這期我們研究一下：如何做出一款讓人尖叫的產(chǎn)品？
研究這個(gè)課題，我們要核心研究一個(gè)人，這個(gè)人叫Tony Fadell，他最早是蘋(píng)果公司 iPod 部門主管。
2001 年，喬布斯重掌蘋(píng)果大權(quán)， Tony 就是那個(gè)時(shí)候加入蘋(píng)果，向喬布斯提出做 iPod 的想法。
可以說(shuō)， iPod 的成功徹底拯救了當(dāng)時(shí)正在淪落的蘋(píng)果，從此這個(gè)人被稱為 iPod 之父。此后， Tony 還負(fù)責(zé)前三代 iPhone 研發(fā)工作。
再后來(lái)，這個(gè)人離開(kāi)蘋(píng)果去創(chuàng)業(yè)，做的第一個(gè)產(chǎn)品叫 Nest恒溫器，這款產(chǎn)品可以記錄室內(nèi)溫度，根據(jù)我們每個(gè)人的習(xí)慣，將室溫調(diào)整到最舒服的狀態(tài)，同時(shí)還能幫你節(jié)能省錢。2014 年，谷歌花了大約 32 億美元收購(gòu)了Nest恒溫器。
2016 年，時(shí)代雜志做了一個(gè)評(píng)選，評(píng)選有史以來(lái)最具影響力的 50 款工具。Tony 做的三款產(chǎn)品， iPod 、 iPhone 和 Nest恒溫器都入選了。一個(gè)產(chǎn)品人能有一款產(chǎn)品入選就已經(jīng)很牛了，他居然三款產(chǎn)品都入選了，可見(jiàn)這是一個(gè)產(chǎn)品大牛。那我們要跟這個(gè)產(chǎn)品大牛學(xué)點(diǎn)什么？
我覺(jué)得主要有四點(diǎn)，我們依次破解一下：
打造讓人尖叫的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身可能并不重要
如果顛覆型產(chǎn)品有方法論，大約有三條
喬布斯是如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品故事的？
一款創(chuàng)新產(chǎn)品想盈利，要跨過(guò)哪些鴻溝？
打造讓人尖叫的產(chǎn)品，一定要化無(wú)形為有形
Tony Fadell 有一個(gè)觀點(diǎn)，他說(shuō)：做好產(chǎn)品，一定要「化無(wú)形為有形」。
什么意思？他覺(jué)得我們總是把注意力放到看得見(jiàn)、摸得著的事物上，忽略了那些看不見(jiàn)、摸不著的體驗(yàn)的重要性。
不要覺(jué)得做出一個(gè)有形的實(shí)際產(chǎn)品就大功告成了，把無(wú)形的體驗(yàn)融入到有形的產(chǎn)品里，才是一個(gè)成功的產(chǎn)品。這就是他所謂的化無(wú)形為有形。
無(wú)形指啥？就是客戶體驗(yàn)。客戶怎么注意到產(chǎn)品？他會(huì)不會(huì)考慮買這款產(chǎn)品？產(chǎn)品怎么安裝？怎么使用？怎么修理？甚至到退換環(huán)節(jié)都要做出精準(zhǔn)描述，并把整個(gè)過(guò)程可視化。當(dāng)你把這一切想清楚的時(shí)候，就是化無(wú)形為有形。你才能知道產(chǎn)品為什么能讓人尖叫、為什么好。
iPod 成功之后，很多人開(kāi)始向 Tony 推銷自己的硬件設(shè)備，他們總說(shuō) Tony 是硬件專家，一定會(huì)喜歡自己的想法。
但當(dāng)他們把引以為自豪、精心打磨的產(chǎn)品擺到 Tony 面前時(shí)， Tony 做的第一件事情是把它放到一邊，接著問(wèn)對(duì)方：如果沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品，你要怎么解決這個(gè)問(wèn)題？
Tony 問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，跟他的幾次職業(yè)經(jīng)歷有關(guān)，他從通用、到飛利浦、再到蘋(píng)果，跳槽越多越意識(shí)到，很多實(shí)體產(chǎn)品其實(shí)根本沒(méi)必要被制造出來(lái)，軟件就可以解決問(wèn)題了。
當(dāng)我們做產(chǎn)品或創(chuàng)造一種新事物的時(shí)候，常常會(huì)陷入自嗨境界，會(huì)頭腦發(fā)熱，好像覺(jué)得自己造了一件獨(dú)一無(wú)二的東西。而且，當(dāng)你自己做了一件好似獨(dú)一無(wú)二的東西之后，你非常容易只關(guān)注競(jìng)品，從而忽略替代品。
什么叫替代品？給大家解釋一下。
比如，預(yù)制菜的替代品不只是另一個(gè)品牌的預(yù)制菜，還有餓了么、美團(tuán)，樓下 711 和便利蜂，也就是原本這個(gè)產(chǎn)品替代型的解決方案，是跨品類存在的。
比如，愛(ài)奇藝的對(duì)手可能不是騰訊，而是抖音和小紅書(shū)。
比如，企業(yè)廣告片的競(jìng)爭(zhēng)者可能不是競(jìng)品廣告片，而是抖音里跳舞的小姐姐。
所以，當(dāng)我們?nèi)?chuàng)造一個(gè)新事物的時(shí)候，千萬(wàn)不要說(shuō)這個(gè)東西在市場(chǎng)上是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者的、是獨(dú)一無(wú)二的。
你要關(guān)注的是，這個(gè)東西如果不存在，有沒(méi)有替代型解決方案？如果沒(méi)有，這件東西才是有存在意義的。如果有，它是沒(méi)有存在意義的。
Tony 經(jīng)常說(shuō)，不要告訴我這個(gè)產(chǎn)品有什么特別之處，你要告訴我客戶旅程會(huì)因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品發(fā)生了什么改變。常常問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題，你才能創(chuàng)造真正有價(jià)值的產(chǎn)品。
因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品不僅僅是你的產(chǎn)品，它還是一套完整的客戶體驗(yàn)。雖然現(xiàn)在很多人談體驗(yàn)了，但我覺(jué)得大家有一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，總以為用戶拿到手里才算體驗(yàn)，其實(shí)不是的。
所謂的客戶體驗(yàn)是指整個(gè)客戶旅程，客戶看到、了解、購(gòu)買、使用、售后、復(fù)購(gòu)等全鏈條環(huán)節(jié)，接觸你產(chǎn)品的每一個(gè)關(guān)鍵觸點(diǎn)怎么想，怎么做。
Tony Fadell 把客戶旅程分成了 7 個(gè)大環(huán)節(jié)。第一個(gè)環(huán)節(jié)叫感知，第二個(gè)環(huán)節(jié)叫教育，第三個(gè)環(huán)節(jié)叫獲取，第四個(gè)環(huán)節(jié)叫熟悉，第五環(huán)節(jié)叫使用，第六個(gè)環(huán)節(jié)叫支持，第七個(gè)環(huán)節(jié)叫忠誠(chéng)。
▲ 客戶旅程圖譜
為什么客戶旅程很重要？因?yàn)榭蛻舨粫?huì)區(qū)分這是你的產(chǎn)品，這是你的廣告，這是你的銷售代表，這是你的應(yīng)用程序，他沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，只要他在「客戶旅程」中有一點(diǎn)不滿意，他就認(rèn)為是你公司的問(wèn)題，客戶會(huì)覺(jué)得這都是一回事。你的客戶旅程就代表了客戶對(duì)你的印象。
我們舉個(gè)例子，Tony Fadell 一開(kāi)始做 Nest恒溫器的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)天天琢磨人工智能怎么設(shè)計(jì)、使用界面怎么回事、電子機(jī)械部件顏色等等，全部都是和實(shí)體產(chǎn)品有關(guān)的問(wèn)題
后來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)自己犯了一個(gè)致命錯(cuò)誤。用戶雖然買的是一個(gè)實(shí)體恒溫器，但是他們使用頻率最高的其實(shí)是APP。用戶會(huì)在回家路上打開(kāi)APP，調(diào)高家中暖氣，會(huì)查看空調(diào)開(kāi)了多久，會(huì)看這個(gè)月能源使用情況，如果有問(wèn)題還可以進(jìn)入APP，通過(guò) APP 進(jìn)入這個(gè)社區(qū)，讓客服在線解答所有疑難問(wèn)題。他們統(tǒng)計(jì)了一下，大約 70% 的客戶體驗(yàn)直接來(lái)自于使用這個(gè)APP，而不是實(shí)體恒溫器產(chǎn)品。
所以，當(dāng)我們面對(duì)客戶旅程的時(shí)候，要在做產(chǎn)品之前，就把客戶體驗(yàn)考慮進(jìn)去，而不是我們做完產(chǎn)品之后再考慮客戶旅程。尤其是你不能等產(chǎn)品出來(lái)之后再去考慮營(yíng)銷問(wèn)題，因?yàn)闋I(yíng)銷包含在客戶旅程之內(nèi)，應(yīng)該在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，就從客戶旅程中找到做營(yíng)銷的方法。
Nest恒溫器是怎么做營(yíng)銷的？
他們?cè)诳蛻袈贸讨邪l(fā)現(xiàn)一個(gè)障礙。測(cè)試人員測(cè)試的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，在一切進(jìn)展順利的情況下，一個(gè)用戶安裝 Nest恒溫器平均要一個(gè)小時(shí)。如果一個(gè)客戶買了我的恒溫器，需要花一個(gè)小時(shí)時(shí)間自己安裝，體驗(yàn)感會(huì)非常非常差。
他們又查了一輪發(fā)現(xiàn)，客戶大部分時(shí)間，尤其在前半個(gè)小時(shí)，其實(shí)不是在安裝，而是在找安裝工具，把鉗子、螺絲釘這樣的安裝工具都找來(lái)，才能開(kāi)始安裝恒溫器。工具備齊之后安裝就很快了，大約 20 分鐘就能裝完。
到這一步，可能大部分公司就松了一口氣了，覺(jué)得實(shí)際安裝只需要 20 分鐘，這個(gè)問(wèn)題解決了，但其實(shí)真實(shí)情況是一個(gè)客戶如果買了這個(gè)恒溫器，安裝到第 5 分鐘的時(shí)候，如果還沒(méi)安裝完，他就會(huì)翻白眼，非常惱火，非常沮喪。
所以， Tony 就給產(chǎn)品附加了一個(gè)新組件，一把很小型螺絲刀。
這個(gè)螺絲刀大約有手掌大小，而且配備了四個(gè)不同樣式的刀頭。更重要的是，它是一把觸手可及的螺絲刀，用戶不用再花半個(gè)小時(shí)時(shí)間去找螺絲刀了，馬上就能拿在手里去安裝這個(gè)恒溫器，他們后來(lái)發(fā)現(xiàn)，螺絲刀不僅是一個(gè)五星工具，還變成了一個(gè)營(yíng)銷工具，它幫助很多客戶記住了這個(gè)品牌，并且?guī)椭麄儛?ài)上了產(chǎn)品。
很多顧客在給孩子的玩具車換電池的時(shí)候，或者組裝家里很多東西的時(shí)候，都會(huì)拿起 Nest恒溫器的螺絲刀。
那一瞬間，其他東西變成了附著物，螺絲刀變成了主角。而且，很多記者寫(xiě)了有關(guān)于螺絲刀的文章報(bào)道這個(gè)事情。這個(gè)螺絲刀出現(xiàn)在很多用戶五星好評(píng)里。
你看，這就是一種免費(fèi)公關(guān)，一種免費(fèi)口碑宣傳。在 Nest 公司前臺(tái)，他們甚至放的不是糖果，而是一碗螺絲刀。因?yàn)檫@個(gè)螺絲刀已經(jīng)變成了整個(gè)公司用戶體驗(yàn)的象征。
但是，正因?yàn)檫@個(gè)螺絲刀很精致，而且有 4 把不同的刀頭，每一把螺絲刀都在蠶食這個(gè)公司的利潤(rùn)，所以每隔一段時(shí)間就會(huì)有一幫員工建議停止生產(chǎn)這個(gè)螺絲刀，因?yàn)樗麄冇X(jué)得增加了銷售成本。
但是 Tony 說(shuō)，他們不明白的是，螺絲刀不是直接的銷售成本，而是一筆營(yíng)銷費(fèi)用。因?yàn)檫@把螺絲刀省去了我們多少網(wǎng)絡(luò)口碑維護(hù)費(fèi)用和廣告費(fèi)用。所以，它是一個(gè)營(yíng)銷成本，不是一個(gè)銷售成本。
我們介紹了，Nest 通過(guò)設(shè)計(jì)了一把螺絲刀，徹底優(yōu)化了客戶旅程。
但馬上問(wèn)題就來(lái)了，當(dāng)我們想描繪客戶旅程的時(shí)候，我們?cè)趺茨芫珳?zhǔn)描繪出我這個(gè)產(chǎn)品的客戶旅程？因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品不一樣，客戶的體驗(yàn)不一樣，客戶旅程也不一樣。
你想，買一罐可樂(lè)和買一輛汽車客戶旅程就是完全不一樣的，汽車要復(fù)雜很多。
Tony 給了兩個(gè)非常具體的方法，我覺(jué)得非常實(shí)用，推薦給大家。
第一個(gè)方法，當(dāng)我們想描繪客戶旅程的時(shí)候，首先你要拿出一張紙、一支筆，或者打開(kāi)你的電腦，寫(xiě)下你想從早期用戶里那里得到的反饋是什么？你想看到什么樣的標(biāo)題？你想看到什么樣的新聞？你想喚起用戶內(nèi)心什么樣的感受？把這些都寫(xiě)下來(lái)，你要讓這些東西可見(jiàn)化、實(shí)體化，從你的腦子里抽離出來(lái)，落實(shí)到可觸摸的東西上。
千萬(wàn)不要等產(chǎn)品完成之后再干這事兒，一定要在規(guī)劃產(chǎn)品功能之前就設(shè)計(jì)好整個(gè)旅程，要提前干。
方法二，也是特別有意思的一個(gè)方法，叫給客戶寫(xiě)人物小傳。
當(dāng)我們做產(chǎn)品的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)做人物畫(huà)像，我們會(huì)說(shuō)我們的產(chǎn)品目標(biāo)人群是 25 歲到 35 歲的女性，一二線白領(lǐng)為主，月收入大約是 5000 到 8000 塊錢等等，但是這些數(shù)據(jù)描述都是一種機(jī)械的描述。
面對(duì)這樣的數(shù)據(jù)，你是沒(méi)法去優(yōu)化和描摹客戶旅程的，因?yàn)閿?shù)據(jù)給你的是一個(gè)個(gè)冰冷的準(zhǔn)確答案，沒(méi)法告訴你客戶喜好什么，不喜好什么。但真正的客戶旅程，就是要你發(fā)現(xiàn)客戶的感性元素是什么。所以，你不能只收集數(shù)據(jù)。
Tony 怎么做的？Tony 在收集完所有數(shù)據(jù)之后，會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)給用戶創(chuàng)建真正的角色。比如他做 Nest 的時(shí)候，就給他的目標(biāo)用戶創(chuàng)建了兩個(gè)不同角色，一個(gè)男人，一個(gè)女人。
他說(shuō)，我這個(gè)男性用戶角色，熱衷科技，鐘愛(ài)iPhone，總是在尋找一些很酷的新鮮玩意，而女人是家里說(shuō)了算的那個(gè)人，她決定家里買什么不買什么。她喜歡很漂亮的東西，但是對(duì)這種嶄新的發(fā)燒友技術(shù)產(chǎn)品不太感興趣。
而且，他們還給這兩個(gè)人取了名字，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的形象，根據(jù)他們的興趣、孩子、工作分別制作了一個(gè)情緒板。
在這個(gè)情緒板里，他們會(huì)描述這個(gè)男人和這個(gè)女人會(huì)喜歡什么樣的品牌，他們最在意自己房子裝修的哪一個(gè)部分，他們會(huì)把多少錢花在冬天的取暖費(fèi)上。
你看，描繪得非常細(xì)致。而且，他們還設(shè)計(jì)了一些情節(jié)，他們會(huì)通過(guò)表情分析來(lái)了解，這個(gè)男人為什么會(huì)拿起這個(gè)盒子。如此他就可以判斷，他怎么去說(shuō)服他的老婆同意購(gòu)買這個(gè)新鮮玩意兒。
隨著時(shí)間推移，他們還拓展了客戶角色人物小傳，加了更多角色進(jìn)來(lái)，包括夫妻角色、家庭朋友角色、室友角色，會(huì)設(shè)想這些角色到底會(huì)喜歡什么？會(huì)在什么樣的情節(jié)下去買這款產(chǎn)品？
你看， Tony 做的事情就是把所有抽象數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成非常具體、有溫度、可感知的人物描摹畫(huà)像。
回顧一下，打造讓人尖叫的產(chǎn)品，為什么產(chǎn)品本身可能不重要？因?yàn)樽钪匾氖钱a(chǎn)品體驗(yàn)，很多東西都是無(wú)形的。
所以，做產(chǎn)品最關(guān)鍵的一點(diǎn)叫化無(wú)形為有形，你在產(chǎn)品規(guī)劃期就要把整個(gè)客戶旅程想一遍，把客戶旅程融入到早期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品規(guī)劃中。
如果顛覆有方法論，大約有三條
喬布斯之后，大家經(jīng)常喊顛覆，但是真正顛覆世界的企業(yè)其實(shí)就那么幾個(gè)，大部分企業(yè)在我看來(lái)就是給這個(gè)商業(yè)世界撓癢癢而已。如果你是一個(gè)想做出顛覆世界產(chǎn)品的人，你要怎么搞？
總結(jié)下來(lái)， Tony 的方法論有三點(diǎn)：
1）顛覆的前提是能被理解
顛覆很好，但過(guò)度顛覆不好。顛覆的前提一定是讓消費(fèi)者能夠理解你的產(chǎn)品。
比如谷歌眼鏡就是個(gè)失敗的例子。2012 年 4 月，谷歌就發(fā)布了這個(gè)眼鏡，它的功能幾乎跟智能手機(jī)差不多，可以通過(guò)聲音控制拍照、視頻通話、辨別方向、上網(wǎng)沖浪、處理文字信息，發(fā)電子文件……只不過(guò)智能眼鏡的處理方式比較智能，是通過(guò)聲音或者身體的一些動(dòng)作來(lái)控制這些事情，不像手機(jī)是通過(guò)按鍵來(lái)操作的。
這款眼鏡的問(wèn)題是什么？雖然它的外觀用途很多地方都是新的，但消費(fèi)者搞不清楚它的核心用途。你看，它所有的功能幾乎都是手機(jī)能替代的，而且這款眼鏡有很大bug。
首先它續(xù)航時(shí)間很有問(wèn)題，官方報(bào)的續(xù)航時(shí)間是 4 個(gè)小時(shí)，但如果說(shuō)你看視頻，可能二三十分鐘這個(gè)眼鏡就沒(méi)電了。最夸張的是它被控訴侵犯隱私，就是戴眼鏡的時(shí)候，用戶不太知道你到底有沒(méi)有在拍我。國(guó)外很重視個(gè)人隱私，所以這款眼鏡后來(lái)就下架了。一個(gè)具備很高創(chuàng)新性的產(chǎn)品，就這樣去喪失了市場(chǎng)。
在我看來(lái)，谷歌眼鏡最大的問(wèn)題就是消費(fèi)者沒(méi)法一下子 get 到它的用途在哪。
但是你看蘋(píng)果的Vision Pro，同樣都是 VR 頭盔設(shè)備，這款產(chǎn)品的商業(yè)場(chǎng)景就非常具體。用戶拿來(lái)一戴一看就是給家庭影音場(chǎng)景使用的，能明確感知到它到底要干嘛。
總結(jié)下來(lái)，顛覆性產(chǎn)品，不管怎么顛覆，一定得讓消費(fèi)者能直觀理解它的用途。記住，是直觀理解。
我們?cè)倥e個(gè)成功的例子。
iPod 第一代是沒(méi)有音樂(lè)商店的。為什么沒(méi)有音樂(lè)商店？不是因?yàn)楫?dāng)時(shí)喬布斯和 Tony 沒(méi)有想起來(lái)做音樂(lè)商店。在研發(fā) iPod 的時(shí)候，他們就規(guī)劃了 iTunes 各種功能，但當(dāng)時(shí)沒(méi)有時(shí)間落實(shí)這些功能。而且，他們覺(jué)得產(chǎn)品顛覆已經(jīng)足夠多了，讓人們從 CD 轉(zhuǎn)到MP3已經(jīng)是一個(gè)巨大的飛躍，如果再讓他們往前跳一步，用戶沒(méi)有平衡的時(shí)間。
因此 iPod 第一代放棄了音樂(lè)商店。當(dāng)?shù)诙姹?、第三個(gè)版本出來(lái)的時(shí)候，再添加一個(gè)數(shù)字音樂(lè)市場(chǎng)就變成一個(gè)順理成章的事情。
所以，顛覆性產(chǎn)品不管怎么顛覆，一定得讓消費(fèi)者能直觀理解它的用途。我再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍這個(gè)觀點(diǎn)：顛覆性產(chǎn)品不管怎么顛覆，一定得讓消費(fèi)者能直觀理解它的用途。
2）要想做到顛覆市場(chǎng)，往往只顛覆一個(gè)環(huán)節(jié)不夠。
我們常常覺(jué)得做出一個(gè)顛覆性產(chǎn)品，就足夠顛覆世界了。其實(shí)不是的，如果你想顛覆整個(gè)市場(chǎng)，只從產(chǎn)品本身上顛覆是不夠的，往往你的生產(chǎn)、你的銷售、你的推廣、你的服務(wù)，都需要顛覆，你才最終能贏。
我們還是舉 Nest恒溫器的例子。
Nest恒溫器最大對(duì)手叫霍尼韋爾恒溫器。當(dāng)他想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)霍尼韋爾是不可被打敗的。當(dāng)時(shí)這恒溫器這個(gè)品類不是在網(wǎng)上出售，消費(fèi)者沒(méi)法去貨比三家，只能在五金店去購(gòu)買。而且，恒溫器安裝非常復(fù)雜，沒(méi)法自己動(dòng)手安裝，只能找維修人員上門幫你安裝，花好長(zhǎng)時(shí)間才能把它裝好。
當(dāng)時(shí)還有一個(gè)情況是，如果你的空調(diào)壞了，或者家里的加熱器壞了，還得花錢再買一個(gè)新的恒溫器，不管你需不需要這個(gè)恒溫器。所以當(dāng)時(shí)的空調(diào)維修人員每多賣一套霍尼韋爾的恒溫器，廠家就會(huì)給他一筆提成。如果賣的恒溫器足夠多，霍尼韋爾就會(huì)送他去夏威夷度假。服務(wù)的壟斷、利益的捆綁，讓它變成一個(gè)壟斷市場(chǎng)的品牌。
這樣的情況下，銷售人員、維修人員是沒(méi)有動(dòng)力賣Nest恒溫器的。盡管你的產(chǎn)品很好，但你一不提供足夠的銷售獎(jiǎng)金，二不能送他們?nèi)ザ燃?，所以你沒(méi)法跟這個(gè)老品牌去競(jìng)爭(zhēng)。
Nest恒溫器怎么辦？唯一能打敗對(duì)手的方法就是繞開(kāi)現(xiàn)有渠道，去一個(gè)之前從未銷售過(guò)恒溫器的地方去做銷售。
他們開(kāi)辟的第一個(gè)零售合作伙伴就是國(guó)外的百思買。百思買是全球最大的家用電器和電子零售集團(tuán)。當(dāng)時(shí)的恒溫器一直在五金店賣，Nest恒溫器是第一個(gè)進(jìn)入線下零售渠道的。
一開(kāi)始，百思買甚至都不知道把這個(gè)產(chǎn)品放在哪，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)貨架賣恒溫器。
Tony 告訴百思買，我不想要一個(gè)恒溫器的過(guò)道，因?yàn)閱为?dú)一個(gè)恒溫器的過(guò)道品類太小了，沒(méi)有用。我要一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)家庭通道，所有的互聯(lián)網(wǎng)家庭產(chǎn)品都可以擺在這個(gè)通道上。Nest恒溫器進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的目的不是顛覆百思買，但是因?yàn)橘u恒溫器，只能和百思買一起發(fā)明了互聯(lián)網(wǎng)家庭過(guò)道這樣一個(gè)貨架。
從這個(gè)例子我們看出：顛覆不能只是在產(chǎn)品上顛覆，你必須要顛覆營(yíng)銷鏈條上的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
我們?cè)倥e個(gè)例子。
比如，特斯拉最開(kāi)始做了電動(dòng)汽車，這已經(jīng)是對(duì)行業(yè)很大的一個(gè)顛覆和沖擊了，但是隨著全球各種的造車勢(shì)力的加入，電動(dòng)汽車這個(gè)事已經(jīng)沒(méi)那么高的技術(shù)含量了，所以特斯拉開(kāi)始在各個(gè)非產(chǎn)品環(huán)節(jié)做顛覆，他們?cè)诔潆娋W(wǎng)絡(luò)、自動(dòng)駕駛技術(shù)、電池服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都做了顛覆。
再重復(fù)一下第二個(gè)觀點(diǎn)：
顛覆不能只是在產(chǎn)品上顛覆，你的生產(chǎn)、銷售、推廣、服務(wù)都可能需要顛覆，最終才能贏得市場(chǎng)。
3）第一次顛覆是殺死對(duì)手，第二次顛覆是殺死自己。
產(chǎn)品顛覆分第一次顛覆和第二次顛覆。第一次顛覆是殺死對(duì)手，第二次顛覆是殺死自己。
當(dāng)年 iPod 擊敗了所有 MP3 播放器，大約占據(jù)了全球市場(chǎng) 85% 的份額，其他人根本沒(méi)法與 iPod 競(jìng)爭(zhēng)。
但后來(lái)，大部分手機(jī)制造商都開(kāi)始琢磨從這里分一杯羹，他們開(kāi)始把手機(jī)變成 MP3 播放器，并且短信、游戲、音樂(lè)可以集合到一個(gè)設(shè)備上，用戶不再需要分別買不同的設(shè)備。
與此同時(shí)，手機(jī)快速普及，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)變得速度更快、質(zhì)量更高、價(jià)格更便宜?？深A(yù)見(jiàn)的是，過(guò)不了多久，所有人都會(huì)通過(guò)手機(jī)去聽(tīng)音樂(lè)，不再需要 MP3 這樣的播放器產(chǎn)品，也不太需要必須把一首音樂(lè)下載下來(lái)才能聽(tīng)。
所以，蘋(píng)果公司做了第二次顛覆，就是殺死自己，用 iPhone 殺死 iPod 。
總結(jié)下來(lái)，如果顛覆有方法論，大約就這三條。
第一，顛覆的前提是能被理解，不管怎么顛覆，一定得讓消費(fèi)者能直觀理解它的用途。
第二，如果你想顛覆整個(gè)市場(chǎng)，往往只顛覆一個(gè)環(huán)節(jié)不夠，你的生產(chǎn)、銷售、推廣、服務(wù)可能都需要顛覆，最終才能贏得市場(chǎng)。
第三，第一次顛覆是殺死對(duì)手，第二次顛覆是殺死自己。我們一定要有殺死自己的勇氣。
一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者一定要明白，打造讓人尖叫的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身沒(méi)你想象中重要，用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)更加重要。而且，擁有一款讓人尖叫的產(chǎn)品僅僅是開(kāi)始，你還要懂得塑造產(chǎn)品故事，并合理設(shè)計(jì)產(chǎn)品讓產(chǎn)品盈利。
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