產(chǎn)品經(jīng)理有主動推動能力。

這也是為什么大廠的產(chǎn)品經(jīng)理都會主動去爭取資源，入職后自己寫自己的KPI，不少人不習(xí)慣這樣的管理方式，因?yàn)檫@種自我驅(qū)動，意味著要首先改變以前工作的思維方式，從被動接受任務(wù)變成主動。

通過解決一個又一問題，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)化，而不是做一個BUG修復(fù)。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理薪資待遇為什么這么高，普通的學(xué)生很難去培養(yǎng)，這也是一個原因。

今天的分享就在這里。

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標(biāo)簽： 產(chǎn)品 經(jīng)理 是一個 隨筆