財(cái)務(wù)思維，貫穿在生活的方方面面。
比如，我們每個(gè)月有收入，有花銷(xiāo)，還會(huì)形成一部分的盈余。對(duì)于剩下來(lái)的錢(qián)，我是把它存起來(lái)，還是用于投資？
這背后就是財(cái)務(wù)思維。生活中的很多決策，背后的邏輯跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策，是相通的。
那么，我們?cè)鯓右载?cái)務(wù)為抓手，進(jìn)行降本增效？
從花錢(qián)目的入手
如果我們?cè)谏钪幸_(kāi)源節(jié)流，會(huì)怎么做？
你肯定會(huì)想到，要提高收入，減少開(kāi)支，多賺少花。這些都沒(méi)錯(cuò)，但是怎樣把它落實(shí)到行動(dòng)的層面？
你會(huì)想到，查一下自己哪里花多了，想辦法減少。
可是，怎么減少？在哪些方面減少？是不吃不喝去節(jié)省嗎？
你看，每一步，都涉及到具體的行動(dòng)，而行動(dòng)，就需要一個(gè)指南。
這個(gè)時(shí)候，我們一般會(huì)記賬，看消費(fèi)賬單。
圖表來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工處理，僅供參考1.成本替換
當(dāng)我們看到上面這個(gè)消費(fèi)賬單的時(shí)候，看到的是什么信息？
我們看到了消費(fèi)細(xì)節(jié)，租房、電費(fèi)、油費(fèi)、車(chē)貸花了多少錢(qián)？
看到消費(fèi)細(xì)節(jié)，其實(shí)就是看到了錢(qián)花在哪里。這時(shí)候我們就會(huì)想，該不該花？哪些可以砍？
本質(zhì)上，這就是在思考花錢(qián)的目的是什么，我花這個(gè)錢(qián)獲得了什么。
這叫花錢(qián)的價(jià)值分析，也就是說(shuō)，對(duì)于每筆支出，我要看到一個(gè)相應(yīng)的收獲。
比如，當(dāng)我們分析餐費(fèi)的時(shí)候，我們看到每餐吃了什么，這是食材。
跟食材對(duì)應(yīng)的，是它能提供什么營(yíng)養(yǎng)。飲食要滿足的一個(gè)主要目標(biāo)，就是獲得營(yíng)養(yǎng)，這就是花錢(qián)的目的。
當(dāng)我們知道花錢(qián)的目的是獲得營(yíng)養(yǎng)的時(shí)候，節(jié)流的思路是不是出來(lái)了？
如果想要管控餐費(fèi)，就可以從營(yíng)養(yǎng)的角度，實(shí)現(xiàn)替換。
在達(dá)到同樣營(yíng)養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，我可以換成便宜一點(diǎn)的食材，類似于平替，專業(yè)上叫成本替換。
平移到企業(yè)中，獲得同樣的產(chǎn)出，如果用較少的投入來(lái)實(shí)現(xiàn)，就實(shí)現(xiàn)了節(jié)省，并且這個(gè)節(jié)省沒(méi)有影響效果和產(chǎn)出。
所有降本提效都有一個(gè)前提，可以降本，但不能夠影響效果和產(chǎn)出。
前一陣子滴滴打車(chē)崩了，就因?yàn)椴脝T裁到大動(dòng)脈，導(dǎo)致底層的系統(tǒng)崩了，本是降了，效也沒(méi)了。
當(dāng)然，如果我們以終為始，從目的來(lái)反推支出，確實(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些支出，找不到發(fā)生的目的。
這時(shí)候就得去看一看，這樣的成本有沒(méi)有發(fā)生的必要，沒(méi)有必要，就砍。
你看，對(duì)花錢(qián)做目的分析，看看錢(qián)花在哪了，就會(huì)得出很多降本增效的思路。
2.成本與浪費(fèi)
從花錢(qián)目的入手，我們還可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)點(diǎn)。
我們說(shuō)，投入成本，才能創(chuàng)造利潤(rùn)，成本為何能創(chuàng)造利潤(rùn)？最終為這個(gè)成本買(mǎi)單的人是誰(shuí)？
是客戶，所以我們成本的目的，也就是利潤(rùn)，是通過(guò)客戶來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
換一句話講，客戶愿意支付的是成本。
客戶不愿意支付的是什么？就是損失或者浪費(fèi)。企業(yè)花了錢(qián)，但是客戶不愿意買(mǎi)單。
比如，一個(gè)賣(mài)水果的，品相好的賣(mài)給客戶，收到了錢(qián)。品相不好的，賣(mài)不出去，成本就要自己承擔(dān)了。
因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候客戶不愿意買(mǎi)單，它就變成了損失或者浪費(fèi)。
回到企業(yè)里面，很多制造企業(yè)，都會(huì)有存貨的毀損、報(bào)廢，生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中有不合格的產(chǎn)品。
那么，他投入的原材料、人工，使用的機(jī)器，這部分成本就浪費(fèi)掉了。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，如果深刻理解成本的話，就要考慮，我們所支出的成本，企業(yè)花錢(qián)的地方，客戶愿不愿意買(mǎi)單。
這也就是為什么要以客戶價(jià)值為準(zhǔn)繩，如果不能給客戶帶來(lái)價(jià)值，他就不會(huì)為產(chǎn)品或服務(wù)買(mǎi)單，企業(yè)所有的投入，都會(huì)變成虧損。
你看，看一個(gè)消費(fèi)清單，我們就能產(chǎn)生降本增效的思路。因?yàn)槲覀冴P(guān)注到了花錢(qián)的目的，花錢(qián)的作用。
從成本結(jié)構(gòu)入手
從成本結(jié)構(gòu)入手，我們也可以得到降本增效的2點(diǎn)思路。
1.費(fèi)用占比
我們接著看這個(gè)賬單，我們發(fā)現(xiàn)，每筆花銷(xiāo)做了歸類，比如房租、水電、餐飲費(fèi)用等等。
圖表來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工處理，僅供參考
有了分類以后，我們是不是對(duì)花錢(qián)的大類有了清晰的概念？
我們不僅知道錢(qián)花到哪里了，還會(huì)明晰地看到主要的錢(qián)用來(lái)做什么了，因?yàn)槲覀兗恿艘粋€(gè)構(gòu)成百分比。
這個(gè)叫支出的結(jié)構(gòu)。我們可以從中得到一個(gè)更有用的信息：花錢(qián)權(quán)重的百分比。
我們看到了各項(xiàng)支出的比重，所以我們就很容易看到大塊支出是什么。
回到企業(yè)中，當(dāng)我知道大筆錢(qián)花在了哪里，對(duì)降本提效有什么啟發(fā)？
我們就更容易找到發(fā)力點(diǎn)。怎么說(shuō)？舉個(gè)例子。
我有個(gè)客戶，做日化連鎖門(mén)店，總經(jīng)理非常勤勉，為了縮減成本，他自己對(duì)著費(fèi)用明細(xì)表一條條摳。
日常辦公費(fèi)省到了極致，董事長(zhǎng)不回來(lái)的話，連手紙都不提供。但是幾個(gè)月后，費(fèi)用并沒(méi)有怎么減少。
后來(lái)，我讓財(cái)務(wù)做了一個(gè)表，把占比放上去，很快就看出支出前三名的，第一個(gè)是貨品，第二個(gè)是房租，第三個(gè)是人員成本。
所以我跟他們溝通，如果想要降本提效，需要在這三項(xiàng)上發(fā)力，而不是盯著那一點(diǎn)辦公費(fèi)。
辦公費(fèi)哪怕從200萬(wàn)減到150萬(wàn)，也只省了50萬(wàn)。但是存貨的基數(shù)一年是上億的，隨便省 1/1000，都是很大的金額。
于是，我們就針對(duì)占比前三的支出，做了一系列動(dòng)作。
就拿盯貨品來(lái)說(shuō)：
首先，提高貨物的周轉(zhuǎn)率。釋放更多的資金，迅速進(jìn)入下一輪循環(huán)。同樣的錢(qián)，帶來(lái)更多的利潤(rùn)。
其次，加強(qiáng)臨期管控。任何貨品，臨期的時(shí)候都會(huì)有報(bào)損，降低報(bào)損成本也是個(gè)發(fā)力點(diǎn)。
第三，供應(yīng)鏈發(fā)力。跟上游廠商談，如果貨品周轉(zhuǎn)得很慢，賣(mài)不好的可能就要退回廠商。
最后，搞好貨品組合管理。有的產(chǎn)品賺錢(qián)多，有的產(chǎn)品賺錢(qián)少，爆品但利潤(rùn)不高的產(chǎn)品，搭配高利潤(rùn)產(chǎn)品，通過(guò)這種貨品的組合，來(lái)提高整體的毛利率，同時(shí)也降低浪費(fèi)。
這樣一下來(lái)，老板想要的降本增效，就有了明顯的效果。
當(dāng)然，這只是簡(jiǎn)單介紹了一下這個(gè)案例。
2.成本結(jié)構(gòu)
圖表來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工處理，僅供參考
繼續(xù)看這張表，我們發(fā)現(xiàn)：
有些錢(qián)我們是無(wú)論如何都得花的，比如上班的通勤費(fèi)，吃飯的餐飲費(fèi)。
有些是跟我們的活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的，可以根據(jù)我們的收入水平，決定花多少錢(qián)，花到一個(gè)什么程度。比如制裝費(fèi)，女生買(mǎi)買(mǎi)口紅、買(mǎi)買(mǎi)香水，平常看個(gè)電影、喝個(gè)奶茶。
一定要花的錢(qián)，叫固定成本。與我們的活動(dòng)強(qiáng)度相關(guān)聯(lián)的錢(qián)，叫變動(dòng)成本。
回到企業(yè)中，同樣有固定成本和變動(dòng)成本，這叫做成本結(jié)構(gòu)。
當(dāng)我們看到這樣一個(gè)成本結(jié)構(gòu)表時(shí)，意味著什么——
固定成本往往代表著遭遇風(fēng)險(xiǎn)的可能性。固定成本越大的企業(yè)，遭遇虧損的可能性越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越高。
我們可以想像一個(gè)場(chǎng)景，如果從現(xiàn)在開(kāi)始沒(méi)有收入了，企業(yè)想要經(jīng)營(yíng)下去，那現(xiàn)在的積蓄能夠撐多久？
如果企業(yè)想長(zhǎng)治久安，想穩(wěn)，就需要有一個(gè)安全鏈資金，這是成本結(jié)構(gòu)帶來(lái)的啟發(fā)。
如果要預(yù)留安全鏈資金，管理上要做一個(gè)什么動(dòng)作？
意味著在現(xiàn)金盈余里面，有一部分錢(qián)是不能用的。我需要把錢(qián)分成幾堆，有一些是用于經(jīng)營(yíng)的，有一些是用于保命的。
當(dāng)生意很好，想要擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候，不能動(dòng)用保命的錢(qián)。
學(xué)會(huì)看成本結(jié)構(gòu)，除了提醒我們支出端要有抗風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)作外，還會(huì)啟發(fā)我們?cè)谑杖攵说男袨椤?/p>
比如，當(dāng)我看到這樣一個(gè)成本結(jié)構(gòu)，固定支出是一個(gè)巨大的數(shù)字，那我一定會(huì)想，如何才能不賠錢(qián)？
以開(kāi)服裝店舉例，一件衣服進(jìn)貨價(jià)50，售價(jià)200，每賣(mài)一件衣服可以賺150，一個(gè)月的店租要20萬(wàn)。
那我這個(gè)月要賣(mài)多少件衣服才能不虧損？大概1300件。
這對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和降本增效的意義是什么？
我一定會(huì)繼續(xù)想，這1300 件怎么落地？怎么執(zhí)行？
也就是說(shuō)，我們有了目標(biāo)，下一步，就是目標(biāo)的拆解。
可以按天拆，一天大概要賣(mài)40多件，賣(mài)不足，第二天就得補(bǔ)上。我們會(huì)去追這個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體的控制。
也可以按人拆，每個(gè)業(yè)務(wù)員每天要賣(mài)多少，也清楚了。還可以按SKU拆，按戰(zhàn)區(qū)拆，等等。
你還會(huì)考慮，星期一到星期五是什么售賣(mài)策略？星期六、星期天又怎么賣(mài)？不同商圈的店面又是什么不同的策略？
總之，當(dāng)我們鎖定1300的目標(biāo)的時(shí)候，就會(huì)通過(guò)各式各樣的拆解，讓它變得落地可執(zhí)行。
這個(gè)數(shù)，它本質(zhì)上代表著跟降本增效相關(guān)聯(lián)的一系列動(dòng)作。
從數(shù)字到行動(dòng)
當(dāng)我們提降本提效的時(shí)候，我們一定會(huì)關(guān)注執(zhí)行，一定會(huì)讓它回到可落地的層面。
實(shí)際上，像前面說(shuō)的目標(biāo)拆解，不管是按天也好、按人也好、按SKU也好，我們都是把它拆解到了任務(wù)層。
所有降本增效的動(dòng)作，都要回到任務(wù)層。
回到任務(wù)層是什么意思？要找到具體的責(zé)任人，要有指向性的數(shù)字和行動(dòng)，要有完成日期。
當(dāng)我們看個(gè)人消費(fèi)賬單的時(shí)候，會(huì)默認(rèn)這個(gè)錢(qián)是自己花的，同時(shí)知道花在什么地方。
回到企業(yè)里面，降本增效如何落地？也得找出錢(qián)是誰(shuí)花的，還得落實(shí)到具體的花錢(qián)項(xiàng)目上。
這樣，我們?cè)谌烁聝蓷l線上，同時(shí)確定了降本增效落地的工作。
這個(gè)時(shí)候，我們就可以形成一個(gè)針對(duì)具體事項(xiàng)、具體支出進(jìn)行管控的方案。
就拿責(zé)任人來(lái)說(shuō)，降本增效是財(cái)務(wù)的事嗎？是老板的事嗎？是業(yè)務(wù)的事嗎？
準(zhǔn)確地回答，誰(shuí)花錢(qián)就是誰(shuí)的事。
當(dāng)然，一般情況下，我們會(huì)讓一個(gè)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，比如，采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，這叫歸口管理。
在這種情況下，我們對(duì)外談判的能力就有保障，比如供應(yīng)商談判，每個(gè)人的能力是不一樣的，如果歸口到一個(gè)部門(mén)去負(fù)責(zé)，那么就能以公司統(tǒng)一的議價(jià)能力，去談到一個(gè)價(jià)格合理的供應(yīng)商，節(jié)省成本。
總之，為什么說(shuō)一定要以財(cái)務(wù)為抓手，做降本增效？
因?yàn)?，只有以?cái)務(wù)為抓手，才能落實(shí)到任務(wù)跟數(shù)字，才能根據(jù)財(cái)務(wù)的核算手段，鎖定到責(zé)任人。
這樣下來(lái)，不管是需要提高收入，還需要降低支出，還是去管控人員結(jié)構(gòu)，都變得可落地、可追蹤。才能真的把降本增效做起來(lái)。
本質(zhì)上，財(cái)務(wù)思維就是管理思維，是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的思維，是以財(cái)務(wù)為工具去管理我們的企業(yè)。
我們會(huì)去考慮每筆錢(qián)花得值不值，持續(xù)平衡花錢(qián)與掙錢(qián)，風(fēng)險(xiǎn)與收益，而不是一刀切，裁員砍項(xiàng)目。
存量時(shí)代，祝福所有企業(yè)都能練好經(jīng)營(yíng)管理基本功。
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